Nel 2017, James Dacombe ha lasciato le superiori per fondare CoMind, una startup attiva nel monitoraggio cerebrale. Quattro anni dopo, ha ottenuto una Thiel Fellowship per rinunciare al college e costruire la sua prima impresa. Oggi il venticinquenne è il più giovane miliardario self-made d’Europa grazie a Olix, la sua azienda di chip nata due anni fa, oltre a una quota non resa nota in CoMind, che continua a gestire separatamente.

La scalata di Olix

Fondata nel 2024 e con sede a Londra, Olix ha triplicato il proprio valore in sei mesi raggiungendo i 3,3 miliardi di dollari a inizio agosto, dopo aver raccolto 312 milioni di dollari da investitori tra cui la società d’investimento con sede a New York Fundomo, il progettista di chip quotato al Nasdaq Arm, il fondo quantitativo americano Hudson River Trading e il co-fondatore di Netflix Reed Hastings.

Anche il fondo Sovereign AI del governo britannico ha sostenuto Olix nel round. La nuova operazione spinge Dacombe, che possiede circa il 30% della società, nel club dei patrimoni a tre virgole. Il manager detiene inoltre una quota del 12% in CoMind, che ha raccolto 102,5 milioni di dollari nell’agosto 2025 senza tuttavia comunicare la propria valutazione. Olix e CoMind non hanno risposto alla richiesta di un commento da parte di Forbes.

Dacombe è uno degli undici miliardari self-made al mondo con meno di 30 anni, e uno dei soli quattro residenti al di fuori degli Stati Uniti.

I giovani miliardari under 30 in Europa

Il miliardario self-made europeo più giovane dopo Dacombe è Arvid Lunnemark, co-fondatore della nota piattaforma di e-learning e scrittura codice via IA Cursor. Lo svedese si è trasferito negli Stati Uniti per frequentare il Mit e ha co-fondato l’azienda con tre compagni di università nel 2022. Oggi residente a San Francisco, Lunnemark (26 anni) e i suoi tre soci hanno quasi raddoppiato le proprie fortune a un valore stimato di 2,4 miliardi di dollari ciascuno venerdì scorso, in seguito all’acquisizione di Cursor da parte di SpaceX per 60 miliardi di dollari. Il co-fondatore più anziano di Cursor, il cittadino pakistano Sualeh Asif, ha anch’egli 26 anni.

Coincidenza vuole che ci sia un altro miliardario svedese di 26 anni la cui fortuna è quasi raddoppiata all’inizio di questa settimana. Fabian Hedin, co-fondatore di Lovable, vive a Stoccolma ed è più vecchio di Lunnemark di soli pochi mesi; è diventato miliardario a dicembre, quando la sua startup di vibe coding ha raccolto fondi a una valutazione di 6,6 miliardi di dollari. Lovable ha annunciato all’inizio di questa settimana di aver chiuso un altro round da 400 milioni di dollari a una valutazione di 13,3 miliardi, quasi raddoppiando il patrimonio netto di Hedin a circa 3,1 miliardi di dollari.

Il boom delle startup negli Usa: chi è il più giovane miliardario al mondo

Questi giovani titani fanno parte di un boom globale delle startup che sta sfornando miliardari sempre più giovani a un ritmo frenetico. Negli Stati Uniti, il titolo di più giovane miliardario self-made ha cambiato proprietario diverse volte soltanto nell’ultimo anno. Attualmente, il più giovane miliardario self-made al mondo è l’americano Surya Midha, che aveva 22 anni quando Mercor — la startup di recruiting basata sull’IA da lui co-fondata — ha raccolto fondi a una valutazione di 10 miliardi di dollari ad ottobre, portando il suo patrimonio netto a circa 2,2 miliardi di dollari. Midha supera di poco i suoi co-fondatori Brendan Foody e Adarsh Hiremath, entrambi più giovani di circa due mesi (oggi hanno tutti 23 anni). Midha ha sottratto il titolo a Shayne Coplan di Polymarket (28 anni), che a sua volta lo aveva strappato poche settimane prima ad Alexandr Wang di Scale AI (29 anni).

Come funzionano i chip di Olix e la sfida a Nvidia

La grande scommessa di Dacombe si basa sull’idea che non abbia senso utilizzare i potenti chip di Nvidia per qualsiasi operazione. Il suo piano prevede invece di sviluppare chip specializzati per le diverse fasi di inferenza di un modello di IA — il momento in cui il modello genera un output — anziché impiegare un unico tipo di processore. I suoi chip sono inoltre fotonici, il che significa che i dati si spostano tra di essi sotto forma di luce anziché di segnali elettrici, contribuendo a ridurre ritardi e consumi energetici. L’azienda evita inoltre deliberatamente l’hardware di memoria a elevata banda, attualmente molto costoso e scarso sul mercato. Olix prevede di consegnare i primi esemplari ai clienti entro la seconda metà del 2027, secondo quanto riportato in un comunicato stampa aziendale.

La corsa all’hardware per l’IA

La concorrenza nel settore è in rapida crescita. La californiana d-Matrix è sostenuta da Microsoft e sta già vendendo i suoi chip Corsair, mentre startup come MatX, Etched e la londinese Fractile hanno raccolto ingenti capitali nell’ultimo anno.

Anche Nvidia si sta muovendo sullo stesso fronte. A dicembre, il colosso dei chip ha siglato un accordo di licenza da 20 miliardi di dollari con Groq, produttore di chip fondato da Jonathan Ross, ex collaboratore sui primi accordi relativi ai chip TPU di Google. Dacombe, pur non avendo mai lavorato nel settore dei semiconduttori prima di fondare Olix, ritiene che la sua esperienza con la fotonica in CoMind possa garantire alla nuova startup un vantaggio rispetto a Groq e agli altri giganti del settore. I capitali per finanziare tutte queste idee non mancano, ma il piatto ricco andrà a chi riuscirà a imporre la propria tecnologia.

Come ha dichiarato di recente Dacombe al Financial Times: “Oggi, con un premio economico così elevato derivante dalla capacità di far girare modelli linguistici molto grandi e potenti in modo rapido, per un numero elevato di utenti e a costi contenuti, conviene davvero frammentare l’architettura e disporre di silicio personalizzato e performante per questo specifico compito”.

L’articolo Chi è James Dacombe, il più giovane miliardario self-made d’Europa è tratto da Forbes Italia.

Shein punta a una valutazione di circa 25 miliardi di dollari per il suo sbarco alla Borsa di Hong Kong, riducendo le aspettative rispetto ai quasi 100 miliardi toccati quattro anni fa. Secondo quanto riportato da Reuters, il colosso del fast fashion con sede a Singapore prevede di lanciare l’offerta pubblica iniziale entro la fine della settimana, adeguando le stime al ribasso per far fronte alle attuali condizioni di mercato. La cifra rappresenta un ridimensionamento anche rispetto al target di 30-40 miliardi di dollari ipotizzato soltanto all’inizio di agosto.

LEGGI ANCHE: Shein prepara l’Ipo a Hong Kong: ma la valutazione scende a 30 miliardi di dollari, lontana dai 98 del 2022

I fatti principali

• Shein punta a un valore aziendale di circa 25 miliardi di dollari per la quotazione a Hong Kong, in forte calo rispetto ai 98,2 miliardi raggiunti nel 2022.
• Secondo indiscrezioni raccolte da Reuters, l’azienda intende lanciare l’offerta pubblica iniziale entro la fine della settimana.
• Il target attuale segna una riduzione rispetto ai 30-40 miliardi di dollari di inizio del mese.
• La scelta di abbassare il prezzo riflette la volontà del gruppo di adottare un profilo prudente per superare la cautela della comunità finanziaria e completare l’operazione.

Il contesto

Nel 2022, al culmine di un round di finanziamento privato, Shein valeva 98,2 miliardi di dollari. L’anno successivo la valutazione era già scesa a 64 miliardi, mentre all’inizio di questo mese le stime degli analisti spaziavano ancora tra i 30 e i 40 miliardi di dollari.

A pesare su questo progressivo ridimensionamento sono stati due fattori principali: il rallentamento della crescita delle vendite dopo il boom del periodo pandemico e un quadro normativo internazionale sempre più stringente per il commercio elettronico transfrontaliero. Con la scelta di posizionarsi a quota 25 miliardi, la società punta ora su un prezzo più basso e prudente per conquistare la fiducia degli investitori e portare a termine il collocamento.

Con un valore atteso di 25 miliardi di dollari, Shein si posiziona su livelli simili a quelli del colosso svedese H&M, che ne vale circa 26. Resta invece lontano dai vertici del settore: Fast Retailing, il gruppo giapponese che controlla Uniqlo, supera i 160 miliardi di dollari di capitalizzazione, mentre la spagnola Inditex, proprietaria di Zara, ne vale oltre 200.

A margine

Secondo quanto riferito da Reuters, diversi investitori che hanno partecipato alle presentazioni per l’Ipo o analizzato i bilanci dubitano che Shein possa ritrovare i tassi di crescita del 2022, quando aveva raggiunto una valutazione di 98,2 miliardi di dollari. Una stima al ribasso ha inoltre un impatto diretto sulla struttura del capitale: in base agli accordi previsti per la quotazione, se il valore scende sotto determinate soglie la società è tenuta a compensare i primi investitori attraverso l’emissione di nuove azioni.

Chi è il miliardario dietro Shein

Sky Xu è il cofondatore e amministratore delegato di Shein, la piattaforma di e-commerce cresciuta con le vendite di abbigliamento ultra-economico a clienti in oltre 150 Paesi. Sostenuta da investitori come HongShan (ex Sequoia China), l’azienda ha basato la sua espansione sui prezzi bassi e sull’uso dei canali digitali.

Nel 2023 Xu ha cercato di diversificare il modello di business stringendo un’intesa con Sparc Group, gestore del marchio Forever 21, per distribuire i prodotti Shein nei punti vendita fisici negli Stati Uniti. Il percorso verso la quotazione ha però incontrato diversi ostacoli: dopo i problemi normativi che hanno bloccato i progetti di sbarco a Wall Street e a Londra, il gruppo ha spostato il focus sulla Borsa di Hong Kong. Secondo le stime di Forbes, il patrimonio personale di Xu è oggi di circa 6 miliardi di dollari.

L’articolo Ipo Shein, la valutazione scende ancora: si punta a 25 miliardi è tratto da Forbes Italia.

Una cifra mai vista prima d’ora per una vettura nuova venduta all’asta. La prima auto elettrica prodotta dalla Ferrari è stata venduta per 40 milioni di dollari alla Monterey Car Week in California. Si tratta di “Chassis 0”, esemplare Tailor Made della prima vettura elettrica, con numero di telaio zero. L’evento ha segnato l’ingresso del Cavallino Rampante nel mercato dei veicoli elettrici, un settore dominato dalla Tesla di Elon Musk e dalle case automobilistiche cinesi.

Le polemiche per il suo stile

La Ferrari Luce è stata ideata dal designer britannico dell’iPhone Sir Jony Ive e da Marc Newson del collettivo LoveFrom, realizzata con il programma Tailor Made per le vetture su misura, sviluppato insieme al Ferrari Design Studio, guidato da Flavio Manzoni. E proprio questo ha suscitato molte polemiche già dalla sua presentazione a fine maggio, per il suo stile che, secondo alcuni critici, si differenzia molto dal design tradizionale del marchio. L’ex presidente della Ferrari Luca Cordero di Montezemolo ha dichiarato che il nuovo modello “rischia di distruggere una mito”. Il giorno dopo il lancio, il prezzo delle azioni è sceso in Borsa.

Si tratta inoltre della prima Ferrari completamente elettrica, elemento nuovo nel gruppo del Cavallino.

Una vettura unica e irripetibile

La nuova Ferrari Luce presenta dettagli ricercati e personalizzati: un modello all’avanguardia nei campi del design, dei materiali e del colore. Sviluppa il proprio concetto attorno al tema della luce, interpretata attraverso il bianco e la sua capacità di trasformare la percezione delle superfici.

La carrozzeria è rifinita in Madreperla Semi-Gloss, creata specificamente per l’esemplare: a seconda dell’intensità della luce, cambia la sfumatura del colore. L’interno è rivestito in pelle metallizzata Le Mans in Perla, con elementi Grigio Corvara. Il materiale è stato ricavato da pelli svizzere accuratamente selezionate. Anche i cerchi e il logo Ferrari sono stati realizzati appositamente.

Non è noto però il nome dell’acquirente, in quanto non è stato rivelato da Sotheby’s. Il ricavato della vendita sarà interamente devoluto ai programmi educativi della Fondazione Ferrari per le nuove generazioni.

Il primato precedente era di un’altra auto Ferrari, una Daytona SP3 Tailor Made, che raccolse 26 milioni di dollari in un’asta del 2025.

L’articolo Ferrari Luce da record: la prima elettrica di Maranello è stata venduta all’asta per 40 milioni di dollari è tratto da Forbes Italia.

