Per anni i marina sono stati considerati principalmente infrastrutture dedicate all’ormeggio e ai servizi per la nautica da diporto. Oggi quella definizione appare sempre più riduttiva. La crescente pressione esercitata dai cambiamenti climatici, unita alla necessità di accelerare la transizione verso modelli di sviluppo sostenibili, sta trasformando i porti turistici in asset strategici per la competitività delle destinazioni costiere e per la crescita della Blue Economy.
È in questo contesto che si inserisce la terza tappa della quinta edizione dei Blue Marina Awards, in programma il 23 giugno presso Marina Capo d’Orlando. Un appuntamento che porta al centro del dibattito una questione destinata a diventare sempre più determinante per il settore: come costruire marina più resilienti, sicuri e sostenibili in uno scenario caratterizzato da fenomeni climatici estremi sempre più frequenti e impattanti.
L’iniziativa, sviluppata insieme ad Assonat-Confcommercio, Associazione Nazionale Approdi e Porti Turistici, con Rina in qualità di partner tecnico ed ente terzo di verifica, prosegue così il percorso nazionale che mira a valorizzare l’evoluzione della portualità turistica italiana verso modelli gestionali più avanzati e orientati al lungo periodo.
Il cambiamento climatico come tema di governance
Il cambiamento climatico non rappresenta più soltanto una questione ambientale. Per le infrastrutture portuali turistiche è ormai una variabile di governance, gestione del rischio e pianificazione strategica.
L’aumento dell’intensità delle mareggiate, l’esposizione crescente delle coste a eventi meteorologici estremi, le criticità legate agli allagamenti e la necessità di garantire continuità operativa impongono infatti una revisione dei modelli tradizionali di gestione. In questo scenario, la capacità di prevenire, monitorare e mitigare i rischi diventa un elemento essenziale per preservare il valore economico delle infrastrutture e la loro attrattività sul mercato.
La tappa di Marina Capo d’Orlando nasce proprio per affrontare questa trasformazione, proponendo una riflessione che supera la dimensione emergenziale e guarda alla resilienza come leva di sviluppo e competitività.
Da infrastrutture nautiche a piattaforme della Blue Economy
Negli ultimi anni il ruolo dei marina si è progressivamente ampliato. Oltre a ospitare imbarcazioni e servizi dedicati alla nautica, i porti turistici sono diventati nodi economici capaci di generare valore per interi territori, favorendo investimenti, occupazione qualificata, sviluppo turistico e integrazione con le filiere locali.
Questa evoluzione ha reso ancora più evidente la necessità di dotarsi di strumenti capaci di garantire sicurezza, efficienza e sostenibilità. La resilienza climatica diventa così un fattore abilitante per la crescita, non un semplice costo operativo.
Un marina capace di adattarsi alle nuove sfide ambientali è infatti anche una struttura più affidabile, attrattiva e competitiva, in grado di rispondere alle aspettative di armatori, operatori economici, investitori e istituzioni.
La sostenibilità come vantaggio competitivo
Se la resilienza rappresenta una priorità, la sostenibilità costituisce il quadro entro cui questa trasformazione prende forma.
Per questo il confronto di Marina Capo d’Orlando non si limiterà agli scenari di rischio, ma analizzerà anche le azioni concrete che consentono ai marina di ridurre il proprio impatto ambientale e migliorare le proprie performance operative.
Monitoraggio della qualità delle acque, efficienza energetica, sistemi di smart metering, riduzione della carbon footprint, gestione responsabile di rifiuti e reflui, utilizzo di prodotti e processi a minore impatto ambientale: sono tutti elementi che stanno assumendo un peso crescente nella valutazione delle infrastrutture portuali turistiche.
La sostenibilità, in questo senso, non è più soltanto un tema reputazionale. Diventa una componente misurabile della qualità gestionale e un indicatore sempre più rilevante della capacità di un marina di generare valore nel tempo.
L’approccio dei Blue Marina Awards
Giunti alla quinta edizione, i Blue Marina Awards rappresentano oggi uno dei principali osservatori sull’evoluzione della portualità turistica italiana.
Il percorso di valutazione si basa su 44 indicatori tecnici verificati da Rina e articolati in sei aree strategiche che comprendono sostenibilità ambientale, energia e clima, innovazione e digitalizzazione, turismo e territorio, inclusività e accessibilità, sicurezza e gestione del rischio.
L’obiettivo è accompagnare i marina in un percorso di crescita che favorisca non soltanto il miglioramento delle infrastrutture, ma anche l’affermazione di una nuova cultura manageriale della portualità turistica, sempre più orientata alla misurazione delle performance e alla creazione di valore condiviso.
La Sicilia laboratorio del Mediterraneo
La scelta di Marina Capo d’Orlando assume un significato che va oltre la singola tappa.
Le aree costiere del Mediterraneo sono infatti considerate tra le più esposte agli effetti del cambiamento climatico e rappresentano uno dei contesti più interessanti per sperimentare nuove strategie di adattamento e resilienza.
In questo quadro, la Sicilia si configura come un laboratorio naturale nel quale testare soluzioni innovative capaci di coniugare sviluppo economico, tutela ambientale e competitività territoriale. Una sfida che riguarda non soltanto la nautica, ma più in generale il futuro delle economie costiere.
La resilienza come nuovo indicatore di valore
“Il tema non è più se il cambiamento climatico riguardi la portualità turistica, ma quanto rapidamente i marina sapranno attrezzarsi per affrontarlo”, afferma Walter Vassallo, fondatore dei Blue Marina Awards. “I porti turistici non sono semplici luoghi di ormeggio: sono infrastrutture complesse, esposte, connesse ai territori e sempre più centrali nella creazione di valore per la Blue Economy”.
È proprio questa prospettiva a rendere l’appuntamento del 23 giugno particolarmente rilevante. La resilienza non è più soltanto una misura di protezione. Sta diventando un indicatore di valore economico, qualità gestionale e capacità competitiva.
Per la portualità turistica italiana, la sfida dei prossimi anni sarà trasformare questa consapevolezza in investimenti, innovazione e modelli operativi capaci di coniugare crescita e sostenibilità. Perché il futuro dei marina passerà sempre più dalla loro capacità di adattarsi a un contesto che cambia e di trasformare il rischio in opportunità.
Un bancone dal sapore vintage, ispirato all’estetica dei locali anni ’60 e ’70, diventa il palcoscenico ideale per progettare l’imprenditoria di domani. È questa l’anima di Bar Futuro, il vodcast di HEY ITALIA, l’ecosistema creato da EY per valorizzare e raccontare le eccellenze del nostro Paese. Il format mette al centro l’evoluzione delle aziende italiane, esplorando l’impatto dirompente dell’Intelligenza Artificiale, la visione d’impresa e i complessi passaggi generazionali.
A guidare questo salotto, che unisce sapientemente memoria e futuro, troviamo la conduzione giornalistica di Mary De Gennaro, affiancata dalle analisi di Giuseppe Perrone, Partner EY e AI & Data Leader Italy, che interpreta le storie degli ospiti attraverso la lente tecnologica.
Un dialogo costruttivo che si chiude sempre con un rito fortemente simbolico: il dono di una Moka, un omaggio alla tradizione e un augurio affinché ogni imprenditore trovi la propria “miscela del successo”.
In questa puntata la protagonista è Flavia Sciannandrone, CEO di SIMEST, Gruppo Cassa Depositi e Prestiti. Al centro della puntata c’è il ruolo strategico che innovazione, trasformazione digitale e internazionalizzazione giocano per la crescita delle imprese italiane.
Sciannandrone analizza come i finanziamenti mirati e le competenze digitali siano ormai strumenti imprescindibili. L’obiettivo è duplice: da un lato rendere le PMI italiane sempre più competitive sui mercati globali, dall’altro utilizzare la tecnologia e l’AI per velocizzare i processi pubblici.
“Dobbiamo essere rapidi a dare fondi laddove servono in vista della prossima sfida che è il giorno dopo e su questo l’AI è un alleato pazzesco delle nostre risorse interne.”