Contenuto tratto dal numero di agosto 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

IRPLAST – BRANDVOICE | paid program

Irplast ha varato una strategia per rendere più sostenibile tutto il ciclo di vita del packaging, con interventi che vanno dalla riduzione degli spessori al recupero degli scarti. Un progetto accelerato ora dalla relazione con Toppan, gruppo giapponese di cui fa parte dal 2025.

Irplast accelera sul packaging circolare tra nuovi investimenti e sinergie con Toppan

Il packaging è diventato uno degli snodi centrali dell’economia circolare. Non rappresenta più soltanto uno strumento di protezione, conservazione e comunicazione del prodotto, ma una leva industriale per ridurre l’impatto ambientale, preservare la qualità degli alimenti e rispondere a un quadro normativo europeo sempre più orientato alla riciclabilità, all’impiego di materiali riciclati e all’efficienza nell’uso delle risorse.

In questo scenario si inserisce il percorso di crescita di Irplast, azienda italiana specializzata nella produzione di film Bopp (polipropilene biorientato) a stiro simultaneo, etichette e nastri adesivi stampati. Con soluzioni in polipropilene sostenibili e progettate per essere riciclate, l’azienda si propone come partner industriale per i brand che intendono evolvere verso modelli di packaging più circolari, senza rinunciare alle prestazioni tecniche richieste dal mercato.

Nel 2025 la società è entrata nel gruppo giapponese Toppan ed è guidata da Fausto Cosi, amministratore delegato e presidente. “L’ingresso nel gruppo Toppan ha ulteriormente rafforzato la nostra visione, accelerando un piano di sviluppo fondato su tre direttrici strategiche: leadership tecnologica, transizione green e valorizzazione delle sinergie industriali internazionali”, spiega Cosi. “Un percorso che punta a consolidare il posizionamento di Irplast sui mercati europei e globali, facendo leva su innovazione di prodotto, capacità industriale e sostenibilità”.

Un investimento 
da oltre 60 milioni di euro

Elemento centrale di questa strategia riguarda lo stabilimento di Atessa, in Abruzzo, dove Irplast ha installato una nuova linea produttiva realizzata da Brückner Maschinenbau, azienda specializzata negli impianti industriali per la produzione di film plastici ad alte prestazioni. L’impianto utilizza la tecnologia Lisim, che consente di stirare simultaneamente il film in polipropilene nelle due direzioni, longitudinale e trasversale, migliorandone uniformità, resistenza e prestazioni tecniche.

La nuova linea, ha spiegato Cosi, è destinata a produrre fino a 30mila tonnellate di film Bopp per applicazioni innovative e sostenibili ad alto valore aggiunto. L’investimento, da 63 milioni di euro, sosterrà in particolare lo sviluppo di strutture monomateriale in polipropilene, progettate per essere più facilmente riciclabili e coerenti con l’evoluzione della normativa europea sugli imballaggi. L’aumento della capacità produttiva permetterà inoltre di rispondere alla domanda di soluzioni replicabili su scala industriale, conformi ai futuri requisiti normativi e capaci di integrare materiale riciclato. In questa direzione si inserisce la gamma Irplast Loop, realizzata con plastica riciclata post-consumo certificata, che rappresenta uno degli esempi più concreti dell’approccio dell’azienda alla circolarità del packaging.

Il packaging flessibile 
alla prova della riciclabilità

L’integrazione tra il know-how di Irplast e la tecnologia di Toppan ha portato allo sviluppo di una confezione (pouch) flessibile monomateriale in polipropilene, destinata, tra gli altri utilizzi, ai settori alimentare e pet food, progettata per semplificare il riciclo rispetto alle tradizionali strutture composte da materiali differenti. La struttura, interamente basata sul polipropilene, combina uno strato esterno in Bopp, una barriera trasparente ultrasottile e uno strato sigillante, mantenendo la compatibilità con il flusso di riciclo del polipropilene. La soluzione è stata sviluppata anche per resistere ai processi di sterilizzazione e garantire prestazioni di barriera comparabili a quelle delle tradizionali confezioni multistrato; un aspetto rilevante per i prodotti sensibili, nei quali protezione, conservazione e sicurezza restano requisiti prioritari.

Il passaggio da imballaggi composti da materiali diversi a strutture monomateriale rappresenta una delle principali evoluzioni del packaging flessibile. La direzione indicata dall’Unione europea è quella di favorire confezioni più semplici da riciclare e progettate fin dall’origine secondo criteri di maggiore circolarità. Questa specifica tecnologia ha ricevuto il riconoscimento Silver nella categoria dedicata al design sostenibile dell’iniziativa Save Food, promossa durante Interpack 2026 a Düsseldorf, in Germania.

Sostenibilità, investimenti 
e competitività

La strategia ambientale copre l’intero ciclo di vita del packaging, con interventi su riduzione degli spessori, riciclabilità e recupero degli scarti produttivi. “Irplast è pronta a contribuire alla transizione del packaging su scala globale con soluzioni all’avanguardia e un solido posizionamento competitivo”, prosegue Cosi. “La nostra cultura d’impresa si fonda sui principi di integrità e trasparenza, che guidano le attività di business e il rapporto con gli stakeholder. Il nostro impegno nelle tematiche esg si riflette anche nei processi finanziari e nelle scelte di investimento del gruppo.

La partnership con Toppan ha permesso di rafforzare competenze, accelerare lo sviluppo tecnologico e valorizzare il know-how distintivo di Irplast all’interno di una strategia internazionale più ampia. Innovazione, efficienza industriale, sostenibilità e capacità di anticipare l’evoluzione del settore rappresentano oggi le principali direttrici di crescita dell’azienda. La sfida futura di Irplast sarà cogliere nuove opportunità nei comparti più dinamici del largo consumo, come il pet food, dove cresce la domanda di confezioni pratiche e performanti, capaci di rispondere alle esigenze di converter, retailer e consumatori sempre più attenti alla sostenibilità”.

L’articolo A misura di ambiente: Irplast rende sostenibile tutto il ciclo di vita del packaging è tratto da Forbes Italia.

Contenuto tratto dal numero di luglio 2026 di Forbes Small Giants. Abbonati!

“Le aziende ci chiedono di individuare i rischi prima che si trasformino in costi”. Andrea Di Francesco, of counsel di Bdl Studio Legale e responsabile del dipartimento Employment, riassume così l’evoluzione del ruolo dell’avvocato d’impresa negli ultimi trent’anni. Di Francesco ha costruito la propria carriera in primari studi legali nazionali e internazionali specializzandosi in diritto del lavoro. 

Il valore di anticipare il rischio

Oggi l’avvocato racconta un cambio di prospettiva evidente: “la consulenza giuslavoristica deve entrare nelle decisioni strategiche delle imprese molto prima che emerga una controversia”. La crescente complessità normativa, l’attenzione alla compliance, la necessità, per le aziende, di gestire in modo più efficiente il rischio operativo. Sono i fattori alla base del cambiamento.

Bdl, realtà con sedi a Roma e Milano, riunisce circa quaranta professionisti attivi in numerose aree del diritto, dal societario al bancario, dall’antitrust alle telecomunicazioni, fino al farmaceutico e al diritto sportivo. Una struttura multidisciplinare che consente di affrontare le esigenze delle imprese in modo trasversale, “soprattutto quando le questioni giuslavoristiche si intrecciano con operazioni straordinarie, processi di crescita o trasformazioni organizzative”. 

Di Francesco coordina un team di professionisti dedicati al diritto del lavoro e alle relazioni industriali. L’attività si sviluppa lungo l’intero ciclo di vita del rapporto di lavoro: organizzazione aziendale, relazioni sindacali, gestione del contenzioso, licenziamenti individuali e collettivi, operazioni di fusione e acquisizione, due diligence giuslavoristiche e consulenza al top management.

La prevenzione

La richiesta più frequente da parte delle aziende riguarda la prevenzione. Questo perché “i rischi non sono soltanto giudiziari, ma anche economici. Una consulenza continuativa consente alle aziende di progettare le proprie iniziative nel rispetto del quadro normativo e di evitare costi imprevisti”. L’obiettivo di medio e lungo termine è “costruire percorsi conformi alla normativa e sostenibili nel tempo”.

Tra i temi che stanno occupando maggiormente l’agenda delle imprese c’è l’attuazione della direttiva europea sulla trasparenza salariale. Un passaggio che, secondo l’avvocato, richiede soprattutto un lavoro di analisi interna. “La vera sfida è mappare correttamente competenze, ruoli e livelli retributivi”. Un percorso destinato a incidere sulle politiche di gestione delle risorse umane e sui sistemi di remunerazione.

Altri fronti aperti riguardano l’IA: “occorrerà coniugare la digitalizzazione aziendale con la visione antropocentrica della direttiva europea e della normativa italiana”, e il dumping contrattuale, particolarmente rilevante negli appalti, foriero di contenzioso. “Molte aziende chiedono supporto nella scelta giusta dei contratti collettivi da applicare coerenti con il settore di riferimento” e il recente decreto primo maggio sul “salario giusto” potrebbe dare qualche utile indicazione in tal senso.

L’articolo Bdl Studio: come gestire le nuove sfide della compliance in azienda è tratto da Forbes Italia.

Paul Osterman, professore emerito del MIT, stima che il 35% dei lavoratori sia già trattato come “usa e getta” e che l’intelligenza artificiale potrebbe creare una forza lavoro ancora meno tutelata.

—————————————————–

L’intelligenza artificiale ha alimentato il timore che milioni di lavoratori possano prima o poi perdere il proprio posto di lavoro. Ma Paul Osterman, professore emerito di studi sul lavoro e sull’organizzazione presso la MIT Sloan School of Management, sostiene che concentrarsi esclusivamente su quanti posti di lavoro l’IA potrebbe eliminare faccia perdere di vista un altro importante cambiamento nel mondo del lavoro, già in corso e che l’IA potrebbe aggravare.

Nel suo libro pubblicato di recente, Disposable Workers: The Transformation of Employment (Lavoratori usa e getta: la trasformazione dell’occupazione), Osterman evidenzia come i datori di lavoro stiano già mostrando un impegno sempre minore nei confronti dei lavoratori. Secondo un’indagine nazionale da lui condotta su oltre 6.000 lavoratori, il 35% degli attuali dipendenti rientra in una categoria che egli definisce “usa e getta”. Con questo termine, Osterman identifica tre gruppi di persone: lavoratori a contratto, freelance e lavoratori marginali.

I lavoratori a contratto, spiega, possono essere figure molto diverse, dagli addetti alle pulizie agli infermieri itineranti, fino a chiunque lavori per una società di appalti o un’agenzia di lavoro interinale. I freelance, afferma, possono andare dai lavoratori della gig economy, come gli autisti di Uber, a qualcuno che svolge occasionalmente attività di programmazione informatica. I lavoratori marginali, invece, comprendono persone che sono dipendenti legali di un’organizzazione, ma hanno opportunità molto limitate di fare carriera.

“Alcuni esempi di [lavoratori marginali] sono i docenti a contratto o gli avvocati dipendenti che svolgono il lavoro più pesante negli studi legali, ma che non saranno mai presi in considerazione per diventare soci”, afferma Osterman. “Sono lavori caratterizzati da un elevato turnover e senza futuro all’interno dell’organizzazione. E il punto fondamentale è che, in queste tre categorie, queste persone svolgono il lavoro necessario alle organizzazioni, ma le organizzazioni non assumono alcun impegno nei loro confronti. Sono usa e getta”.

Perché esiste questo fenomeno

Secondo Osterman, per molti datori di lavoro il crescente ricorso a lavoratori “usa e getta” è sia una questione di mentalità sia una questione economica. Nel suo libro cita un rapporto di McKinsey & Company intitolato The State of Organizations 2023, nel quale si afferma che il 95% del valore di un’organizzazione viene prodotto dal 5% dei suoi dipendenti.

“E quindi cosa stanno dicendo del resto delle persone? Stanno dicendo che non sono davvero importanti, e questo si vede molto spesso”, afferma Osterman, descrivendo l’aspetto culturale e attitudinale della questione.

Un esempio significativo è quello di Deloitte, la più grande società di revisione contabile degli Stati Uniti, che all’inizio di quest’anno ha annunciato tagli ai congedi per i neo-genitori e ai contributi per la costruzione della famiglia destinati ad alcuni lavoratori amministrativi, finanziari e del supporto IT, ma non ad altri dipendenti. Come ha suggerito una collaboratrice di Forbes, potrebbe non essere una coincidenza che proprio quei ruoli — che non sono centrali rispetto alle attività di contabilità e consulenza di Deloitte rivolte ai clienti — siano tra quelli più vulnerabili all’eliminazione da parte dell’intelligenza artificiale.

Esempi come quello di Deloitte rafforzano la convinzione di Osterman secondo cui la crescita del lavoro “usa e getta” “non è determinata dall’IA, ma verrà aggravata dall’IA”, perché l’intelligenza artificiale sta creando incertezza nelle organizzazioni riguardo alle loro future necessità.

L’impatto dell’IA

“Penso che nessuno sappia esattamente quale sarà l’impatto complessivo dell’IA”, afferma Osterman. “Aumenterà il numero di posti di lavoro? Eliminerà più posti di quanti ne creerà? Al momento è semplicemente impossibile dirlo”.

Poiché molte aziende non sanno quali saranno le loro future esigenze in termini di personale, secondo Osterman le organizzazioni si trovano di fronte a una questione economica: per loro è finanziariamente vantaggioso assumere lavoratori “usa e getta”, evitando così di sostenere i costi dell’assicurazione sanitaria e di altri benefit. “È questo che intendo quando dico che l’IA lo aggraverà”, aggiunge. “Non sto parlando dei livelli complessivi di occupazione. Sto parlando della proporzione tra dipendenti regolari e lavoratori usa e getta”.

Secondo Osterman, l’aumento del lavoro “usa e getta” potrebbe essere avvertito in modo particolarmente forte dai lavoratori alle prime armi, perché per un’azienda è più facile non assumere nuovi dipendenti junior piuttosto che licenziare persone senior che già lavorano al suo interno.

“C’è un costo associato a questo”, spiega. “Ci sono anche costi in termini di morale per le persone che rimangono”.

Come possono reagire i lavoratori

Osterman offre due consigli ai lavoratori che cercano un certo livello di sicurezza professionale.

“Uno è che la vostra unica fonte di potere nel mercato del lavoro è il vostro capitale umano, le vostre competenze”, afferma. “Acquisite quante più competenze possibile. Potreste finire per dover cambiare lavoro e spostarvi da un’azienda all’altra, ma se possedete competenze di valore, queste vi proteggono”.

In secondo luogo, afferma, i dipendenti dovrebbero impegnarsi molto nella costruzione di reti di contatti esterne, in modo da non dipendere eccessivamente da una singola azienda per costruire la propria carriera.

“Dovete avere contatti all’esterno”, afferma, sottolineando che in un mercato del lavoro incerto è importante avere una rete ampia di persone alle quali rivolgersi quando si cercano opportunità e referenze.

“Per le persone che svolgono lavori nei servizi a basso salario o lavori che richiedono poche competenze, si tratta di un insieme di consigli completamente diverso”, spiega. “Naturalmente, il consiglio è quello di acquisire quanta più istruzione possibile. Ma l’altro consiglio è che si tratta davvero di una questione di politica pubblica: avere programmi efficaci di formazione professionale, salari minimi adeguati e una pressione efficace sulle aziende affinché innalzino il livello minimo delle condizioni nel mercato del lavoro. Non riguarda tanto il singolo individuo, perché queste persone costituiscono una parte importante del mercato del lavoro e non dispongono di molto potere individuale”.

L’articolo I datori di lavoro trattano sempre più lavoratori come “usa e getta”. L’IA potrebbe accelerare questa tendenza è tratto da Forbes Italia.

Ogni imprenditore cerca la strategia giusta. Pochi, però, si fermano a chiedersi quale sia il livello di energia necessario per sostenerla nel tempo. È una domanda che diventa sempre più importante in un’epoca in cui l’intelligenza artificiale accelera il lavoro, ma non può sostituire lucidità, resilienza e capacità di prendere decisioni nei momenti decisivi.

In questa intervista per Forbes Italia realizzata da Jacopo Iasiello, durante la Biohacking Conference di Austin, uno degli appuntamenti internazionali più importanti dedicati a longevità, performance e innovazione, Hal Elrod, ci ha raccontato di The Miracle Morning, un libro che ha trasformato la routine quotidiana di milioni di persone in oltre cento Paesi.

La conversazione, però, non è partita dalle abitudini del mattino. È andata molto più in profondità. Si è discusso di come si costruisce una vita capace di resistere alle crisi, di come trasformare le avversità in un vantaggio competitivo e del motivo per cui il successo non nasce da un singolo momento straordinario, ma dalla qualità delle azioni ripetute ogni giorno.

Perché, alla fine, il vero patrimonio di un imprenditore non è il tempo che possiede. È la persona che diventa mentre lo utilizza.

LE 4 DOMANDE CHE SBLOCCANO IMPERI

Come hai trasformato una semplice routine mattutina in un ecosistema globale capace di generare impatto, clienti e una community in tutto il mondo?

Hal Elrod: «Non ho creato un business. Ho condiviso qualcosa che aveva cambiato profondamente la mia vita. Da allora prendo ogni decisione chiedendomi una sola cosa: aiuterà più persone a vivere il Miracle Morning?»

Qual è stata la prima azione concreta che ha trasformato Miracle Morning da un’idea in un business scalabile?

Hal Elrod: «L’ho testato prima con i miei clienti. Quando ho visto che funzionava anche per loro, ho deciso di scrivere un libro. Prima valida l’idea, poi costruisci il business.»

Qual è stato il processo che hai seguito per creare un metodo che milioni di persone potessero applicare?

Hal Elrod: «Ho studiato le migliori pratiche di crescita personale, invece di sceglierne una le ho unite tutte in un’unica routine semplice e replicabile. L’innovazione è spesso una migliore combinazione di idee già esistenti.»

Qual è oggi il sistema di distribuzione che ti permette di portare Miracle Morning a milioni di persone nel mondo?

Hal Elrod: «Le partnership giuste. Un agente internazionale e oltre quaranta editori hanno trasformato un libro indipendente in un movimento globale. La distribuzione è ciò che amplifica il valore di un’idea.»

LE 4 DOMANDE CHE CREANO IL FUTURO

Quale cambiamento vedi nei prossimi dieci anni che la maggior parte delle persone sta ancora sottovalutando?

Hal Elrod: «L’Intelligenza Artificiale cambierà tutto, ma il vero vantaggio competitivo resterà umano: consapevolezza, disciplina e crescita personale.»

Se oggi avessi vent’anni e dovessi ricominciare da zero, su quale competenza investiresti ogni giorno?

Hal Elrod: «Imparerei a gestire la mia mente. Se controlli il tuo stato interiore, puoi affrontare qualsiasi mercato e qualsiasi crisi.»

Quale consiglio daresti a un imprenditore che sta vivendo il momento più difficile della sua carriera?

Hal Elrod: «Accetta la realtà così com’è, ma non accettare che determini il tuo futuro. Ogni difficoltà può diventare il punto di partenza della tua trasformazione.»

Se potessi lasciare una sola idea alle future generazioni di imprenditori, quale sarebbe?

Hal Elrod: «Il livello del tuo successo crescerà sempre fino al livello del tuo sviluppo personale. Lavora prima su te stesso, poi sul tuo business.»

L’ARCHITETTURA DELLA RICCHEZZA

Qual è il principio che ha generato il più grande ritorno economico della tua carriera?

Hal Elrod: «Non inseguire la prossima opportunità. Costruisci qualcosa che continui a creare valore anche dopo che il cliente ha acquistato. Quando il tuo prodotto migliora davvero la vita delle persone, saranno loro a far crescere il tuo business.»

Qual è il filtro che utilizzi oggi per decidere se un nuovo progetto merita davvero il tuo tempo?

Hal Elrod: «Mi faccio sempre la stessa domanda: questo aiuterà più persone a vivere il Miracle Morning? Se la risposta è no, rinuncio. La ricchezza nasce dalla concentrazione, non dalla distrazione.»

THE NEXT SIGNAL | I segnali nascosti emersi dall’intervista

• Il successo è una conseguenza della persona che scegli di diventare ogni giorno.
• Le avversità non rallentano gli imprenditori migliori: li trasformano.
• La crescita personale non è separata dal business. È il business.
• La disciplina quotidiana batte il talento occasionale.
• Le abitudini invisibili determinano i risultati visibili.
• La resilienza è una competenza che può essere allenata come qualsiasi altra abilità.
• Le persone non comprano un prodotto: cercano una trasformazione.
• Un’idea diventa un movimento quando migliora realmente la vita delle persone.
• Le partnership giuste possono moltiplicare l’impatto molto più rapidamente delle sole risorse economiche.
• Concentrarsi sulla propria missione genera più ricchezza che inseguire continuamente nuove opportunità.
• L’Intelligenza Artificiale renderà la conoscenza sempre più accessibile; la capacità di guidare se stessi resterà uno dei vantaggi competitivi più rari.
• Il più grande asset di un imprenditore non è il capitale che possiede, ma il livello di consapevolezza con cui prende decisioni.

Il Milano Forum – America Now, in programma il 29 e 30 gennaio 2027 a Milano, riunirà imprenditori, investitori, startup e leader internazionali con l’obiettivo di creare connessioni di valore e generare nuove opportunità di business. Il programma continua ad arricchirsi con il coinvolgimento di autorevoli protagonisti dell’ecosistema internazionale dell’innovazione.

L’articolo America Now – Hal Helrod è tratto da Forbes Italia.

Contenuto tratto dal numero di agosto 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

Prendete dieci pacchi di pasta da uno scaffale qualsiasi di un supermercato italiano. “In sette c’è della materia prima che abbiamo lavorato noi”, dice Francesco Casillo, presidente e amministratore delegato di Casillo Spa Società Benefit, dal quartier generale di Corato, in provincia di Bari. Il nome sulla confezione è quello dei grandi pastifici. Ma a monte, molto spesso, ci sono lui e il primo gruppo molitorio italiano, uno dei maggiori trasformatori mondiali di grano duro, tra i principali operatori di trading cerealicolo del Paese e in Europa. Un gruppo con un fatturato di 1,5 miliardi che il consumatore vede raramente. “Siamo un po’ nell’ombra”, ammette Casillo. “Ma dietro molta della pasta e dei prodotti da forno che finiscono in tavola ci siamo noi”.

Le origini del gruppo Casillo

La storia è cominciata nel 1958, quando il padre di Francesco, Vincenzo, si mise alla guida di un piccolo molino a Corato. Ed è anche la storia della Puglia, perché all’epoca c’erano tante aziende che nascevano nei borghi attorno a piccoli molini di grano – grano duro, quello che serve per fare la pasta. Da quei primi chicchi è cresciuto tutto il resto: l’aggregazione di altri molini, la leadership anche nel grano tenero — “attualmente siamo quelli che ne macinano di più in Italia” — e poi il trading. Quest’ultima attività, il commercio del grano su scala mondiale, è l’altra anima di Casillo: nata comprando grano per i propri molini, si è poi specializzata anche nel rivenderlo, “quasi sempre a enti governativi o mugnai”. Ma il trading è un mestiere dai margini instabili, che vive di oscillazioni: “Da almeno cinque anni abbiamo investito moltissimo in innovazione e brand per intraprendere un nuovo percorso”, dice Casillo. “Vogliamo essere partner indispensabili nella creazione di prodotti”.

Il molino come bioraffineria

L’obiettivo, quindi, è allontanarsi il più possibile dalla logica delle commodities. Di farine e semole, è vero, esistono tanti tipi, ma restano prodotti dove si compete sul prezzo con margini sottili. Un meccanismo spietato dal quale è legittimo volersi affrancare. La risposta è arrivata da un fronte da cui nessuno l’aspettava: dal sottoprodotto. Il molino classico, spiega Casillo, “compra il grano, lo macina e ottiene due prodotti: lo sfarinato, che va al pastificio o al panificatore, e la crusca, che viene utilizzata per uso zootecnico”.

Insomma, la parte più nutriente del chicco — il germe e gli strati ricchi di proteine, vitamine e sali minerali — è finita per più di un secolo nei mangimi degli animali. Il motivo: i suoi grassi irrancidiscono in fretta e comprometterebbero la conservazione della farina. “Noi abbiamo stravolto questo concetto”, dice Casillo. “Abbiamo convertito il molino da produttore di farina e crusca a produttore di proteine, di fibre, di amidi e di grassi. Il molino, quasi, in una bioraffineria”. Il risultato di questa conversione ha un nome: Altograno. È costato “decine e decine di milioni” e anni di ricerca insieme a diverse università, su un processo — la lavorazione circolare — oggi coperto da brevetto. Scomponendo il chicco e ricomponendolo, Casillo ottiene uno sfarinato che, secondo l’azienda, contiene più proteine, più fibre e meno carboidrati di una farina tradizionale, senza il difetto storico dei prodotti integrali, in cui “il consumatore sente il cartone, sente il legno”, dice l’ad.

L’imprenditore pensa di avere creato qualcosa di inedito. “Una nuova categoria merceologica. Quello che produciamo oggi è anche difficile da spiegare: non è né la farina tradizionale raffinata, né l’integrale”. Forse la rivendicazione è un po’ eccessiva, perché in realtà farine arricchite col germe di grano esistono da svariati anni. Un chicco di grano ha tre parti: l’endosperma, la crusca e il germe (la porzione più nutriente, anche se fa solo il 2-3% del peso). Ma il germe ha un problema, spiegano gli esperti: appena lo rompi, i suoi oli irrancidiscono in poche settimane a contatto con l’aria. Ecco perché le farine di germe, finora, sono state un po’ dei compromessi. O avevano vita breve, prodotti artigianali da consumare subito, oppure il germe veniva tostato, e ciò degradava le sue qualità.