Hilton, Bending Spoons e Cisco: sono queste le prime tre posizioni della classifica Great Place to Work Italia individua le 30 realtà che si distinguono per affidabilità ed efficacia della leadership. La prima edizione del ranking Best Workplaces For Trusted Leadership 2026, analizzando i feedback di oltre 81mila collaboratori di 126 aziende. Nelle organizzazioni premiate, l’indicatore sulla qualità del management raggiunge l’85%, registrando uno scarto di 43 punti percentuali rispetto alla media della norma italiana, ferma al 42%.
Le migliori grandi aziende in Italia con oltre 500 dipendenti
Nella categoria delle grandi aziende con oltre 500 collaboratori, il vertice della classifica italiana per la qualità della leadership è occupato quindi da Hilton. La società del settore alberghiero fonda il proprio modello sulla gestione delle persone, e come spiegato da David Kelly, senior vice president Continental Europe, l’obiettivo del management non è solo il perseguimento dei risultati, ma la creazione di un ambiente basato su fiducia, opportunità e ascolto per stimolare la crescita del personale.
Al secondo posto si posiziona Bending Spoons, attiva nel settore dell’information technology. Il ceo Luca Ferrari indica come pilastri aziendali la meritocrazia, la trasparenza radicale e la massima assunzione di responsabilità, dove i collaboratori operano con ampia autonomia e affrontano obiettivi ambiziosi supportati da standard di eccellenza. Il terzo gradino del podio è occupato da Cisco, specializzata nelle tecnologie di rete e nelle piattaforme software per la connessione e la collaborazione.
Completano il ranking: AbbVie (biotecnologie e farmaceutica), TP (servizi professionali), ConTe.it (servizi finanziari e assicurazioni), Micron Technology (manifattura e produzione), Esprinet (IT), Open Fiber (telecomunicazioni), Verisure (servizi professionali), Mondelez (manifattura e produzione), Unox (manifattura e produzione), Salesforce (IT), Kiabi (retail) e Agos (servizi finanziari e assicurazioni).
Modelli di leadership nelle medie imprese
Nella categoria delle medie imprese, con un organico compreso tra i 150 e i 499 collaboratori, la prima posizione della classifica è occupata da Jet Hr. La startup specializzata in ambito hr tech punta sull’automazione per semplificare la gestione del personale. Il ceo e co-fondatore Marco Ogliengo sottolinea che l’azienda contrasta la burocrazia interna attraverso una trasparenza totale e un approccio organizzativo orizzontale, elementi che considerano fondamentali per responsabilizzare i dipendenti e stimolarne la partecipazione.
Al secondo posto si colloca Fenix Pharma, società cooperativa attiva nella distribuzione di prodotti farmaceutici e presidi medici. Come evidenziato dal ceo Salvatore Manfredi, il modello di gestione della cooperativa nasce da un’esperienza di ristrutturazione aziendale vissuta in prima persona dai fondatori.
Questo percorso ha portato a mettere al centro la stabilità e la fiducia nelle risorse umane, adottando processi decisionali rapidi e una costante condivisione strategica tipica del tessuto delle Pmi italiane. Il terzo gradino del podio è presidiato da Quantyca, società di consulenza It focalizzata sul data management e gli analytics avanzati.
Completano la classifica: adesso.it (IT), Issima (energia), AtonSocietà Benefit (IT), Prestiter (servizi finanziari e assicurazioni), Olympus (biotecnologie e farmaceutica), OctopusEnergy (energia), Continental (manifattura e produzione), Cofidis Group (servizi finanziari e assicurazioni), MetLife (servizi finanziari e assicurazioni), ServiceNow (IT), Sector Alarm Italy (servizi professionali) e Agile Lab (IT).
Per anni Ferrari è stata considerata uno dei casi più solidi del capitalismo italiano. Un marchio capace di crescere senza perdere esclusività, aumentare i ricavi senza sacrificare i margini e innovare senza allontanarsi dalla propria identità. Eppure è bastata una presentazione per mettere in discussione questo equilibrio.
Il 25 maggio scorso, all’Auditorium Parco della Musica di Roma, il Cavallino Rampante ha svelato Luce, la prima Ferrari completamente elettrica della sua storia. Un modello destinato a segnare l’ingresso definitivo di Maranello nell’era della mobilità a zero emissioni. Ma quello che avrebbe dovuto rappresentare un momento di svolta si è trasformato in uno dei casi reputazionali più interessanti dell’anno.
Secondo l’AI Reputation Index (Airi), l’indicatore sviluppato da Cogit AI per Forbes Italia, Ferrari ha perso 15,8 punti reputazionali in appena 72 ore, passando da 84,1 a 68,3 punti. Una flessione che ha coinciso con una brusca reazione dei mercati finanziari e con un acceso dibattito tra appassionati, investitori e osservatori del settore.
Il momento più delicato arriva dopo anni da record
Il dato sorprende soprattutto perché arriva in una fase di straordinaria forza per Ferrari. A febbraio 2026 il gruppo aveva archiviato un 2025 record con 7,15 miliardi di euro di ricavi e 2,11 miliardi di euro di Ebit. Pochi mesi dopo, il 5 maggio, l’azienda aveva raggiunto il proprio massimo storico nell’AI Reputation Index con 84,5 punti, sostenuta da un margine operativo del 29,7%, un brand value stimato in 15,4 miliardi di dollari e un portafoglio ordini esteso fino al 2027. In altre parole, Ferrari affrontava il debutto della sua prima elettrica da una posizione di forza, sia finanziaria sia reputazionale.
La Luce nasce con caratteristiche tecniche che la collocano ai vertici del segmento premium: 1.050 cavalli, architettura a 800 volt, autonomia superiore a 530 chilometri, accelerazione da 0 a 100 km/h in 2,5 secondi e un prezzo di partenza di 550 mila euro. A firmarne il design sono Jony Ive e Marc Newson, due nomi celebri nel mondo del design industriale e già protagonisti di alcuni dei prodotti tecnologici più iconici degli ultimi decenni. Eppure, nelle ore successive alla presentazione, il dibattito si è spostato rapidamente dalla tecnologia all’identità.
La reazione dei mercati e dei social
Il 26 maggio il titolo Ferrari, quotato a Wall Street con il ticker Race, ha perso il 7,5% in una sola seduta, arrivando a cancellare circa 2,39 miliardi di dollari di capitalizzazione.
Parallelamente si è acceso il confronto online. Secondo l’analisi di Cogit AI, a 72 ore dal lancio il 52% delle conversazioni sul tema aveva una connotazione negativa, contro il 21% positiva e il 27% neutrale. Non si tratta di una contestazione legata alle prestazioni del veicolo. Al contrario, molti osservatori riconoscono alla Luce contenuti tecnologici di assoluto livello. A generare la frattura è stato piuttosto il significato simbolico dell’operazione.
Per una parte della community storica, Ferrari non è soltanto un costruttore di automobili. È il rumore di un motore termico, una tradizione sportiva, un immaginario costruito nel corso di oltre settant’anni. L’ingresso nell’elettrico è stato interpretato da alcuni come una naturale evoluzione, da altri come una rottura con il passato.
Il paradosso della reputazione
L’aspetto più interessante emerge osservando nel dettaglio le componenti dell’AI Reputation Index. La dimensione più colpita è quella relativa al sentiment digitale e alla risonanza social, che passa da 79 a 41 punti. Anche la componente legata alla percezione del brand e del suo heritage registra una contrazione significativa, scendendo da 91 a 74 punti. Allo stesso tempo, però, cresce in modo deciso l’indicatore che misura innovazione e capacità di affrontare il futuro, che sale da 72 a 83 punti.
È il paradosso che rende il caso Ferrari particolarmente interessante: lo stesso evento che ha indebolito il rapporto con una parte della base storica ha rafforzato la percezione del marchio presso chi guarda alla leadership tecnologica, alla sostenibilità e alle prospettive di lungo periodo. Ferrari perde consenso in una parte del proprio pubblico tradizionale ma guadagna credibilità presso segmenti diversi di investitori e consumatori.