Un altro grano

Il trucco di Casillo sta scritto, in due parole, sull’etichetta: “Germe di grano disoleato”. Invece di trattare il germe, l’azienda gli toglie l’olio — cioè esattamente la parte che irrancidisce. Quel che resta è un concentrato più stabile, proteine e fibre, che viene reintrodotto nella farina o nella semola: il 25% nella miscela per la pasta, il 30% in quella per i dolci. Il risultato, dicono le schede tecniche, è uno sfarinato che si conserva 12 mesi come una farina qualsiasi, con grassi ridotti e proteine e fibre molto superiori. Nel frattempo l’olio estratto non si butta: diventa olio di germe di grano, ricco di vitamina E, un business a sé. Eccolo qui il concetto di ‘bioraffineria’, dove ogni frazione del chicco trova un suo impiego.

Casillo non si nasconde dietro la modestia. Paragona la sua innovazione ad altri prodotti inconfondibili (anche se non proprio sanissimi). “Un po’ come la Nutella, che, quando fu inventata, stravolse usi e costumi; o come la Red Bull, che ha creato le bevande energetiche dal nulla”. Con una differenza cruciale: quelli sono alimenti finiti, Altograno resta un ingrediente. Una base con cui, dice Casillo, “si può fare di tutto: la pasta, il pane, i biscotti, i taralli”.

Ma dove si compra, oggi? Il consumatore trova la miscela Altograno in quattro confezioni — per pasta, pane, pizza, dolci — sullo shop online di Molino Casillo. La rete di supermercati partner, a scorrere l’elenco pubblicato dall’azienda, non sembra molto estesa, a dire la verità. Sono di più i forni, in giro per l’Italia, che con Altograno impastano il pane, i dolci, la pizza. Nel negozio Pane e Pazienza, a Roma, sulla Portuense, una signora risponde solerte. Com’è la farina Altograno? “Buona, pochi carboidrati, ricca di fibre e proteine. Ci facciamo il pane. Solo ciabattine”.

Ok, ma fa davvero bene come sostiene l’azienda? La scienza per ora è agli inizi. Un primo studio dell’Università di Bari, condotto insieme al gruppo Casillo, ha testato una pasta a base di Altograno per contenere colesterolo e alterazioni metaboliche su un gruppo specifico di pazienti. Il verdetto più atteso, uno studio condotto da un autorevole centro di ricerca italiano, sotto la guida di uno specialista in gastroenterologia, arriverà a dicembre. L’idea scientifica è plausibile: aumentare fibre e proteine e ridurre i carboidrati può migliorare il profilo nutrizionale di un alimento. Stabilire se questo si traduca in benefici clinici misurabili richiede però studi sull’uomo, ancora in corso.

Il mercato delle farine

La strada per la crescita, invece, è chiarissima. Come un microchip di ultima frontiera, Altograno vuole infilarsi nei prodotti degli altri, perfezionandoli. Alcuni esempi: la Strapasta di Garofalo, fatta con Altograno, e soprattutto l’alleanza siglata ad aprile con Puratos Italia, filiale del gigante belga (3,7 miliardi di ricavi globali) che distribuisce ingredienti da forno a panetterie e pasticcerie. Il mercato italiano delle farine per panificazione vale tra 1,3 e 2 miliardi di euro, ma è nel complesso statico. Ciò vuol dire che il business può aumentare solo nel segmento delle farine speciali, ed è qui che Altograno vuole farsi largo.

Se tutto andrà secondo i piani, dice Casillo, queste innovazioni faranno il 50% del margine del gruppo entro il 2030. La metà della redditività affidata a prodotti che pochi anni fa non esistevano. L’ultimo tassello è l’Agrifood Hub di Corato, 15 milioni di investimento, che verrà inaugurato a settembre in un vecchio molino ristrutturato insieme al Politecnico di Bari: centro di ricerca con impianti pilota, incubatore di startup e accademie di formazione, aperto — dice Casillo — “anche ai nostri concorrenti, perché no”.

Questione sovrana

Ma eccoci al punto cruciale, il tema che forse sta più a cuore a molti puristi dell’alimentazione. Sulle schede tecniche Altograno si legge: “Materie prime di origine vegetale provenienti da agricoltura Ue/Non Ue”. Significa che un alimento che vuole essere simbolo del saper fare italiano è prodotto con grano che può arrivare da ovunque. Casillo dice che l’Italia della pasta non ha il grano che le serve. “Per motivi geografici non abbiamo i terreni necessari. Detta con una battuta, la Francia è come decine di Pianure Padane messe insieme”.

Ci vuole poco a fare i conti: se più del 60% della pasta italiana viene esportato, comprare dall’estero diventa una condizione di sopravvivenza della filiera. E così l’imprenditore pugliese esprime il suo punto di vista: “La pasta è buona non perché è fatta di grano italiano. Non c’è un diretto collegamento tra la materia prima italiana e il saper fare degli italiani. I pastai italiani si sono distinti da secoli per la capacità di miscelare i migliori grani del mondo, tra cui quello italiano”. 

I numeri, in effetti, raccontano splendori e miserie. Da un lato la pasta che conquista sempre di più i mercati del mondo. Ma dall’altro chi coltiva la sua materia prima affonda. Secondo Confagricoltura, le quotazioni del frumento duro di qualità in Italia sono scese sotto i 300 euro a tonnellata, meno dei costi medi di produzione. In 13 anni le superfici coltivate si sono ridotte del 10%, mentre la quota di fabbisogno coperta dalla produzione nazionale è crollata dal 78% al 56,5%. Non una crisi di mercato, denuncia l’associazione degli agricoltori, ma “una crisi di sovranità produttiva”.

Per Francesco Casillo, la sovranità da difendere sta altrove. “Il saper fare italiano non dipende da dove nasce il chicco, ma da come lo trasformiamo. È questo che il mondo ci riconosce, ed è questo che tutti provano a copiare — perché si copia soltanto ciò che vale. Un sapere così non si difende mettendolo sotto vetro: si difende rinnovandolo. Per questo lo affidiamo ai giovani e all’innovazione: ciò che il mondo ci riconosce oggi, loro dovranno saperlo reinventare domani.”

L’articolo La storia di Casillo, l’azienda familiare che lavora il grano per il 70% della pasta italiana è tratto da Forbes Italia.

Dal volume sulle spezie con prefazione di Alessandro Barbero all’autobiografia di Iginio Massari, passando per la liquoristica dimenticata e la guida enoturistica: ecco i titoli da mettere in valigia per arrivare a settembre con qualche strumento in più.

Nomade tra i barili, di Luca Gargano

Pubblicato da Velier, è il memoir del genovese che più di chiunque altro ha inciso sulla percezione contemporanea del rum. Gargano ha costruito negli anni un metodo di selezione e di racconto che ha spostato l’attenzione dai blend industriali alle distillerie di origine, imponendo criteri di trasparenza produttiva oggi acquisiti dal mercato. Il volume ripercorre quel lavoro attraverso i luoghi in cui si è svolto. Chi cerca schede di degustazione resterà deluso: la materia qui è biografica e umana, e proprio per questo restituisce al distillato e al contesto che lo ha prodotto la dignità che merita.

Il tempo delle spezie. Storia di una tentazione, di Jack Turner

Turner ripercorre la vicenda delle scoperte, degli usi e dei traffici delle spezie e la usa per interrogare alcune delle più grandi avventure della storia. Perché Cristoforo Colombo salpò verso Occidente? Perché gli imperi europei sfidarono oceani sconosciuti, investirono fortune e combatterono guerre lontane? Dal pepe ai chiodi di garofano, dalla cannella alla noce moscata, non sono state semplici ingredienti da cucina ma simboli di prestigio, strumenti terapeutici, afrodisiaci, oggetti di culto e motori di enormi trasformazioni economiche e politiche. Con un approccio che intreccia storia, antropologia, letteratura e cultura materiale, Turner segue il lungo percorso delle spezie attraverso i millenni, mostrando come abbiano influenzato commerci, esplorazioni, religioni, imperi e immaginari collettivi: dalle antiche rotte che collegavano l’Asia all’Europa fino alle grandi spedizioni dell’Età delle scoperte emerge il ritratto di un mondo in cui il desiderio per questi aromi preziosi contribuì a plasmare la storia globale. Ad arricchire l’edizione italiana, pubblicata dal Touring Club Italiano nella collana Andante, è la prefazione di Alessandro Barbero.

I Liquori, di Fulvio Piccinino

Edito da Graphot, è il titolo più tecnico della selezione e probabilmente il più necessario. Piccinino ricostruisce la nascita del liquore come categoria autonoma, distinta da amari e vermouth, seguendone le tracce nelle corti europee, nei ricettari conventuali e nelle produzioni oggi quasi scomparse: Vespetrò, Costumè, gli anici, la Chartreuse. Il registro mantiene un equilibrio raro tra apparato documentario e leggibilità, e l’autore resta uno dei riferimenti italiani più solidi sulla materia. Per chi lavora dietro un bancone, è il volume che consente di argomentare una scelta di bottiglia oltre il gusto personale, mentre per gli appassionati l’opera di Piccinino resta sempre una lettura utilissima per sapere cosa c’è dentro (e dietro) al bicchiere.

Giorni mesi anni di una vita intensa, di Iginio Massari

L’autobiografia del pasticcere più conosciuto d’Italia. Nato a Brescia nel 1942, oltre trecento tra premi e riconoscimenti e più di duecento titoli pubblicati sulla pasticceria, Massari ricostruisce un percorso che include l’emigrazione, la pratica del pugilato, il passaggio dall’industria alla televisione e i rapporti con artisti e figure istituzionali. Il volume raccoglie testimonianze di Achille Zoia, Enrico Cerea, Andy Luotto e Ugo Nespolo, e vale come documento su come si è formata una professione che in Italia ha assunto rilevanza pubblica soltanto negli ultimi trent’anni.

Cocktails in Florence

Nato per i dieci anni della Florence Cocktail Week e curato da Paola Mencarelli, il volume raccoglie 59 tra cocktail bar e bar d’hotel fiorentini, con fotografie di Michele Tamasco e Veronica Gaido. Il caso di Firenze interessa oltre il perimetro locale: in poco più di un decennio la città è passata da una scena frammentata tra caffè storici e banconi alberghieri a un sistema riconoscibile, con una densità di insegne rara per una città di quelle dimensioni. Il libro ricostruisce quel passaggio e si sofferma sul rapporto tra Firenze e il Negroni, cocktail che la città rivendica e che continua a funzionare come dispositivo di identità turistica.

Cucina piemontese contemporanea, di Matteo Baronetto

Il volume di Matteo Baronetto, con fotografie di Davide Dutto e prefazione di Fulvio Pierangelini: 200 pagine per 45 ricette. Baronetto, formatosi per un decennio accanto a Carlo Cracco e alla guida del Del Cambio di Torino dal 2014 al 2025, misura la propria cucina con Cucina borghese semplice ed economica, il manuale che Giovanni Vialardi, già cuoco dei Savoia, pubblicò nel 1873. Insalata russa, agnolotti, vitello tonnato, bagna cauda: il repertorio piemontese viene trattato come materiale storico da aggiornare con strumenti tecnici contemporanei, in un confronto che riguarda l’intera questione del recupero dei classici regionali.

IlGolosario Wine Tour 2026, di Paolo Massobrio

La nuova guida enoturistica firmata da Massobrio arriva in un momento di riassetto del settore. I dati dell’Osservatorio ilGolosario Wine Tour indicano che oltre il 60% delle aziende ha aumentato le vendite dirette in cantina, con una presenza crescente di visitatori under 40. Il volume seleziona itinerari e produttori ordinandoli per territorio e si presta all’uso pratico durante gli spostamenti estivi, quando la visita in cantina resta una delle poche occasioni di contatto diretto tra produttore e consumatore finale.

Semper Ad Maiora. Viaggio tra storie autentiche nello spirito del Gruppo Caffo

L’articolo 5 libri da leggere sotto l’ombrellone per appassionarsi al mangiare e bere bene è tratto da Forbes Italia.

Contenuto tratto dal numero di agosto 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

SOEVIS – BRANDVOICE | PAID PROGRAM

“Il nostro obiettivo è offrire non solo un prodotto, ma anche un servizio”. Nelle parole di Domenico Ditto, fondatore e guida di Soevis – Società Energetica Italiana, c’è la sintesi di una visione aziendale orientata a ribaltare le logiche del settore energetico, sempre più caratterizzato da volatilità, offerte aggressive e competizione sul prezzo.

Logiche che troppo spesso sembrano ridurre tutto a una questione di tariffe e promozioni e che l’azienda non condivide; non del tutto, perlomeno. Tanto che sin dalle origini ha scelto una strada diversa: non limitarsi a vendere luce e gas, ma insegnare ad averne consapevolezza. Una sfida culturale prima ancora che commerciale, che continua, attraverso approccio consulenziale e rapporto diretto con clienti privati, imprese ed enti pubblici. Perché, secondo Ditto, “la conoscenza dell’energia è un valore e la consapevolezza rappresenta il primo strumento per orientarsi in un mondo sempre più complesso”.