Una nuova classifica del lusso automotive
Le conseguenze si riflettono anche nella graduatoria reputazionale del settore. Secondo il ranking Airi di giugno 2026, Ferrari è scivolata dal primo al quarto posto tra i marchi del lusso automobilistico. Davanti al Cavallino si trovano oggi Rolls-Royce con 80,2 punti, Porsche con 78 e Bentley con 74. Ferrari si ferma a 68,3 punti, seguita da Lamborghini, McLaren e Aston Martin.
Il dato non racconta però tutta la storia. Se si osserva la sola componente heritage, Ferrari continua infatti a occupare la prima posizione con 91 punti, davanti agli 88 di Rolls-Royce. Anche il valore economico del marchio rimane il più elevato del segmento. Questo suggerisce che il capitale reputazionale costruito negli anni non sia stato eroso in modo strutturale, ma stia attraversando una fase di ridefinizione.
L’Italia non è la Cina
Un altro elemento che emerge dall’analisi riguarda le differenze tra mercati. Le reazioni più critiche sono arrivate proprio nei Paesi dove il legame storico con Ferrari è più forte, a partire dall’Italia e dal Regno Unito. Negli Stati Uniti il dibattito è stato più polarizzato, mentre in Germania e Giappone ha prevalso un atteggiamento attendista.
La Cina rappresenta invece il caso più interessante. Qui la risposta è risultata prevalentemente positiva. In un mercato abituato alla diffusione di veicoli elettrici premium e meno legato alla tradizione motoristica europea, la Luce è stata percepita soprattutto come un prodotto innovativo e coerente con l’evoluzione del segmento luxury. È una differenza che potrebbe avere implicazioni rilevanti per la strategia internazionale del marchio. Dove l’heritage pesa maggiormente, la transizione viene vissuta come una perdita. Dove prevale la dimensione tecnologica, viene letta come un’opportunità.
La sfida dei prossimi mesi
Per Ferrari il tema non è più dimostrare di saper costruire un’eccellente auto elettrica. I dati suggeriscono che questo obiettivo sia già stato raggiunto. La vera sfida sarà integrare l’innovazione all’interno della narrazione del marchio senza compromettere quel patrimonio simbolico che ha reso il Cavallino uno dei brand più desiderati al mondo.
Secondo le simulazioni elaborate da Cogit AI, il marchio potrebbe recuperare terreno nei prossimi dodici mesi e tornare sopra quota 80 punti reputazionali. Molto dipenderà dalla capacità di trasformare la Luce da simbolo di rottura a nuova espressione della tradizione Ferrari.
La clamorosa quotazione di SpaceX al Nasdaq ha portato l’azienda a superare, per capitalizzazione di mercato, tre membri dei Magnifici 7 già al suo secondo giorno completo di contrattazioni. Il risultato ha scatenato a Wall Street una corsa a pensionare il celebre acronimo in favore di nuove etichette, tra cui il virale “MANGOS” e il “Fab 10” di Vanda Research. Tuttavia, nessuna delle due sigle è completamente accessibile agli investitori, poiché due dei loro membri di punta, OpenAI e Anthropic, restano società private.
Fatti principali
La società aerospaziale di Elon Musk ha iniziato a essere scambiata al Nasdaq con il ticker SPCX il 12 giugno e, martedì, nel suo secondo giorno completo di contrattazioni, ha guadagnato un ulteriore 12%, raggiungendo una capitalizzazione di mercato di 2.850 miliardi di dollari e superando così Tesla, Meta e Amazon.
La società di ricerca Vanda ha coniato l’acronimo FAB 10 (Frontier AI & Big Tech 10), che include le sette aziende originarie delle Magnificent 7 (Nvidia, Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon, Meta e Tesla), a cui si aggiungono SpaceX, OpenAI e Anthropic.
L’acronimo MANGOS (Meta, Anthropic, Nvidia, Google, OpenAI, SpaceX) è diventato virale questo mese dopo che uno sviluppatore ha pubblicato su X una grafica che ha raccolto milioni di visualizzazioni.
MANGOS sostituisce i tradizionali nomi dell’internet consumer con le aziende che rappresentano l’intera filiera dell’intelligenza artificiale, escludendo completamente Apple, Microsoft, Amazon e Tesla.
L’emittente di ETF Corgi Funds ha depositato questa settimana il prospetto per un ETF chiamato MANGOS. La notizia ha spinto Ben Johnson di Morningstar a scherzare su X osservando che “l’inchiostro non si era ancora asciugato” prima che arrivasse un fondo dedicato, nonostante due dei suoi componenti, Anthropic e OpenAI, siano ancora privati.
Entrambe le società di IA hanno depositato in giugno la documentazione in modo confidenziale per una quotazione in Borsa prevista entro l’anno, con valutazioni che potrebbero superare 1.000 miliardi di dollari.
Dalla quotazione, SpaceX è salita del 35%, mentre il Roundhill Magnificent Seven ETF (MAGS) ha perso circa il 4,7% nell’ultimo mese. Nello stesso periodo, il titolo Microsoft è sceso del 17%, mentre Meta e Tesla registrano ribassi di circa l’8% dall’inizio dell’anno.
In cifre
85,7 miliardi di dollari. È l’ammontare raccolto da SpaceX con la sua Ipo, la più grande offerta pubblica iniziale della storia, superando i precedenti record detenuti da Saudi Aramco e Alibaba. L’azienda spaziale aveva inizialmente previsto di raccogliere 75 miliardi di dollari giovedì scorso, ma le banche collocatrici hanno esercitato l’opzione che consente di vendere più azioni del previsto grazie alla forte domanda degli investitori.
La valutazione di Forbes
L’Ipo di SpaceX ha trasformato il suo fondatore e amministratore delegato, Elon Musk, nel primo trilionario della storia. Grazie alla sua partecipazione del 38% nella società, il patrimonio netto di Musk è aumentato di oltre 100 miliardi di dollari per ogni giornata completa di contrattazioni.
Contesto
L’acronimo FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix e Google) fu coniato dall’analista tecnico Bob Lang e reso popolare nel 2013 dal conduttore di CNBC Jim Cramer per descrivere cinque aziende dell’internet consumer capaci di trasformare l’attenzione degli utenti in ricavi. Al picco raggiunto nel 2021, queste cinque società valevano complessivamente circa 7.800 miliardi di dollari.
Nel 2023, lo stratega di Bank of America Michael Hartnett introdusse il termine Magnificent 7, aggiungendo Nvidia, Microsoft e Tesla e mantenendo Apple, Amazon, Meta e Alphabet. Già nel 2025, però, lo stesso Hartnett aveva iniziato a definire il gruppo le “Lagnificent 7”, poiché Apple, Tesla, Amazon e Microsoft stavano sottoperformando rispetto a Nvidia e Alphabet: un primo segnale che l’etichetta stava iniziando a mostrare i propri limiti.
Oggi il valore complessivo delle Magnificent 7 si aggira intorno ai 22.600 miliardi di dollari, con Nvidia in testa grazie a una capitalizzazione di 5.000 miliardi di dollari. Il debutto di SpaceX in Borsa, insieme alle imminenti IPO di OpenAI e Anthropic, sta introducendo sul mercato tre nuovi protagonisti che potrebbero ridimensionare il dominio delle tradizionali Big Tech.
In Germania è stato approvato un nuovo farmaco botanico derivato dalla marijuana per il trattamento del dolore cronico, inaugurando un nuovo futuro per le applicazioni mediche della cannabis. Alla fine di maggio, l’Istituto federale tedesco per i farmaci e i dispositivi medici, simile a quello statunitense Food and Drug Administration, ha concesso l’autorizzazione all’immissione in commercio per Exilby, una tintura orale derivata dalla marijuana prodotta dalla società farmaceutica tedesca Vertanical. Si prevede che Exilby arriverà sul mercato questo autunno.
Diventare leader per il dolore cronico in Ue
“È stata una lotta molto, molto dura”, afferma Clemens Fischer, 50 anni, ceo miliardario e cofondatore di Vertanical. “Siamo la prima azienda al mondo che ha ripetutamente dimostrato che il nostro farmaco, il nostro estratto, funziona meglio del placebo e meglio degli oppioidi.”
Exilby è il primo farmaco derivato dalla cannabis specificamente approvato per il trattamento del dolore cronico. Il mercato è potenzialmente enorme: ogni anno in Germania vengono prescritte circa 20 milioni di prescrizioni di oppioidi, con un numero di potenziali pazienti compreso tra 6 e 7 milioni. L’anno scorso, durante gli studi clinici condotti in Europa, si è scoperto che Exilby è più efficace degli oppioidi e del placebo. Exilby ha ottenuto l’autorizzazione all’immissione in commercio anche in Austria e l’azienda ne farà richiesta nel Regno Unito e in tutta l’Unione Europea.
L’obiettivo di Fischer è che diventi il farmaco leader per il dolore cronico nell’Ue, sostituendo le prescrizioni di oppioidi, che creano forte dipendenza, a differenza di Exilby. “Vogliamo davvero sostituire gli oppioidi; (Exilby) è una nuova classe,” afferma Fischer. “Vogliamo avere almeno una quota del 10% del mercato degli oppioidi. Penso che sia più che realistico.”
L’obiettivo finale di Vertanical è far approvare il suo farmaco negli Stati Uniti, che ospitano un mercato ancora più grande, dove ogni anno vengono prescritte circa 120 milioni di prescrizioni di oppioidi e l’epidemia di oppioidi ha causato 44.564 vittime lo scorso anno. A maggio, la Fda ha concesso a Vertanical la designazione di terapia rivoluzionaria per il suo farmaco sperimentale. Si prevede che l’azienda avvierà la fase III delle sperimentazioni cliniche negli Stati Uniti quest’estate. Se approvato negli Stati Uniti, Exilby diventerà probabilmente un farmaco di successo grazie al fatto che il 24% degli adulti americani riferisce dolore cronico, secondo il Cdc.
“Il mercato statunitense è di gran lunga il mercato più importante ed è quello in cui la domanda dovrebbe essere più alta ai nostri occhi e in base alle esigenze del paziente”, afferma Fischer.
L’idea di Fischer per la valorizzazione dell’industria della cannabis
Fischer, ex medico, è un imprenditore farmaceutico seriale, nato a Weilheim, in Germania, e attualmente gestisce un mini-impero attraverso il Gruppo Futrue, una holding con sede a Monaco con un insieme di circa 20 aziende farmaceutiche e di ricerca e sviluppo. Negli ultimi due decenni ha fondato e venduto una serie di aziende nel settore dei farmaci da banco e degli integratori, che spaziano dagli ausili per il sonno ai trattamenti per la sindrome dell’intestino irritabile, accumulando una fortuna di 1 miliardo di dollari.
Nel 2017, Fischer stava leggendo notizie sulla fiorente industria della cannabis negli Stati Uniti e qualcosa attirò la sua attenzione: i pazienti affetti da marijuana terapeutica la usavano per curare il dolore cronico. Fece un viaggio in California e Nevada e incontrò più di una dozzina di aziende per fare ricerche e scoprire i migliori metodi di coltivazione e cercò ceppi che potessero essere efficaci nella gestione del dolore. Tornato in Europa, Fischer ordinò 500 semi di marijuana e trasformò una serra danese costruita per coltivare rose in un vivaio di cannabis di 215.000 piedi quadrati e si mise al lavoro sulla fenohunting, un termine che gli allevatori di marijuana usano per trovare la miglior coltivazione per uno scopo specifico, che si tratti di lapidare o medicare qualcuno.
Fischer ha scoperto un ceppo da lui chiamato DKJ-127, ricco di THC, CBD e un altro cannabinoide chiamato CBN, noto soprattutto come sonnifero. Vertanical ha ottenuto brevetti negli Stati Uniti e in tutto il mondo per questo ceppo e il suo utilizzo specifico nel trattamento del dolore cronico e ritiene che alla fine l’azienda sarà la sua impresa di maggior successo. Fischer ha investito più di 300 milioni di dollari di tasca propria in Vertanical, insieme alla sua socia in affari Madlena Hohlefelder.
La dipendenza da oppioidi negli Stati Uniti
Dopo che farmaci approvati dalla Fda come l’OxyContin, prodotto da Purdue Pharma, hanno alimentato l’epidemia di oppioidi negli Stati Uniti, i professionisti medici sono alla ricerca di un’opzione migliore—un efficace antidolorifico senza rischi di dipendenza, overdose e morte. Journavx, un farmaco non oppioide che attenua i segnali del dolore inviati al cervello, è stato approvato dalla Fda per il dolore acuto nel gennaio 2025. Vertex, il produttore del farmaco, ha registrato vendite per 59,6 milioni di dollari durante il suo primo anno sul mercato. Anche Viatris, con sede in Pennsylvania, sta cercando di far approvare dalla Fda il suo farmaco antidolorifico, Meloxicam.
Secondo Precedence Research, il mercato statunitense degli oppioidi vale circa 20 miliardi di dollari di vendite annuali, il che significa che ci sono molte opportunità per i farmaci alternativi. Negli Stati Uniti esistono più prescrizioni individuali per il dolore acuto, ma il dolore cronico rappresenta un mercato più ampio. Ai pazienti affetti da dolore cronico vengono prescritti farmaci per un periodo molto più lungo, a dosi più elevate, con conseguente aumento del fatturato per paziente. Keonhee Kim, analista di Morningstar che si occupa delle aziende farmaceutiche che producono oppioidi, afferma che “anche una piccola quota (del mercato) potrebbe essere significativa”.
Il beneficio sociale di un trattamento efficace e non oppioide per il dolore cronico non può essere sopravvalutato. Caleb Alexander, professore di epidemiologia e medicina presso la John Hopkins Bloomberg School of Public Health, afferma che i benefici di un farmaco come Exilby dipenderanno tutti dal modo in cui verrà utilizzato, il che richiederà del tempo una volta che i pazienti inizieranno a ricevere la prescrizione.
“È un prodotto da tenere d’occhio attentamente, è il primo della categoria, un farmaco innovativo”, afferma Alexander, che non è coinvolto in Vertanical né nelle sue sperimentazioni cliniche. “Potrebbe essere un altro strumento nella cassetta degli attrezzi. Il dolore rimane una condizione devastante per milioni di americani e abbiamo imparato a nostre spese che nella maggior parte dei casi gli oppioidi non sono la soluzione.”
L’impegno per trasformare la marijuana in un medicinale
Vertanical non è l’unica azienda a impegnarsi per trasformare la marijuana in un medicinale approvato dalla Fda. Gli Stanley Brothers, noti per aver reso popolare il Cbd con la loro innovativa azienda Charlotte’s Web dieci anni fa, stanno attualmente sviluppando un farmaco derivato dalla canapa per trattare diversi sintomi associati all’autismo. La tintura botanica di Cbd e Thc, estratta da un ceppo brevettato di piante di canapa Charlotte’s Web, ha superato gli studi di Fase I della Fda ed è stata autorizzata a entrare nella Fase II per studiare l’efficacia e gli effetti collaterali del farmaco lo scorso anno. (In genere, solo il 33% dei farmaci supera gli studi di fase II.)
Come per il farmaco sperimentale degli Stanley Brothers, anche Exilby di Vertanical sta seguendo il percorso dei farmaci botanici della Fda, il che significa che è interamente derivato dalla pianta e non un farmaco sintetico a molecola singola, come la maggior parte dei prodotti farmaceutici sul mercato. Con il via libera all’avvio della sperimentazione di fase III negli Stati Uniti, Vertanical entrerà ora nella parte più impegnativa del processo, che monitora le reazioni avverse e l’efficacia in una popolazione di pazienti più ampia. Storicamente, oltre il 70% dei farmaci fallisce nella Fase III.
I farmaci botanici possono spesso essere più difficili da ottenere l’approvazione rispetto ai farmaci a molecola singola a causa dell’enorme numero di composti attivi nelle piante. Exilby, ad esempio, contiene più di 100 composti. Attualmente esistono solo quattro farmaci botanici approvati dalla Fda, tra cui le sinecatechine, una crema topica per le verruche genitali ricavata dalle foglie di tè verde e commercializzata con il nome di Veregen.