Un modello basato sulla relazione

L’azienda opera nel mercato libero con un’offerta dedicata alla fornitura di energia elettrica e gas naturale, affiancata da servizi di consulenza energetica e soluzioni per l’efficienza e la gestione intelligente dei consumi. Accanto all’attività tradizionale, sviluppa anche progetti innovativi per la pubblica amministrazione, con sistemi di illuminazione intelligente e tecnologie legate alla mobilità sostenibile. Ma più ancora dei servizi, a distinguere Soevis è il metodo.

La relazione personale e il contatto umano hanno priorità assoluta. Non a caso l’azienda ha scelto di non puntare sulle logiche di acquisizione di massa. Alla base dell’idea imprenditoriale c’è la convinzione che il dialogo diretto, il confronto continuo e la fiducia siano elementi indispensabili per costruire una relazione duratura con i clienti. Una strategia che così privilegia la fidelizzazione.

Dai territori a una presenza nazionale

Nel 2025 il numero dei clienti è più che raddoppiato, confermando così la solidità del modello di sviluppo. “Prossimità, trasparenza e assistenza dedicata sono i nostri punti di forza”, ribadisce Ditto. “Vogliamo essere un alleato energetico, un punto di riferimento capace di accompagnare il cliente dalla scelta dell’offerta alla gestione quotidiana dei consumi, con un supporto costante per ogni esigenza”. È una filosofia che parte dal territorio e che ha radici profonde nelle province di Milano, Varese, Como e Brescia.

Da qui, grazie a una rete capillare di professionisti e a una serie di aperture di store da nord a sud, da Legnano a Lecce, Soevis ha ampliato il proprio raggio d’azione fino a estendere i servizi all’intero territorio nazionale, mantenendo sempre quell’approccio di prossimità che rappresenta uno dei tratti distintivi dell’azienda.

Imparare a leggere la bolletta

In un settore in cui le bollette continuano a essere percepite come documenti indecifrabili e dove il costo finale è spesso l’unico parametro preso in considerazione, Soevis prova a spostare il baricentro sulla comprensione dei meccanismi che regolano il mercato. “La parte più importante è la spiegazione della bolletta, perché per il cliente spesso è un mistero”, osserva Ditto.

“Bisogna distinguere le voci, capire cosa si paga davvero, cosa dipende dal mercato e cosa, invece, è stabilito per legge. Solo così si può avere consapevolezza e comprendere l’intero meccanismo che sta dietro alla fatturazione dell’energia”.

L’educazione energetica parte dal territorio

Da qui nasce anche una delle iniziative più semplici e allo stesso tempo più utili portate avanti dalla società, quella dell’educazione energetica. “Facciamo incontri sul territorio, con scuole, istituzioni e realtà locali. A me interessa che i miei ingegneri spieghino le regole, le leggi, e rispondano alle domande, dall’uso delle lampadine alle prese, quando usare l’asciugatrice e quando no: con piccole pillole concrete che aiutino davvero a capire e a risparmiare”.

Una missione che si traduce in attività di divulgazione, momenti di confronto con le comunità e strumenti pratici pensati per aiutare cittadini e imprese a gestire in modo più efficiente i consumi.

Dal vademecum alla consulenza personalizzata

In questa direzione si inserisce anche il manuale ‘Autodifesa caro bollette’, vademecum realizzato per fornire consigli pronti all’uso nella vita quotidiana. Dal corretto utilizzo degli elettrodomestici alla temperatura ideale da mantenere negli ambienti di casa, fino alle piccole attenzioni che consentono di ridurre sprechi e consumi, il principio è sempre lo stesso: la conoscenza può trasformarsi in risparmio.

Fare consulenza, del resto, significa proprio questo: “Vuol dire mettere a disposizione persone qualificate in carne e ossa e luoghi fisici dove trovare risposte. Analizziamo le abitudini energetiche dei clienti e proponiamo soluzioni mirate, trasformando il risparmio in un percorso guidato e sostenibile nel tempo”.

Energia, comunità e responsabilità

La presenza sul territorio si esprime anche attraverso il sostegno a iniziative culturali, sportive e sociali. Dai concerti a manifestazioni storiche come il Palio di Legnano, Soevis interpreta il ruolo dell’impresa come quello di un attore responsabile, parte integrante delle comunità in cui opera. Un modo per contribuire alla valorizzazione delle eccellenze locali e rafforzare quel legame di fiducia che rappresenta uno dei pilastri della sua crescita.

In un momento storico segnato da tensioni geopolitiche, oscillazioni dei prezzi e continui cambiamenti degli scenari energetici internazionali, capire l’energia significa anche acquisire gli strumenti per orientare le proprie scelte presenti e future. Ed è qui che Soevis prova a fare la differenza. Perché in un settore dove il prezzo sembra essere l’unico criterio di valutazione, l’azienda punta a riportare al centro la relazione, la trasparenza e, soprattutto, la conoscenza. Con la convinzione che un consumatore più informato sia anche un consumatore più libero e un risparmiatore più attento ai costi e ai consumi, per sé e per l’ambiente.

L’articolo Soevis punta sulla consulenza per trasformare il cliente in un consumatore consapevole è tratto da Forbes Italia.

Contenuto tratto dal numero di agosto 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

Viaggiare, mangiare e sognare sull’acqua. Su un veliero a tre alberi con poche cabine e il mare quasi tutto per sé, sullo yacht d’epoca di un regista di Hollywood, sulla chiatta che scivola lungo i canali di Borgogna con lo chef stellato ai fornelli, o sulla grande nave che punta verso nord con il teatro e la spa a bordo. Modi diversi di lasciarsi cullare dalla corrente, per una notte o per una settimana. Il 2026 è l’anno giusto per salpare, tra yacht appena varati, barche fluviali rimesse in acqua e persino colossi della crociera che puntano verso i fiordi, dove d’estate si respira. Ecco otto imbarcazioni da scoprire, dal Mediterraneo al Nilo, dai Caraibi alla Norvegia.

Mediterraneo

Il varo del Four Seasons I, il 20 marzo, è caduto nel 65esimo anniversario del marchio. Lo scafo, 207 metri costruiti da Fincantieri su progetto di Tillberg Design of Sweden e Martin Brudnizki, dichiara un’ascendenza precisa: la Christina O di Onassis. Le 95 suite escludono le cabine interne, il rapporto tra ospiti e personale si attesta su una persona a testa, una marina trasversale apre i fianchi sull’acqua.

Tra gli 11 ristoranti, il Sedna ruota chef stellati del gruppo, da Christian Le Squer del Cinq a Luca Piscazzi del Pelagos, fino a Guillaume Galliot del Caprice. La prima stagione tocca Saint-Tropez, Bodrum, Hydra e il Montenegro, prima di raggiungere i Caraibi e le Bahamas in inverno; una seconda unità è attesa per il 2028.

Borgogna

Marguerite è la nuova chiatta fluviale che Belmond vara a fine estate 2026 sui canali della Borgogna, ottenuta dalla trasformazione di una precedente imbarcazione della flotta, la Amaryllis. Quattro suite doppie per otto ospiti, una piscina plunge e una filosofia di slow luxury la collocano all’estremo opposto della crociera oceanica; gli interni citano la margherita che dà il nome alla barca, tra vetrate colorate e tappeti su misura.

L’itinerario passa da Digione con lezioni di preparazione della senape, prosegue lungo la Route des Grands Crus in e-bike e prevede pranzi privati nelle sale del Château du Clos de Vougeot. La cucina porta la firma di Dominique Crenn, chef pluristellata di origine bretone, tradotta ogni giorno da un cuoco privato. La barca si aggiunge alle sette unità di Les Bateaux Belmond distribuite tra Borgogna, Provenza, Champagne e Bordeaux.

Grecia

Varata negli anni Trenta e reduce da un refit per i suoi 90 anni, la nave da diporto di 33 metri Maid Marian 2 appartiene a Roland Emmerich, il regista di Independence Day, e porta nell’Egeo un gusto da collezionista: arredi e opere provengono dalla sua raccolta personale, con pezzi da Asia, Africa e Sud America. Cinque cabine, tre con bagno privato, un equipaggio di sei persone e un ponte superiore di 100 metri quadrati rifatto per prendere il sole. Il charter parte da Atene per il giro delle Cicladi, tra Kythnos, Serifos, Sifnos e Paros, con l’itinerario disegnato insieme al capitano, due Seabob per scendere sott’acqua fino a 40 metri e stand-up paddle per esplorare le baie.

Nilo

La dahabeya Nile Canopus, membro di Relais & Châteaux, il veliero fluviale a due alberi che nell’Ottocento portava i viaggiatori europei da Luxor ad Assuan, torna in una versione contemporanea di 55 metri, con arredi realizzati su misura in Egitto. Il riferimento dichiarato è Amelia Edwards, tra le prime egittologhe, autrice di A Thousand Miles Up the Nile. Venti ospiti si distribuiscono tra quattro grand suite con balcone e sei cabine con ampie finestre; sul ponte una tenda in stile safari cita l’accampamento di Howard Carter negli anni della scoperta della tomba di Tutankhamon. Gli itinerari da quattro notti collegano Luxor ad Assuan toccando i templi di Esna, Edfu e Kom Ombo, l’isola di Bassaw e Philae, con una sosta all’isola di Herdiab dove è possibile fare il bagno nel fiume.

Fiordi norvegesi e Islanda

All’estremo opposto delle piccole unità d’autore, la grande nave risponde all’estate torrida facendo rotta verso il Nord Europa. A bordo della Norwegian Prima, Norwegian Cruise Line propone una crociera di 11 giorni da Southampton a Reykjavík, che attraversa Belgio, Paesi Bassi, Norvegia e Islanda senza cambi d’albergo né spostamenti via terra. Dopo gli scali a Zeebrugge, porta d’accesso a Bruges, e Amsterdam, l’itinerario raggiunge Bergen, il fiordo di Geiranger e Ålesund, celebre per la sua architettura Art Nouveau. Il viaggio prosegue quindi verso l’Islanda, con soste ad Akureyri e Ísafjörður, prima dell’arrivo a Reykjavík. La formula freestyle cruising rinuncia a orari fissi e dress code, mentre gli spazi panoramici dell’Ocean Boulevard, la Mandara Spa e l’ampia proposta gastronomica completano l’esperienza a bordo.

Capo Verde

Tre alberi e 16 cabine per 32 ospiti, Le Ponant è un albergo galleggiante a misura d’uomo, membro Relais & Châteaux dal 2023, sul quale gli chef del circuito salgono a cucinare in un rapporto di partenariato con la compagnia francese. L’esperienza dura otto giorni, costruita su valori di sostenibilità e su una cucina che attinge agli ingredienti locali, e promette isole segrete e porti leggendari. L’arcipelago di Capo Verde offre il versante atlantico e vulcanico del programma, tra Mindelo, São Nicolau, Boa Vista e Fogo, con approdi in porti minori e soste dettate dal vento. Il tre alberi alterna poi Mediterraneo, dalle isole greche alla costa croata, e Caraibi, secondo una rotta lasciata alla scelta dell’ospite.

Caraibi

Star Clippers vuole ampliare lo sguardo del viaggiatore e ridefinire il modo di vivere i Caraibi. Accanto agli itinerari più apprezzati, la compagnia inserisce nuove rotte che puntano su autenticità, accessibilità selettiva e luoghi che sfuggono ai circuiti più battuti. La sfida è quella di proporre un’esperienza di viaggio che tenga il passo del presente senza perdere l’anima della vela. Itinerari agili, tempi distesi, scali selezionati, in un equilibrio tra comfort, scoperta e quel ritmo fluido che permette di apprezzare davvero ogni scalo, senza sovraccarichi e senza l’effetto ‘tappa obbligata’.

Le nuove proposte includono isole minori, riserve marine e piccoli porti locali che valorizzano la dimensione più autentica della regione caraibica. A bordo, lo stile Star Clippers rimane quello di sempre: ambienti di bordo dalle dimensioni contenute, un servizio attento alle necessità di ciascun passeggero e un rapporto diretto tra l’ospite e l’equipaggio. Una formula che consolida l’identità della compagnia e rafforza la sua posizione come punto di riferimento nella navigazione a vela internazionale. Gli itinerari da sette notti cambiano volto a seconda del porto d’imbarco: dallo Star Flyer, in partenza da St. Martin verso le Isole Sottovento e le Isole del Tesoro, tra St. Barths, Anguilla e la Norman Island che avrebbe ispirato Stevenson, all’ammiraglia Royal Clipper che salpa da Barbados verso le Isole Sopravento, con St. Lucia e le sue Pitons, e verso le Grenadine.