Tuttavia, trasformare i composti attivi della marijuana in medicinali non è un compito impossibile. Nel 1985 la Fda approvò il Marinol, una forma sintetica di Thc chiamata dronabinol, per i pazienti affetti da cancro e Aids. Si stima che le vendite di Marinol ammontino a circa 250 milioni di dollari all’anno. L’attuale prodotto di successo derivato dalla cannabis è Epidiolex, una tintura di Cbd approvata dalla Fda per bambini e adulti affetti dalla sindrome di Lennox-Gastaut, dalla sindrome di Dravet e da altri rari disturbi epilettici. Con una piccola popolazione di pazienti che si aggira intorno alle 100.000 persone in tutto il mondo, Epidiolex, di proprietà della irlandese Jazz Pharmaceuticals, è riuscita a superare 1 miliardo di dollari di vendite lo scorso anno.
Fischer ritiene che se Exilby venisse approvato negli Stati Uniti, la sua vendita supererebbe di gran lunga quella di Epidiolex. “Hanno solo poche migliaia di pazienti nel mondo, giusto? In confronto, quanti pazienti conosci con mal di schiena cronico?” dice. “La nostra popolazione di pazienti è qualche centinaio di volte più numerosa della loro.”
Fischer è anche fortunato che il governo federale abbia ufficialmente cambiato il suo atteggiamento nei confronti della cannabis. Ad aprile, il Dipartimento di Giustizia ha riclassificato la marijuana terapeutica da una droga vietata di Tabella I —insieme all’eroina e all’Lsd— a una droga di Tabella III, una categoria molto meno restrittiva che include steroidi, ketamina e Tylenol con codeina. Questo movimento potrebbe segnalare che la Fda sarà più ricettiva nei confronti dei farmaci contenenti cannabinoidi.
Peter Grinspoon, medico di base presso il Massachusetts General Hospital e docente di medicina presso la Harvard Medical School, afferma che riprogrammare la cannabis renderà probabilmente più semplice superare la procedura della Fda.
“Penso che sia una cosa estremamente importante perché il 90% degli americani è favorevole all’accesso legale alla marijuana terapeutica”, afferma Grinspoon, specializzato in cannabis terapeutica da oltre 25 anni e che ha recentemente pubblicato un libro, Aging Well With Cannabis. “Molte persone si sentono molto più a loro agio nell’ottenerlo dal proprio medico e si sentono molto più a loro agio se è confezionato come medicinale.”
L’obiettivo audace e impossibile di Fischer è quello di inaugurare un “mondo libero dal dolore cronico” che, a suo dire, crede di poter raggiungere. Ma si accontenterà di creare una nuova classe di farmaci che diventerà un successo.
“Ho speso tutti i miei soldi,” dice Fischer. “Non esiste un piano b per me; devo farlo avere successo.”
Roma è probabilmente una delle poche città al mondo in cui il problema del turista non è decidere cosa vedere, ma quando fermarsi. Le distanze tra un monumento e l’altro sono spesso minime, e chi attraversa il centro storico finisce facilmente per passare dal Colosseo al Pantheon, da Piazza Venezia a Piazza di Spagna, senza quasi accorgersene. In questo continuo accumularsi di stratificazioni storiche, però, mangiare bene rischia di diventare un’attività secondaria.
Si entra in una trappola ben nota: perdere un’ora seduti a tavola significa rinunciare a una visita, ma accontentarsi di uno spuntino frettoloso significa sacrificare una delle dimensioni più importanti del viaggio in Italia. Negli ultimi anni per fortuna sono sorti luoghi che permettono di continuare a guardare Roma mentre si mangia o si beve, da terrazze affacciate sui monumenti stessi o da indirizzi raggiungibili in pochi minuti a piedi. Dal Colosseo ai Fori Imperiali, da Piazza del Popolo a San Giovanni, ecco dieci soste che meritano una deviazione durante una giornata nella Città Eterna.
Oro Bistrot (Fori Imperiali)
A Roma esistono molti ristoranti panoramici, ma pochi possono vantare una posizione paragonabile a quella di Oro Bistrot. Situato all’ultimo piano dell’Nh Collection Fori Imperiali, il locale si affaccia su uno dei panorami più riconoscibili della città, abbracciando con un solo sguardo i Fori Imperiali, l’Altare della Patria e la cupola di San Pietro. La vista, però, è soltanto il punto di partenza. Il progetto gastronomico porta la firma di Natale Giunta, mentre la cucina quotidiana è affidata allo chef resident Kerim Montinaro, che costruisce una proposta influenzata dalle esperienze maturate tra Italia, Stati Uniti e Asia.
La carta alterna percorsi degustazione e piatti che utilizzano la cucina italiana come riferimento principale, introducendo contaminazioni internazionali sempre misurate. A completare l’esperienza c’è il cocktail bar guidato da Daniele Zandri, che con la drink list “Back to the Bar” rilegge classici nati tra la fine dell’Ottocento e la metà del Novecento attraverso tecniche contemporanee. Il risultato è un indirizzo che riesce a essere contemporaneamente ristorante gastronomico, cocktail bar e osservatorio privilegiato sulla Roma monumentale.
The Court (Colosseo)
Pochi cocktail bar al mondo possono permettersi di avere davanti alla propria terrazza uno dei monumenti più celebri della storia occidentale. The Court, all’interno di Palazzo Manfredi, ha costruito la propria identità proprio su questo dialogo continuo con il Colosseo.
Il progetto nasce dalla visione di Matteo Zed, bartender romano con esperienze professionali tra New York, Londra e Tokyo, che negli anni ha trasformato il locale in uno dei riferimenti della mixology cittadina. Qui il cocktail è uno strumento narrativo che utilizza distillati, aromi e tecniche contemporanee per raccontare storie. Sedersi a The Court significa osservare il Colosseo da una prospettiva inconsueta, accompagnando la visita al monumento con una delle carte cocktail più articolate della città.
Gigi Rigolatto (Pantheon)
Nel cuore del centro storico, a pochi passi dal Pantheon, Gigi Rigolatto occupa la terrazza dell’Orient Express La Minerva e si affaccia su una delle aree più dense di storia della capitale. Il Bellini Bar rappresenta il centro della proposta e trasforma il rooftop in un punto di ritrovo sospeso tra monumenti, campanili e tetti che si rincorrono fino all’orizzonte.
La posizione consente di interrompere per qualche ora il percorso attraverso il centro storico senza allontanarsi realmente dai luoghi simbolo della città. È una pausa che mantiene costante il rapporto con il paesaggio urbano e con quell’intreccio di epoche che caratterizza Roma più di qualsiasi altra capitale europea.
Notos Rooftop (Piazza Venezia)
A pochi minuti da Piazza Venezia, il rooftop del Six Senses Rome ha costruito la propria identità attorno a un’idea di convivialità contemporanea che unisce gastronomia, cocktail e vita sociale. Per la stagione 2026 il concept scelto è “Italian Summer Coast”, un omaggio alle tradizioni gastronomiche delle coste italiane interpretato dall’executive chef Fabio Sangiovanni. Alici, ostriche alla brace, fritture di pesce, gnocchi alla sorrentina e ingredienti provenienti da piccoli produttori del Lazio e del Sud Italia costruiscono una cucina che guarda al Mediterraneo senza rinunciare alla semplicità.
La proposta beverage segue la stessa filosofia, con cocktail e mocktail che utilizzano botaniche, agrumi e ingredienti locali. Durante la bella stagione il rooftop si trasforma inoltre in un palcoscenico dedicato a musica dal vivo, DJ set e appuntamenti speciali, diventando uno dei punti di osservazione più interessanti sulla Roma contemporanea.
Modius (Altare della Patria)
All’interno del Radisson Collection Hotel Roma Antica, Modius utilizza la cucina come strumento per raccontare il rapporto tra la città contemporanea e il suo passato. Il nome richiama infatti l’antica unità di misura del grano utilizzata nella vicina Porticus Minucia, sottolineando il legame con il quartiere che circonda la struttura. La vera protagonista rimane però la terrazza panoramica all’ultimo piano dell’hotel.
Da qui lo sguardo abbraccia alcuni dei monumenti più rappresentativi della capitale, dall’Altare della Patria al Pantheon, passando per la Chiesa del Gesù e la cupola di San Pietro. Cocktail e piatti da condividere accompagnano un’esperienza che permette di osservare il centro storico da una prospettiva privilegiata.
Villa Spalletti Trivelli (Quirinale)
A pochi passi dal Palazzo del Quirinale, Villa Spalletti Trivelli rappresenta una delle espressioni più eleganti dell’ospitalità romana. La dimora storica, oggi boutique hotel, continua a conservare il carattere di una residenza privata grazie ai saloni arredati con mobili di famiglia, alla biblioteca e al giardino all’italiana che contribuiscono a creare un’atmosfera raccolta e discreta.
L’esperienza ristorativa in terrazza sul tetto attinge a piene mani dalla tradizione locale offrendo una semplice ma deliziosa selezione di insalate, accompagnata da olio d’oliva Pomario bio di famiglia, panini con pane appena sfornato e gelato fatto in casa.
Anima – The Rome Edition (Piazza Barberini)
All’interno del The Rome Edition, nelle vicinanze di Piazza Barberini, Anima costruisce un dialogo gastronomico tra Roma e Napoli. Lo chef Antonio Gentile parte dalle proprie radici partenopee per sviluppare una cucina che attraversa due delle tradizioni culinarie più influenti d’Italia, mantenendo al centro ingredienti stagionali e produttori selezionati tra Lazio e Campania.
La proposta alterna grandi classici e interpretazioni personali, mentre il menu degustazione 227 Km utilizza simbolicamente la distanza tra Roma e Napoli come filo conduttore di un percorso gastronomico che attraversa territori, ingredienti e culture. Il ristorante si sviluppa tra sale caratterizzate da riferimenti alla Dolce Vita romana e un ampio cortile interno popolato da centinaia di piante, creando un ambiente che riesce a isolarsi dal ritmo della città pur restando nel suo centro più monumentale.
Cielo Bar – Hotel de La Ville (Trinità dei Monti)
In cima alla Scalinata di Trinità dei Monti, l’Hotel de La Ville occupa una delle posizioni più spettacolari dell’intero centro storico. L’edificio settecentesco, oggi parte della collezione Rocco Forte Hotels, domina Piazza di Spagna dall’alto e mantiene il fascino delle grandi dimore romane trasformate in alberghi di lusso. Sul rooftop trova spazio il Cielo Bar, un luogo che sfrutta pienamente questo rapporto privilegiato con il paesaggio urbano.
La proposta beverage sviluppata dal Director of Mixology Simone Di Serio prende ispirazione dalla tradizione italiana dell’aperitivo e la reinterpreta attraverso una sensibilità contemporanea. Il risultato è una sosta che permette di osservare uno dei luoghi più celebri della capitale da una prospettiva diversa da quella della folla che ogni giorno riempie la scalinata.
Moon Asian Bar (Piazza del Popolo)
A pochi passi da Piazza del Popolo, Moon Asian Bar rappresenta una delle realtà più originali del panorama romano. L’izakaya contemporaneo dell’Hotel Valadier si sviluppa su due livelli e due terrazze panoramiche, costruendo un percorso che unisce cucina asiatica, cocktail e sakè.
Il menu propone bao, gyoza, nigiri, uramaki e tempure pensati per essere condivisi, mentre la carta cocktail realizzata da Magdalena Rodriguez Salas prende ispirazione da manga e anime della cultura giapponese. Akira, Kiki e Saichō sono solo alcuni dei drink che raccontano questo legame con il Sol Levante. L’intero progetto ruota attorno al concetto di condivisione, espresso sia attraverso il menu sia attraverso l’organizzazione dello spazio, dove bartender e sushi maker lavorano sullo stesso banco creando un dialogo continuo tra cucina e mixology.
Beppe e i Suoi Formaggi (San Giovanni)
Dopo una sequenza di rooftop e terrazze panoramiche, Beppe e i Suoi Formaggi offre una deviazione diversa ma non meno significativa. A pochi passi dalla Basilica di San Giovanni in Laterano, il progetto fondato da Giuseppe Giovale riporta l’attenzione sul prodotto e sulla cultura casearia. Pastore piemontese e produttore di formaggi, Giovale ha costruito negli anni uno dei punti di riferimento romani per il formaggio a latte crudo, portando nella capitale una selezione che affonda le proprie radici nella storia della sua famiglia, attiva tra il Moncenisio e la Val Sangone dal 1621.
Il nuovo locale di Via Gallia conserva il banco come fulcro dell’esperienza, con oltre cento referenze a latte crudo e una proposta che accompagna l’intera giornata, dalla colazione alla cena. Accanto ai taglieri trovano spazio piatti che rendono omaggio alle radici piemontesi del fondatore, dai tajarin al burro d’alpeggio al vitello tonnato e alla battuta di Fassona. È una conclusione ideale per un itinerario romano che, dopo aver attraversato alcuni dei monumenti più celebri del mondo, ricorda come una parte fondamentale dell’identità italiana continui a vivere nelle produzioni artigianali e nei mestieri della tavola.
C’è qualcosa di simbolico nel fatto che la conferenza stampa della diciottesima edizione di Marateale – Premio Internazionale – si sia tenuta in movimento. Non in una sala hotel, non davanti a un fondale istituzionale, ma a bordo di un Frecciarossa di Trenitalia, in viaggio da Roma Termini verso Maratea, con l’intera carrozza 2 riservata all’evento.
Dal 20 al 25 luglio, il Teatro sul Mare dell’Hotel Santavenere tornerà a essere il palcoscenico di uno degli appuntamenti cinematografici più originali del Sud Italia. Attori dall’India, dall’America, dall’Egitto, dalla Spagna e dall’Italia: Maratea si conferma punto di convergenza per il cinema internazionale in una location che difficilmente lascia indifferenti.
A tracciare il profilo del festival è stato Nicola Timpone, direttore artistico e anima della manifestazione: «Festeggiamo i nostri primi 18 anni, diventiamo maggiorenni, e vogliamo che questa settimana sia all’altezza del traguardo: grandi contenuti, grandi presenze, attori da tutto il mondo. Una festa popolare, certo, ma soprattutto una festa di grandi contenuti e cinema». Timpone ha anche anticipato un’ulteriore sorpresa editoriale: nel mese di luglio uscirà un libro che ripercorre la storia del festival.
Marateale: dal treno al cielo
Quello con Frecciarossa di Trenitalia è un sodalizio che dura ormai da sei edizioni, ma il suo impatto va oltre la sfera della sponsorizzazione culturale. Un festival che diventa maggiorenne e sceglie di annunciarlo in corsa: «La vicinanza di Trenitalia ci aiuta a dare concretezza ai valori che Marateale porta avanti da sempre: la sostenibilità, il rispetto per l’ambiente, l’attenzione al futuro», ha dichiarato Antonella Caramia, Presidente dell’Associazione Cinema Mediterraneo.
Una nuova presenza istituzionale si aggiunge quest’anno al parterre: l’Aeronautica Militare parteciperà per la prima volta con un cortometraggio e una serie di attività sul territorio — un segnale dell’allargamento progressivo del raggio d’azione del festival.
Silvia D’Amico: “un festival che si torna a vivere”
A rappresentare lo spirito del Marateale nelle vesti di Ambassador è Silvia D’Amico, attrice che aveva già partecipato al festival due anni prima come giurata nella sezione Youngblood. «Si torna sempre nei posti dove si è stati bene», ha detto genuinamente. «Ho apprezzato il clima di gioia che si respira a Maratea, la passione per il cinema, l’attenzione all’ambiente. Questi eventi sono fondamentali, soprattutto per avvicinare i giovani a questo mondo». Una testimonianza che dice più di qualsiasi claim promozionale: quando chi lavora nel settore sceglie di tornare, significa che qualcosa funziona davvero.
Diciotto anni di festival, una partnership ferroviaria che muove economia e turismo, un’Aeronautica Militare al debutto e un libro in uscita.