Oceano Pacifico

Nell’arcipelago di Palau, in Micronesia, protetto per l’80%, il catamarano di 39 metri Four Seasons Explorer Palau porta un’idea di lusso lontana dalla rappresentanza. Dieci cabine più la Explorer Suite, un biologo marino imbarcato e fino a tre immersioni al giorno costruiscono un programma attorno all’acqua più che all’itinerario. Le rotte si adattano al mare e alla fauna, verso siti come Blue Corner, dove le correnti richiamano squali di barriera e tartarughe, o il Jellyfish Lake e le sue meduse prive di pungiglione. Senza un calendario fisso di scali, lo yacht resta una base mobile per l’esplorazione subacquea, in un angolo di Pacifico che il turismo di massa non ha raggiunto.

L’articolo Dal Mediterraneo al Pacifico, 8 crociere da sogno per viaggiare sull’acqua nel 2026 è tratto da Forbes Italia.

Anthropic potrebbe arrivare a Wall Street con una valutazione superiore ai 2mila miliardi di dollari, più del doppio rispetto ai 965 miliardi raggiunti con l’ultimo round di finanziamento. Secondo quanto riportato dal Financial Times, alcuni investitori della startup di intelligenza artificiale ritengono che la società possa debuttare in Borsa già a ottobre, sostenuta dalla rapida crescita dei ricavi e dalla domanda per i modelli Claude.

Se queste aspettative venissero confermate, quella di Anthropic sarebbe una delle quotazioni più ambiziose mai viste sui mercati e porterebbe la startup fondata nel 2021 da Dario Amodei e Daniela Amodei a confrontarsi direttamente con i gruppi tecnologici di maggiore valore al mondo. Il riferimento più recente è SpaceX, sbarcata in Borsa a giugno con una valutazione di circa 1.770 miliardi di dollari.

LEGGI ANCHE: SpaceX punta a raccogliere 75 miliardi di dollari con l’Ipo, valutazione oltre 1.750 miliardi

Dai 965 miliardi alla soglia dei 2mila miliardi

La corsa di Anthropic ha accelerato negli ultimi mesi. A fine maggio la società ha annunciato un round Series H da 65 miliardi di dollari, guidato da Altimeter Capital, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia Capital, che ha portato la valutazione post-money a 965 miliardi di dollari. Nello stesso annuncio Anthropic ha comunicato di aver superato i 47 miliardi di dollari di ricavi annualizzati all’inizio di maggio.

Al momento, tuttavia, non risulta definito un obiettivo ufficiale di valutazione per la quotazione. La soglia dei 2mila miliardi riflette quindi le aspettative di alcuni investitori e non una valutazione fissata dalla società.

La crescita di Claude tra le imprese

Alla base delle aspettative c’è soprattutto la crescita di Claude nel mercato aziendale, segmento sul quale Anthropic ha concentrato una parte importante della propria strategia. I dati di Ramp mostrano quanto la competizione con OpenAI sia diventata serrata: ad aprile Anthropic aveva superato per la prima volta la rivale nell’adozione tra le aziende monitorate, raggiungendo il 34,4% contro il 32,3% di OpenAI.

Il vantaggio è aumentato nei mesi successivi. A giugno, secondo il Ramp AI Index pubblicato a luglio, Anthropic era utilizzata dal 42,4% delle aziende considerate, contro il 39,5% di OpenAI. Allo stesso tempo, i dati mostrano come i modelli cinesi e open source stiano guadagnando terreno soprattutto tra le aziende che fanno un uso più intenso dell’intelligenza artificiale, senza però aver ancora sottratto quote significative ai due principali operatori statunitensi.

Una quotazione tra crescita e rischi

La possibile Ipo arriverebbe però in una fase delicata per il settore. La crescita dell’intelligenza artificiale continua ad attirare capitali, mentre aumentano gli interrogativi sulla sostenibilità delle valutazioni, sui costi dell’infrastruttura necessaria ad addestrare ed eseguire i modelli e sulla capacità delle aziende del settore di trasformare l’espansione dell’utilizzo in risultati economici duraturi.

Anthropic deve inoltre affrontare una concorrenza sempre più forte sul prezzo. Le alternative open source e i modelli sviluppati dai laboratori cinesi stanno ampliando le possibilità a disposizione delle aziende, soprattutto per le attività nelle quali non è necessario utilizzare i sistemi più avanzati e costosi. I dati di Ramp indicano comunque che, almeno per ora, l’adozione di queste alternative rimane limitata rispetto a quella dei principali operatori americani.

A questo si aggiungono le tensioni con il governo statunitense. A giugno Anthropic ha temporaneamente sospeso l’accesso ai modelli Claude Fable 5 e Claude Mythos 5 dopo una direttiva del governo americano che imponeva restrizioni nei confronti dei cittadini stranieri. Le misure sono state successivamente revocate e Anthropic ha ripristinato i modelli all’inizio di luglio.

La sfida della valutazione

È proprio il rapporto tra crescita e valutazione a rendere il possibile debutto di Anthropic uno dei test più importanti per il mercato dell’intelligenza artificiale. Passare dai 965 miliardi dell’ultimo round privato a oltre 2mila miliardi significherebbe più che raddoppiare il valore della società nel giro di pochi mesi.

Per giustificare una cifra simile, gli investitori puntano sulla possibilità che Anthropic continui a espandere rapidamente i ricavi e consolidi la propria posizione nel mercato enterprise. Ma sarà il mercato pubblico a stabilire quanto gli investitori siano ancora disposti a pagare per la crescita dell’intelligenza artificiale.

L’articolo Anthropic prepara l’Ipo: per gli investitori può valere oltre 2mila miliardi di dollari è tratto da Forbes Italia.

I piani retributivi per i principali dirigenti delle aziende del S&P 500 hanno raggiunto il massimo storico nel 2025, dopo che l’accordo sul compenso da mille miliardi di dollari di Elon Musk in Tesla è diventato un “punto di riferimento” per altre società, secondo uno studio riportato da Reuters.

Fatti principali

• La retribuzione media per i ceo nel S&P 500 – escluso Musk – è balzata del 21% a 22,8 milioni di dollari nel 2025, ha riferito Reuters, citando i dati dell’American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations (Afl-Cio).
• Si tratta della cifra più alta da quando l’Afl-Cio ha iniziato a tracciare i piani retributivi negli anni ’90.
• Il segretario-tesoriere dell’Afl-Cio, Fred Redmond, ha dichiarato a Reuters che il compenso di Musk in Tesla “cambia le dinamiche quando si discutono gli altri piani retributivi dei ceo” e che “i consigli di amministrazione lo usano come punto di riferimento”.
• Includendo l’accordo sul compenso di Musk, che potrebbe valere oltre 1.000 miliardi di dollari qualora Tesla raggiungesse diversi obiettivi, i piani di retribuzione media per gli amministratori delegati del S&P 500 hanno superato i 340 milioni di dollari.

Valutazione di Forbes

Musk è la persona più ricca del mondo con un patrimonio stimato in 870,6 miliardi di dollari a giovedì mattina, e il suo patrimonio netto è più del doppio di quello del cofondatore di Google Larry Page (284,3 miliardi di dollari) e di Jeff Bezos di Amazon (275,7 miliardi di dollari), che si posizionano rispettivamente al secondo e al terzo posto tra i più ricchi. Il ceo di SpaceX e Tesla è diventato il primo trilionario (in dollari) al mondo in seguito al debutto in borsa del produttore aerospaziale a giugno, e la sua fortuna ha raggiunto il massimo storico di 1,45 mila miliardi di dollari prima che il crollo delle azioni SpaceX dimezzasse il patrimonio netto di Musk. Musk sembra aver riconosciuto il calo del proprio patrimonio netto in un post sui social media, scrivendo su X il mese scorso di essere un “(ex) trilionario”.

Contesto chiave

Gli azionisti di Tesla hanno approvato lo scorso anno un pacchetto retributivo per Musk che prevede diversi obiettivi di capitalizzazione di mercato e di vendite. Tra gli obiettivi vi è il superamento di una valutazione di mercato di Tesla pari a 8,5 mila miliardi di dollari entro 10 anni e la vendita di altri 12 milioni di automobili da parte della casa automobilistica. L’accordo sul compenso è stato osteggiato da alcuni gruppi di investimento, tra cui la società di gestione che supervisiona il fondo sovrano della Norvegia, la quale ha espresso “preoccupazione per l’ammontare dell’assegnazione, la diluizione e la mancanza di mitigazione del rischio legato alla figura chiave (key person risk)”. Musk ha incentivi retributivi simili delineati nel suo pacchetto SpaceX, come lo stabilimento da parte dell’azienda di una “colonia umana permanente” su Marte con almeno 1 milione di persone e lo sviluppo da parte di SpaceX di data center “non terrestri” in grado di erogare 100 terawatt di potenza di calcolo ogni anno – circa 21 volte l’elettricità generata a livello globale nel 2023.

L’articolo Come l’effetto Musk sta spingendo gli stipendi dei ceo americani verso cifre record è tratto da Forbes Italia.

Contenuto tratto dal numero di agosto 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

La tecnologia non è il problema. Il problema è guardarla troppo tardi — quando è già infrastruttura — o troppo presto, investendo su onde che non arrivano mai. Ecco la missione del Technology Foresight del Politecnico di Milano: calibrare il timing e costruire una visione tecnologica che orienta decisioni concrete, investimenti, posizionamento competitivo, allocazione delle risorse.

Non un aggiornamento sulle tecnologie del momento, ma un metodo per leggerle tutte, ora e in futuro. Questo processo avviene mettendo a sistema competenze diffuse e reti di esperti accademici e industriali, nazionali e internazionali, per elaborare analisi previsionali di sviluppo tecnologico ed esplorarne criticamente gli impatti in un orizzonte di medio e lungo termine. C’è un gruppo di lavoro che sovrintende e che ci aiuta a capire: Paola F. Antonietti, Cristiana Bolchini, Giuliana Iannaccone, Simona Chiodo e Francesco Braghin.

Le tecnologie cambiano gli stili di vita. Quanto è importante riuscire a prevedere gli sviluppi prima possibile?

Il futuro non si può prevedere, ma lo si può progettare orientando le scelte verso ciò che si ritiene preferibile: per questo è fondamentale anticipare i futuri possibili. È il principio che guida il lavoro del Technology Foresight: non esiste un unico futuro già scritto, ma una pluralità di scenari che possono verificarsi sulla base di complessi meccanismi di interazione tra tecnologia, cultura, società, ambiente, economia e politica. Nel caso degli stili di vita, quest’attività diventa particolarmente importante perché assistiamo a una trasformazione profonda.

La consapevolezza del loro impatto sulla salute, ad esempio, tende a modificare le nostre abitudini verso un’attività continua di prevenzione, monitoraggio e gestione personalizzata, grazie alla dimensione sempre più pervasiva delle tecnologie, alimentata da dati, intelligenza artificiale, sensori e modelli predittivi. L’obiettivo del Technology Foresight non è prevedere cosa accadrà, ma fornire a istituzioni, imprese e cittadini, nonché ai ricercatori stessi, strumenti per avere consapevolezza, prepararsi e orientare il cambiamento.

Quali sono i fattori da tenere in considerazione in questo processo?

Utilizziamo un approccio sistemico, che caratterizza la metodologia di foresight, basato sull’analisi delle cosiddette forze Steep: sociali, tecnologiche, economiche, ambientali (environmental, nell’acronimo inglese) e politiche. La metodologia combina ricerca documentale, analisi dei segnali emergenti, technology scanning e coinvolgimento di una vasta comunità di esperti dei settori accademico, sanitario e sociale.

Tra i fattori più rilevanti che potranno avere un impatto sugli stili di vita troviamo l’invecchiamento della popolazione, l’aumento delle malattie croniche e dei problemi di salute mentale, la diffusione dell’intelligenza artificiale e dei sistemi autonomi, la crescente pervasività dei dati, il cambiamento climatico e la perdita di biodiversità, le tensioni geopolitiche e la scarsità di materie prime, la sostenibilità dei sistemi di welfare. La caratteristica dell’approccio è considerare simultaneamente più livelli, da quello individuale a quello infrastrutturale e ambientale in senso lato, riconoscendo la loro sempre più forte interdipendenza.

C’è anche un margine di imprevedibilità: basta guardare alla geopolitica, per esempio. È tenuto in considerazione?

L’incertezza è uno degli elementi centrali della metodologia di Foresight. Il nostro approccio parte dal presupposto che eventi inattesi possano modificare profondamente le traiettorie tecnologiche. Per questo analizziamo scenari alternativi. Tra le forze considerate figurano elementi quali la competizione geopolitica, l’instabilità globale, la sicurezza e la frammentazione degli ecosistemi internazionali. L’obiettivo è individuare traiettorie di cambiamento che anticipino possibili futuri in contesti diversi e ad alta incertezza e, allo stesso tempo, identificare quali elementi possano verosimilmente essere più resilienti e persistenti, anche passando da uno scenario possibile all’altro.

Le tecnologie quantistiche rischiano di rimescolare le carte?