Tra le novità istituzionali di questa edizione figura anche la sottoscrizione di un protocollo con UNICEF. Un’alleanza che nasce dalla convinzione che il cinema possa essere strumento di sensibilizzazione sulle tematiche legate all’infanzia e all’adolescenza — un impegno che il festival porta avanti da anni attraverso le sue sezioni dedicate ai giovani talenti.
Marateale non si limita a celebrare sé stesso: cresce, si struttura e continua a scommettere su un territorio che ha molto da raccontare.
di Pietro De Giovanni, dipartimento di Management e Tecnologia, Università Bocconi
Nella decarbonizzazione della logistica, le aziende sono spesso chiamate a scegliere tra diverse opzioni tecnologiche in condizioni di incertezza, bilanciando obiettivi ambientali con vincoli economici e operativi. Tuttavia, queste decisioni sono altamente sensibili a fattori esterni – come i prezzi dell’energia, la regolazione delle emissioni, la disponibilità di infrastrutture e i livelli di utilizzo – che non sono pienamente sotto il controllo manageriale. Di conseguenza, il rischio di errore è elevato.
Una soluzione che oggi appare ottimale può rapidamente diventare inefficiente o persino controproducente, portando a maggiori emissioni, costi più alti o entrambi. Per questo motivo, decarbonizzare la logistica non significa semplicemente selezionare la tecnologia ‘migliore’, ma comprendere le condizioni in cui ciascuna scelta rimane valida nel tempo.
Decisioni sotto incertezza
Per affrontare queste sfide, una recente ricerca sviluppata all’interno del Sustainable operations and supply chain (Sosc) monitor della Sda Bocconi School of Management analizza come decisioni ben intenzionate nella decarbonizzazione della logistica, orientate alla sostenibilità, possano trasformarsi in errori costosi se alcune condizioni non vengono pienamente anticipate.
Al centro della decisione si trovano due principali traiettorie tecnologiche. Da un lato, la sostituzione tecnologica – come i camion elettrici – rappresenta una transizione di lungo periodo, coerente con innovazioni di tipo dirompente. Queste soluzioni possono superare i sistemi tradizionali, ma solo quando si verificano condizioni chiave, tra cui l’accesso a energia pulita, un’adeguata infrastruttura di ricarica e alti livelli di utilizzo. In assenza di tali condizioni, i benefici ambientali ed economici attesi potrebbero non concretizzarsi pienamente.
Sostituzione vs revamping
Dall’altro lato, il revamping tecnologico offre un’alternativa più immediata e flessibile. Integrando input rinnovabili nei sistemi esistenti — come Hvo o bio-Lng — le aziende possono migliorare significativamente le prestazioni ambientali senza sostituire flotte o infrastrutture. È quello che definiamo effetto di ‘revamping’: le tecnologie ‘incumbent’ (soluzioni, i sistemi o i prodotti dominanti già affermati sul mercato) si adattano e recuperano competitività, sfruttando asset esistenti per ridurre il divario rispetto alle soluzioni più recenti.
In alcuni casi, il revamping può persino raggiungere o superare le soglie di performance richieste, consentendo al contempo un’implementazione più rapida ed evitando ingenti investimenti iniziali. Questa dualità genera un dilemma manageriale fondamentale. La sostituzione promette una trasformazione di lungo periodo, ma comporta incertezza e intensità di capitale. Il revamping offre benefici nel breve termine e continuità operativa, ma può incontrare limiti di scalabilità e di impatto nel lungo periodo. Di conseguenza, la scelta tra queste due opzioni è tutt’altro che lineare.
I fattori che amplificano gli errori
La complessità aumenta ulteriormente se si considerano i fattori che influenzano i risultati e amplificano gli errori associati. Diversi elementi giocano un ruolo cruciale nel determinare gli esiti delle decisioni di decarbonizzazione, spesso in modo sottovalutato. La volatilità dei prezzi dell’energia, ad esempio, può erodere rapidamente il vantaggio economico di qualsiasi tecnologia, trasformando quella che inizialmente appare come una soluzione efficiente in un impegno finanziario oneroso. Allo stesso tempo, i meccanismi di prezzo del carbonio – come l’Emissions trading system – possono incidere in modo sproporzionato sui sistemi basati sulla combustione, soprattutto quando la reale sostenibilità dei carburanti alternativi è incerta o dipende da processi a monte.
Altri fattori, come la disponibilità di infrastrutture e le distanze percorse, complicano ulteriormente il quadro. Le soluzioni che si basano su un consumo continuo di carburante espongono le aziende a rischi cumulativi, poiché ogni chilometro aggiuntivo aumenta sia i costi sia le emissioni. Nel tempo, ciò genera un effetto composto che può modificare significativamente le prestazioni attese di una tecnologia. Parallelamente, la variabilità operativa – inclusi perdite di efficienza, fattori di carico e la reale composizione del mix energetico – può influenzare drasticamente i risultati, fino in alcuni casi ad annullare i benefici ambientali che avevano inizialmente giustificato l’investimento. Non si tratta di effetti marginali, ma di fattori strutturali di errore che possono compromettere sia gli obiettivi di sostenibilità sia la sostenibilità finanziaria. Ciò che li rende particolarmente critici è che molte di queste variabili sono fuori dal controllo delle imprese.
Il vero rischio decisionale
Piuttosto che fornire una risposta univoca, la nostra ricerca mette in luce dove e perché possono verificarsi errori decisionali, consentendo alle aziende di selezionare soluzioni robuste in diversi scenari. Dall’analisi emerge chiaramente che il vero rischio non è scegliere la tecnologia sbagliata per la decarbonizzazione della logistica, ma sottovalutare quanto rapidamente la scelta ‘giusta’ possa diventare sbagliata a causa di fattori esogeni.
SpaceX ha annunciato l’acquisizione della piattaforma di programmazione basata sull’intelligenza artificiale Cursor per 60 miliardi di dollari, pochi giorni dopo il debutto in borsa di grande successo dell’azienda spaziale di Elon Musk, che ha portato la sua capitalizzazione di mercato a superare i 2.500 miliardi di dollari.
Punti chiave
In un documento depositato presso la Securities and Exchange Commission (SEC), SpaceX ha dichiarato che acquisirà la società madre di Cursor, Anysphere, Inc., che diventerà una consociata interamente controllata dall’azienda spaziale.
SpaceX prevede di concludere la fusione entro il terzo trimestre del 2026.
Ad aprile, SpaceX aveva annunciato una partnership con Cursor, affermando che le due società avrebbero lavorato insieme su “intelligenza artificiale applicata alla programmazione e al lavoro basato sulla conoscenza”.
L’azienda spaziale aveva dichiarato all’epoca di riservarsi il diritto di pagare a Cursor 10 miliardi di dollari per la collaborazione o di acquisire l’azienda per 60 miliardi di dollari.
La divisione di intelligenza artificiale di SpaceX, il chatbot Grok di xAI, non è riuscita a competere con gli strumenti di programmazione IA di rivali come Claude Code di Anthropic e Codex di OpenAI, e l’acquisizione di Cursor è probabilmente un tentativo di renderla più competitiva.
Quest’anno Grok ha perso terreno rispetto a Claude in termini di quota di mercato, mentre la piattaforma di Anthropic ha beneficiato del successo dei suoi strumenti di programmazione IA.
Contesto
SpaceX ha debuttato in borsa la scorsa settimana con un’Ipo da record che ha raccolto oltre 85 miliardi di dollari e ha valutato l’azienda oltre 2.000 miliardi di dollari. Il debutto strepitoso ha permesso al fondatore e ceo Musk di diventare il primo trilionario al mondo. Il titolo ha continuato a salire lunedì, con un aumento di quasi il 20%, chiudendo la giornata con SpaceX come sesta azienda di maggior valore al mondo, con una capitalizzazione di mercato di 2.500 miliardi di dollari.
Come ha reagito il mercato all’accordo con Cursor?