Le tecnologie quantistiche, così come altre tecnologie emergenti, hanno il potenziale per rappresentare un fattore di discontinuità nei prossimi decenni. Nell’ambito della salute potrebbero, ad esempio, accelerare la simulazione molecolare, la scoperta di farmaci, l’analisi genomica e l’elaborazione di grandi volumi di dati biologici. Se la tecnologia dovesse raggiungere livelli di maturità industriale prima del previsto, potrebbe diventare un moltiplicatore di capacità più che una rivoluzione isolata.

È possibile una descrizione del sistema/mercato a lungo termine?

Possiamo delineare traiettorie plausibili. Dall’ultimo lavoro svolto sul sistema salute, caratterizzato al 2040, emergono alcune tendenze convergenti: maggiore enfasi sulla prevenzione rispetto alla cura; monitoraggio continuo attraverso sensori e dispositivi indossabili/impiantabili; medicina sempre più personalizzata grazie a dati, apprendimento automatico e gemelli digitali; integrazione tra salute umana, ambiente e società secondo una prospettiva unificante e mutuamente interagente; ruolo crescente del cittadino come soggetto attivo nella gestione della propria salute ed evoluzione del ruolo del professionista della salute; sistemi sanitari distribuiti, fortemente integrati con gli ecosistemi e con la possibilità di erogare l’assistenza al di fuori delle strutture ospedaliere tradizionali.

Più che immaginare un futuro dominato da una singola tecnologia, vediamo emergere un ecosistema in cui IA, biosensori, genomica, dispositivi impiantabili e indossabili e nuove piattaforme digitali convergono per creare un sistema sanitario sempre più preventivo, personalizzato e diffuso. La vera sfida non sarà solo tecnologica, ma riguarderà la governance, la sostenibilità, l’etica, la privacy e l’accessibilità, affinché l’innovazione produca benefici diffusi e non nuove forme di disuguaglianza.

L’articolo Le tecnologie che cambieranno la salute entro il 2040: così si prova ad anticiparle è tratto da Forbes Italia.

C’è un momento, nella pineta della Tenuta Presidenziale di Castelporziano, in cui una telecamera vede prima di un guardaparco. Non è fantascienza: è una telecamera intelligente dotata di intelligenza artificiale, montata a decine di metri d’altezza su una torre di telecomunicazione, collegata a un gateway, capace di riconoscere un pennacchio di fumo nel momento esatto in cui si forma, ben prima che diventi un incendio conclamato. È uno dei tanti modi in cui Inwit prima tower company italiana e tra le principali digital infrastructure company, sta riscrivendo il senso stesso della parola “torre di telecomunicazione”.

Per anni percepite come infrastrutture necessarie esclusivamente per abilitare la connettività outdoor, oggi, rappresentano una piattaforma digitale in grado di abilitare servizi integrati e innovativi. “Quando pensiamo alle torri per le telecomunicazioni, pensiamo soprattutto alla connettività: telefonate, internet, streaming, social network, 5G. In realtà queste infrastrutture possono fare molto di più, grazie alla loro diffusione sul territorio”, spiega Diego Galli, Direttore Generale di Inwit, che ricorda un dato non banale: oltre 26mila torri in Italia, presenti in almeno l’84% dei comuni italiani.

Torri intelligenti a supporto dell’ambiente

È da questa intuizione che nasce il progetto realizzato da Inwit insieme a Legambiente nella Riserva naturale statale Tenuta di Castelporziano, una delle aree naturali più preziose del Lazio. Su 3 torri di telecomunicazione a ridosso della Riserva sono state installate telecamere smart dotate di intelligenza artificiale collegate a gateway, in grado di individuare tempestivamente i principi di incendio e inviare un allarme immediato alle centrali operative. La posizione privilegiata sulle torri di telecomunicazione permette di monitorare aree molto vaste e di lanciare il segnale prima che una situazione potenzialmente pericolosa si trasformi in un’emergenza. Accanto alle telecamere, sono state installate anche centraline IoT per il monitoraggio della qualità dell’aria: veri laboratori in miniatura che misurano inquinanti, polveri sottili e parametri meteorologici, costruendo una base di dati a supporto dell’ecosistema.

Il modello è “immediatamente replicabile” su tutte le torri di Inwit, diffuse capillarmente sul territorio italiano. Oggi il progetto coinvolge già tredici aree naturali italiane, dal Bosco di Vanzago in provincia di Milano fino alle riserve abruzzesi del Parco Nazionale della Maiella e del Parco Nazionale d’Abruzzo, Lazio e Molise. I numeri, sommati, restituiscono la scala dell’operazione: 19 torri coinvolte, altrettanti gateway, 9 telecamere intelligenti e 27 centraline per la qualità dell’aria, distribuite su tutto il territorio nazionale. In un periodo in cui i cambiamenti climatici rendono sempre più frequenti eventi estremi e incendi, utilizzare le tecnologie digitali per prevenire i rischi e proteggere il territorio significa fornire uno strumento a tutela della biodiversità.

Dietro questa capacità di “vedere e sentire” il territorio c’è un’infrastruttura tecnologica meno visibile, ma altrettanto strategica: circa 20mila gateway installati sulle torri Inwit, connessi a una piattaforma IoT centralizzata in cloud e monitorati 24 ore su 24 dal Network Operations Center dell’azienda. Sono questi dispositivi, veri e propri “cuori digitali” alla periferia della rete, a raccogliere i dati da sensori distribuiti capillarmente — spesso attraverso reti LoRaWAN, capaci di trasmettere informazioni a basso consumo energetico fino a due chilometri in ambito urbano — e a renderli disponibili per applicazioni che vanno dallo smart metering di acqua e gas allo smart parking, fino all’agricoltura di precisione.

Una rivoluzione smart per la connettività degli edifici

Se le torri raccontano la dimensione outdoor, una seconda partita si gioca indoor, all’interno degli edifici. Attraverso i sistemi DAS, Distributed Antenna System, l’azienda porta la connettività mobile multi-operatore dentro spazi che il segnale esterno fatica a raggiungere: hotel di lusso, ospedali, musei, campus universitari, centri logistici.

Questi sistemi garantiscono alte performance, elevati standard di sicurezza informatica e un’esperienza in continuità tra connettività outdoor e indoor, consentendo la diffusione dei nuovi servizi digitali smart, incluso l’loT.

Il Bilancio Integrato 2025 di Inwit fotografa una rete composta da più di 850 DAS in tutta Italia, in grado di abilitare oltre 150 ospedali — per un totale di più di 50mila posti letto coperti — più di 50 hotel di fascia alta, più di 50 strutture della grande distribuzione e oltre dieci tra musei e campus universitari.

L’esempio più recente riguarda l’headquarter di Acea. La multiutility romana è oggi interamente connessa grazie a un sistema DAS multi-operatore che copre circa 40mila metri quadrati distribuiti su undici piani, attraverso quattro remote unit collegate a circa 180 micro-antenne a basso impatto visivo. “La collaborazione con ACEA conferma il ruolo centrale di Inwit come abilitatore della trasformazione digitale per le grandi realtà industriali del Paese”, osserva Lucio Golinelli, Chief Smart Infrastructure Officer di Inwit, spiegando che l’infrastruttura pone le basi per futuri servizi di smart building, IoT e sicurezza.  Il progetto, che si estende anche alla sede di ARETI e all’Innovation Center del gruppo, prevede in totale l’attivazione di tre nuovi sistemi DAS.

Non è un caso isolato. Inwit ha abilitato la connettività indoor in oltre 2.500 filiali bancarie in tutta Italia, sparse in più di 700 comuni italiani: uno spazio, quello degli sportelli bancari, dove firma elettronica, pagamenti contactless e autenticazione degli operatori tramite smartphone dipendono da una copertura solida, spesso ostacolata da muri spessi e vincoli architettonici tipici degli edifici storici che ospitano molte filiali italiane.

Tutta l’innovazione di un futuro sempre connesso

Il fil rouge di tutto questo è un’infrastruttura digitale efficiente e altamente tecnologica: la trasformazione guidata da Inwit dimostra come il concetto di connettività abbia ormai superato i suoi confini tradizionali. Non si tratta più soltanto di garantire la trasmissione di dati, ma di strutturare un vero e proprio sistema digitale per il Paese. Integrando intelligenza artificiale, sensoristica IoT e reti ad altissima capillarità — sia all’aperto sia negli ambienti chiusi — le infrastrutture si evolvono in piattaforme intelligenti. È la convergenza definitiva tra spazio fisico e dimensione digitale che sta dietro la connettività di tutti i giorni.

L’articolo Inwit, le infrastrutture digitali abilitatrici della digitalizzazione: dalla prevenzione degli incendi alla banca sotto casa è tratto da Forbes Italia.

Contenuto tratto dal numero di luglio 2026 di Forbes Small Giants. Abbonati!

La Sicilia liberty dei Florio, il Gattopardo, la plumeria sui balconi di Palermo, il cinema romantico, le donne di famiglia che sapevano cucire, ricamare, lavorare a maglia. L’immaginario di Morena Fanny Raimondo proviene da dimensioni meravigliose: un archivio sentimentale e visivo che diventa impresa, collezione, posizionamento. A Palermo, nel suo atelier di abiti da sposa, la fondatrice del marchio More disegna vestiti “per donne che vogliono riconoscersi”. Naturali, come dice lei, rappresentate senza essere trasformate, ma “valorizzate” nella loro essenza.

La storia di More

La moda è arrivata molto presto, in casa. Raimondo cresce in una famiglia di donne che cucivano – la bis nonna era sarta –, ricamavano, lavoravano a maglia: gesti quotidiani, più che professioni. “Da bambina osserva gli abiti negli armadi, disegna vestiti, si perde nei costumi delle fiabe e del teatro”. Avrebbe voluto frequentare il liceo artistico, sceglie invece lo scientifico. Quella deviazione, racconta, le ha dato struttura. 

Prima di More, la stilista sperimenta tre scuole diverse: il Polimoda di Firenze, il cinema, l’alta gamma. Nei laboratori del lusso, da modellista, ha appreso la disciplina che porta un disegno a stare in piedi: “la modellista è l’unica che può dire allo stilista che una cosa non si può fare”. 

Nel 2015 sceglie di tornare a Palermo. Lascia il lavoro da dipendente, usa la buona uscita per partire e ricominciare da zero, da sola, con le proprie forze. Dopo undici anni, More ha un laboratorio, uno showroom, due dipendenti e l’obiettivo di aumentare la forza lavoro e conquistare altri mercati. Sono circa cento i capi prodotti all’anno, tra spose seguite direttamente in atelier, abiti distribuiti in punti vendita selezionati e capi stampa: pochi volumi e alto contenuto sartoriale. 

Il mercato

Il prezzo va dai 4mila ai 10mila euro. Una fascia frutto di una scelta consapevole: il lusso accessibile, la sartorialità per una clientela disposta a investire su un oggetto simbolico. “Non abbiamo i prezzi da Dior, ma lavoriamo su un prodotto di qualità artigianale, fatto sulla persona”.

Il mercato, intanto, cambia. Il bridal sente la contrazione dei matrimoni, l’incertezza economica, la prudenza nei consumi, le tensioni geopolitiche che si riflettono anche sulle scelte intime. “La moda è un po’ lo specchio della società”. Il pubblico si restringe, la fascia media soffre, la grande distribuzione entra anche nell’abito da sposa. Eppure, nella sua lettura, proprio qui si apre uno spazio.  “Chi decide di sposarsi lo vuole fare con grande qualità”. La nuova sposa ha aspettative alte. “I grandi brand hanno costruito per anni il racconto del giorno speciale, dell’unicità, dell’abito come memoria. Ora quel racconto chiede coerenza”. 

Il servizio è parte imprescindibile dell’esperienza. La prova, l’orlo, la madre, le amiche, le nonne, talvolta le bisnonne. In atelier si entra dentro una dinamica familiare, carica di attese, che Raimondo conosce alla perfezione. “L’abito da sposa è un simbolo, la prova è un rito che si ricorda per sempre”. 

Da Palermo a tutto il mondo

Il set scelto dalla stilista è Palermo, destinazione gettonata per i matrimoni, come tutta l’isola. Qui le spose arrivano da tutta Italia: alcune prendono l’aereo per fare l’abito direttamente in location. Fuori dall’Italia, i vestiti sono arrivati in Grecia, Spagna, America; il più lontano fino a Washington. “E oggi siamo anche a Shangai”.

L’estero è una frontiera ancora in costruzione per More. Oggi non rappresenta il core business, ma la direzione è già prestabilita da una contradditoria tendenza del mercato. “Credo che il mio design sia più riconosciuto e apprezzato all’estero che in Italia”. Per la founder è un paradosso: molti atelier italiani vendono brand stranieri, mentre in Oriente, ad esempio lo stile italiano ha ancora una forza di attrazione molto rilevante.

L’identità siciliana

La Sicilia è parte dell’identità di More. Non stiamo parlando dell’isola da cartolina. Morena Fanny si lascia ispirare dalla Palermo liberty, letteraria, botanica. Non è un caso che la plumeria, o frangipane, pianta esotica che ha trovato casa a Palermo intorno al ‘700, sia nel logo del marchio: un fiore semplice e allo stesso tempo elegante, dal sapore intenso e memoria d’infanzia. Anche il nome More gioca su due livelli: il nomignolo con cui tutti la chiamano e il “di più” inglese. Un invito a scoprire cosa c’è dietro le apparenze. “C’è sempre qualcosa in più da scoprire. Proprio come in una matrioska: collezione, simbolo, racconto, tessuto”. 

Ogni collezione richiede circa sei mesi. Si parte da un ideale di donna, e poi arriva il resto: “Si fanno i primi fitting, si controllano vestibilità, pesantezza dell’abito, scollature, costruzione e coerenza complessiva. La collezione deve essere creativa ma anche strutturata, perché deve rispondere alle esigenze del mercato e della piccola rete di rivenditori”. La stilista presenterà l’ultima collezione a settembre, a Palermo: “Sarà corale, capace di parlare a più donne”.

Morena sfoga la creatività soprattutto nell’uso dei tessuti, nella ricerca di materiali, disegni e lavorazioni particolari. I fornitori sono italiani, francesi e spagnoli: da loro ricerca pizzi, sete, lavorazioni, microfibre riciclate, cotoni organici, materiali innovativi e sostenibili. “L’obiettivo è tenere insieme savoir-faire italiano, tradizione e artigianato con una visione innovativa sulla fibra e sulla struttura dell’abito”.

Il cinema resta il punto di partenza e di arrivo di ogni creazione. La narrazione, la memoria, il costume come linguaggio capace di raccontare una persona prima ancora delle parole. Questa l’unicità del marchio More.

L’articolo Questa stilista siciliana vuole portare il suo marchio di abiti da sposa in tutto il mondo è tratto da Forbes Italia.

Di PNA

È Nicolai Tangen il ceo di Norges Bank Investment Management (Nbim), il colosso che gestisce il Government Pension Fund Global (GPFG), il fondo sovrano della Norvegia e il più grande fondo sovrano al mondo. Sotto la sua guida, Nbim ha da poco annunciato di avere chiuso il primo semestre 2026 con un utile record di 185 miliardi di dollari.

Nicolai Tangen, la carriera

Nato nel 1966 a Kristiansand, sulla costa meridionale della Norvegia, Tangen è al comando di Norges Bank Investment Management dal 1° settembre del 2020 ed è considerato tra i ceo istituzionali più importanti in Europa e nel mondo, gestendo masse per 2.300 miliardi di dollari. Formatosi tra Wharton, il Courtauld Institute of Art e la London School of Economics, dopo essere stato partner e analista senior di Egerton Capital e analista azionario di Cazenove & Co. Tangen ha fondato nel 2005 Ako Capital, hedge fund londinese di cui è stato ceo e cio, prima di prendere le redini di Norges Bank.

Un passaggio a dir poco sofferto, in quanto la sua nomina a numero uno del fondo norvegese diventò nel 2020 un vero e proprio caso mediatico per i suoi legami con i paradisi fiscali.  Le acque si calmarono grazie alla decisione di Tangen di tagliare del tutto i ponti con la società Ako, chiudendo l’Ako Trust. Il manager trasferì inoltre il proprio patrimonio a un blind trust gestito dalla società norvegese Gabler Investments.

Gli investimenti di Nbim

Dal 2020 Tangen è saldamente alla guida di Nbim, che detiene circa l’1,5% di tutte le società quotate a livello globale, investendo in quasi 9.000 aziende di diversi Paesi, tra cui numerose società italiane, da Leonardo ed Enel a Intesa Sanpaolo, UniCredit, Ferrari e Generali. La diversificazione del fondo arriva fino a SpaceX, di cui NBIM ha comunicato una partecipazione dello 0,05%, valutata 1,2 miliardi di dollari al 30 giugno.

In generale, a trainare al rialzo il portafoglio azionario di Norges Bank nel primo semestre del 2026 sono stati soprattutto gli investimenti nei giganti produttori di semiconduttori, come Samsung, SK Hynix, TSMC, ASML, Intel e Nvidia. “Direi che il modo per fare soldi è, innanzitutto, avere un orizzonte molto, molto lungo — non cambiare strategia — ed essere ben diversificati”, ha osservato Nicolai Tangen, in un’intervista rilasciata alla Cnbc.

Il metodo Tangen

In un contesto caratterizzato da mercati alle prese con diverse incognite, Nicolai Tangen continua a mantenere calma e sangue freddo. Il suo modus operandi si riassume in alcune frasi che il manager ha proferito negli ultimi anni, come: “Più velocemente rispondi, meno hai bisogno di parlare”, o “meno decisioni prendi, migliori saranno”.

Forte sostenitore dell’importanza della pazienza, il ceo ha detto anche che “la cosa migliore che puoi fare in alcuni giorni è non fare nulla” mentre, sul rischio di commettere errori, meglio “commetterne di nuovi” che perseverare in quelli già commessi. I principi alla base del pensiero di Tangen sono dunque i seguenti: la credibilità per mantenere la rotta, la pazienza per investire durante le fasi di volatilità e la libertà di puntare sulle transizioni destinate a definire il prossimo ciclo di crescita.

Tra le novità che la gestione di Nicolai Tangen ha portato nell’asset allocation del fondo sovrano, sicuramente quella del clima. Il manager è convinto infatti che un fondo sovrano non possa ignorare i rischi a cui l’economia globale farà fronte nei prossimi decenni, tra cui quelli dei cambiamenti climatici.

Di conseguenza, in linea con il perseguimento degli obiettivi net-zero e della transizione energetica, Norges Bank Investment Management ha aumentato con Tangen la propria esposizione verso le energie rinnovabili. Il fondo non considera le rinnovabili semplicemente come una scelta “green”, ma come un’opportunità di investimento per generare rendimento e diversificare il portafoglio, in linea con i principi alla base della strategia del manager.

L’articolo Chi è Nicolai Tangen, il manager da 2.300 miliardi che investe con pazienza mentre i mercati corrono è tratto da Forbes Italia.

La nautica americana cambia scala: il nuovo futuro non si fa attendere. MarineMax, uno dei principali operatori statunitensi nel retail nautico e nei servizi dedicati agli armatori, sarà acquisita da Safe Harbor Marinas, società del portafoglio infrastrutturale di Blackstone, in una transazione interamente in contanti dal valore di circa 1,5 miliardi di dollari.

L’operazione prevede un corrispettivo di 53 dollari per azione, con un premio del 96% rispetto alla quotazione del 30 gennaio 2026 e del 110% rispetto alla media ponderata dei 90 giorni precedenti. Il consiglio di amministrazione di MarineMax ha approvato all’unanimità l’accordo, che dovrà ora passare attraverso il voto degli azionisti e le autorizzazioni regolamentari. Il completamento è previsto entro la fine del 2026. Una volta conclusa la transazione, MarineMax uscirà dal New York Stock Exchange e diventerà una società privata.

Non è una vendita di barche. È una scommessa sull’intero ecosistema

La vera dimensione dell’operazione emerge guardando cosa c’è dentro MarineMax. Il gruppo conta oltre 120 sedi, più di 70 concessionarie e circa 65 strutture tra marina e rimessaggi, ma soprattutto riunisce sotto lo stesso perimetro attività che coprono quasi ogni segmento dello yachting.

Nel portafoglio ci sono Igy Marinas, tra i principali operatori internazionali di marina di lusso, i broker di superyacht Fraser Yachts Group e Northrop & Johnson, i brand nautici Cruisers Yachts e Intrepid Powerboats, oltre a servizi finanziari e assicurativi, soluzioni digitali e MarineMax Vacations, specializzata nel charter.

È questo il punto strategico del deal: Safe Harbor non sta semplicemente acquistando una rete di vendita di imbarcazioni. Sta entrando in possesso di una piattaforma capace di accompagnare il cliente lungo quasi tutta la vita dello yacht: acquisto, ormeggio, manutenzione, brokerage, charter e servizi per superyacht.

Un modello particolarmente interessante in un mercato nel quale il valore si sta spostando progressivamente dalla singola vendita alla capacità di costruire una relazione continuativa con l’armatore.

Blackstone e il nuovo business del waterfront

Per Blackstone, l’operazione rappresenta un ulteriore passo nella costruzione di un’infrastruttura globale dedicata alla nautica. Safe Harbor è già uno dei più grandi operatori di marina al mondo e negli ultimi anni ha costruito una presenza significativa soprattutto negli Stati Uniti. Con MarineMax, la piattaforma acquisisce ora una componente commerciale e internazionale molto più ampia, aggiungendo al business degli ormeggi quello dei superyacht, del brokerage, della vendita di imbarcazioni e del charter.

La logica è quella tipica degli investimenti infrastrutturali: asset fisici difficili da replicare, domanda ricorrente e servizi ad alto valore aggiunto.Una marina, in questo modello, non è più soltanto il luogo in cui una barca viene ormeggiata. Diventa il punto di accesso a una filiera molto più ampia: manutenzione, refit, carburante, servizi tecnici, hospitality, concierge, brokerage e gestione dell’imbarcazione. È qui che lo yachting incontra il mondo delle infrastrutture e del private capital.

IGY porta in dote il Mediterraneo

Uno degli asset più interessanti dell’operazione è Igy Marinas, che amplia immediatamente la geografia della piattaforma. Il network comprende alcune delle destinazioni più prestigiose della nautica internazionale, tra Stati Uniti, Caraibi e Mediterraneo, con presenze in località simbolo dello yachting come Porto Cervo, Cannes e Ibiza. Il risultato è una rete che può parlare direttamente a un armatore internazionale, abituato a spostarsi tra i principali waterfront del mondo.

Ed è proprio la possibilità di mettere in connessione queste destinazioni a rendere particolarmente interessante l’operazione: un cliente può acquistare uno yacht negli Stati Uniti, affidarsi al brokerage per la vendita, utilizzarlo attraverso una rete di marina internazionali e accedere a servizi dedicati in differenti mercati. Una sorta di ecosistema globale dello yacht ownership, costruito attorno a infrastrutture fisiche e servizi premium.

Da MarineMax ai superyacht

La componente superyacht è altrettanto significativa. Con Fraser Yachts Group e Northrop & Johnson, MarineMax possiede già competenze che vanno oltre il semplice retail e arrivano al segmento più alto del mercato: compravendita, charter, management e servizi dedicati ai grandi yacht.

Questo permette a Safe Harbor di entrare ancora più profondamente nella fascia alta dello yachting, dove il valore economico di ogni cliente è molto più elevato e la relazione con il proprietario può durare per anni.

È una caratteristica che interessa particolarmente gli investitori: il superyacht non è soltanto un bene di lusso, ma genera un’economia di servizi estremamente articolata. Dall’ormeggio al refit, dall’equipaggio all’assicurazione, dalla gestione alla vendita, ogni imbarcazione alimenta una filiera che può continuare a produrre valore molto tempo dopo l’acquisto.

Una gara che racconta quanto vale MarineMax

L’acquisizione arriva dopo mesi di attenzione sul futuro della società. MarineMax era infatti finita al centro di un processo competitivo seguito da diversi investitori, tra cui Donerail, che aveva presentato una proposta da circa 1 miliardo di dollari. La cifra finale di 1,5 miliardi rappresenta quindi anche la conferma dell’interesse crescente del capitale finanziario verso la nautica. Il mercato delle nuove imbarcazioni può attraversare fasi cicliche, ma le infrastrutture e i servizi che ruotano attorno alla proprietà di uno yacht presentano caratteristiche differenti: ricavi più ricorrenti, maggiore fidelizzazione e una barriera all’ingresso legata alla disponibilità di waterfront e strutture strategiche.

In altre parole, il valore non è più soltanto nella barca, ma nel posto in cui la si tiene, nei servizi che la fanno funzionare e nella rete che permette di utilizzarla in tutto il mondo.

La nuova frontiera del lusso è il waterfront

L’operazione MarineMax-Safe Harbor si inserisce così in una trasformazione più ampia dell’industria nautica internazionale. Il grande capitale sta guardando sempre meno al singolo yacht come oggetto isolato e sempre più all’infrastruttura che gli sta intorno. Marine, porti turistici, servizi tecnici, brokerage, charter e gestione diventano asset strategici perché permettono di intercettare il cliente in più momenti e su un arco temporale molto più lungo.

Per Blackstone, MarineMax rappresenta quindi molto più di un’acquisizione da 1,5 miliardi di dollari. È un tassello nella costruzione di una piattaforma internazionale capace di presidiare uno dei segmenti più sofisticati del lusso. E la direzione è chiara: nel nuovo mercato dello yachting, il vero asset non è soltanto lo yacht. È tutto ciò che gli permette di vivere, navigare e mantenere il proprio valore.

L’articolo Blackstone mette le mani sulla nautica americana: il deal da 1,5 miliardi che ridisegna lo yachting globale è tratto da Forbes Italia.