Le azioni di SpaceX hanno continuato a salire nelle contrattazioni pre-mercato di martedì mattina, guadagnando oltre il 10% prima dell’annuncio dell’accordo con Cursor. Le azioni della società spaziale hanno poi ridotto parte dei guadagni successivi all’annuncio dell’accordo e ora vengono scambiate a 203,40 dollari nel pre-mercato, in rialzo del 5,64% rispetto alla chiusura di lunedì.
C’è un momento preciso in cui un’azienda smette di essere un’idea e diventa una struttura reale. Questo, non accade quando si trovano i primi clienti o si firma il primo contratto, ma quando si decide di trattenere ciò che si produce invece di venderlo immediatamente e nel contesto della transizione energetica italiana, di cui molti parlano ma che pochi realizzano concretamente, Sunprime si inserisce esattamente in questo spazio tra le parole e i fatti.
Oggi esploriamo questa realtà attraverso le parole di chi ha intrapreso questa strada per primo: Antonio Mazzitelli, CEO e fondatore dell’azienda, noto anche come “il visionario”, che ci racconta in prima persona questa evoluzione da un’intuizione controcorrente a una solida piattaforma industriale.
L’intervista completa:
Iniziamo dal principio Antonio. Se ti togliamo il ruolo di CEO oggi, che tipo di ingegnere saresti?
Se dovessi spogliarmi del mio ruolo aziendale, sarei anzitutto un ingegnere industriale, o per l’esattezza un ingegnere chimico, che però si è presto convertito al mondo del fotovoltaico e del solare, un ambito che mi appassiona profondamente. Al di là della mia formazione, mi definisco un soggetto fortemente orientato all’impatto. Questo settore mi sta offrendo la straordinaria opportunità di generare un impatto reale, trasformando concretamente gli spazi e i territori; per comprenderlo basterebbe osservare il livello di rigenerazione che alcuni dei nostri progetti stanno portando a livello locale. Sono una persona che ama lavorare sul campo, uno con le mani in pasta, o come dicono gli inglesi un professionista assolutamente hands on. Mantengo una forte vicinanza al dettaglio e sono molto operativo perché ho imparato che, se desideri far crescere un’azienda da zero, devi necessariamente conoscere ogni singola sfumatura. Mentre altri manager preferiscono mantenere una distanza di sicurezza dall’operatività quotidiana, io mi sono accorto nel tempo che il giusto presidio è l’unico vero fattore che ti permette di scalare e crescere. Infine, sono uno che vede largo. Mi piace sempre usare la metafora del campo di girasoli: se vi trovate davanti a distese infinite, cosa vedete? I singoli fiori o una distesa tutta gialla? Io vedo tutto giallo, guardo l’insieme. Questa attitudine mi ha permesso di dare vita a Sunprime come un’azienda verticalmente integrata, capace di disperdersi e presidiare l’intera catena del valore del fotovoltaico, e questo approccio ha rappresentato la vera chiave del nostro successo commerciale e industriale.
McKinsey, finanza, Regno Unito: quand’è che hai capito ad un certo punto della tua carriera che volevi costruire un qualcosa di tuo, fatto con le tue mani?
In tutta onestà, più che il desiderio egoistico di fare qualcosa di mio, inteso come possesso o proprietà di un brand, la mia è stata la risposta a un istinto interiore primordiale. Si è trattato di una forza interna indomabile, di una grandissima motivazione mossa dal profondo desiderio di fare e di avere fatto, proprio come spiegavo prima in merito all’impatto. Per me intraprendere questa strada è stato semplicemente inevitabile, non ho vissuto la decisione come una scelta ponderata tra opzioni diverse, ho dovuto farlo e basta. Questa urgenza interiore si è tradotta inizialmente in alcune esperienze imprenditoriali pionieristiche nel settore fotovoltaico, quando il mercato era ancora agli albori tra il 2010 e il 2012, per poi convergere definitivamente dal 2020 in avanti nella fondazione e nello sviluppo di Sunprime.
Qual è stata la tua decisione più difficile, o meglio, più rischiosa, che hai preso da quando sei alla guida di Sunprime?
Se escludiamo la scelta di sposarmi, che scherzando considero sempre un rischio notevole, la decisione professionale più rischiosa è stata indubbiamente quella di mettermi subito in gioco in modo totale. Appena laureato, a soli 24 anni, mi sono inserito direttamente in un contesto imprenditoriale avviando la mia attività. Non provengo da una famiglia con una tradizione imprenditoriale alle spalle, quindi scegliere di essere immediatamente dipendente da se stessi ha rappresentato un rischio enorme. A quell’età ero forse guidato da una sana incoscienza, ma ho iniziato subito a sviluppare e costruire impianti fotovoltaici prima in Italia e successivamente nel Regno Unito, affrontando anche una fase calante del mercato estero. La vera svolta consapevole è arrivata nel 2020, quando, con un tempismo perfetto appena prima dell’esplosione globale del Covid, ho deciso di fondare Sunprime. Oggi, guardando indietro a quel momento storico con la maturità attuale, mi chiedo come io abbia potuto correre un rischio così folle e non sono così sicuro che lo rifarei. Devo dire però che mi è andata bene sia nel matrimonio sia nell’avventura di Sunprime; alla fine siamo noi gli artefici del nostro destino, non c’è nulla di già scritto e le cose si possono sempre far andare nel verso giusto se si mettono in campo i giusti ingredienti come i sacrifici, gli sforzi costanti, l’impegno quotidiano e il rispetto del dovere prima di ogni altra cosa.
Antonio, nel 2020 tutti sviluppavano, tutti vendevano, voi invece avete detto: “no, noi restiamo proprietari”. Perché avete fatto questa scelta?
Fu una scelta incredibilmente difficile e controcorrente, te lo posso assicurare. Ancora una volta, la spinta non è nata dal mero desiderio di possesso, ma dalla ferma volontà strategica di strutturare una vera piattaforma industriale. In passato, il settore delle rinnovabili ha seguito dinamiche prevalentemente finanziarie anziché industriali: l’obiettivo diffuso era cogliere l’attimo, investire nell’asset per poi fare flipping, vendere tutto e scappare via con il profitto. Noi abbiamo ribaltato questo paradigma perché abbiamo visto l’occasione storica di creare un’industria e di essere parte attiva di un comparto che stava finalmente prendendo forma nel Paese. Per dare un’idea dei volumi, l’anno scorso in Italia il 15% dell’elettricità totale di cui abbiamo avuto bisogno è stata prodotta dal solare, una quota importantissima che nei prossimi 5 anni salirà probabilmente fino al 25%, considerando i numerosi progetti che stanno maturando sul territorio. Inoltre, questa transizione si basa su fattori economici solidi: l’elettricità fotovoltaica oggi ha un costo inferiore alla metà rispetto a quella prodotta dal gas, ed è spendibile in modo totalmente sostenibile. Questo aspetto ecologico a qualcuno interessa meno, ma per noi rappresenta un valore fondante; il fatto di poter produrre enormi volumi di energia in modo pulito, competitivo e sostenibile è la ragione che ha guidato la nostra scelta di rimanere proprietari degli impianti.
Cosa avete visto che il mercato non vedeva o non voleva vedere?
Abbiamo visto nitidamente un’opportunità di lungo periodo, legata a un settore industriale emergente che beneficiava di una profonda e radicale discontinuità regolatoria. Quello dell’energia è storicamente un settore ultra-tradizionale, ma nel momento in cui il regolatore ha iniziato a stabilire che le cose andavano fatte in modo completamente diverso, si è aperta una finestra straordinaria per far nascere una nuova industria. Io definisco Sunprime come un soggetto puramente industriale che si muove con agilità in questo nuovo perimetro regolatorio. Per farlo con successo era necessario creare un’organizzazione da zero, definire i processi interni, implementare gli strumenti tecnologici adatti e aggregare le persone giuste attorno a una visione condivisa, ovvero tutto ciò che si fa normalmente quando si sviluppa un’azienda strutturata. Questo è stato il nostro vero motore immobile.
Antonio, hai sottolineato come siate nati in piena pandemia. Tra i tanti ostacoli affrontati, immagino che convincere i mercati a finanziarvi durante un periodo di lockdown globale sia stata un’impresa titanica. Cosa hai detto loro di preciso? Qual è stata la chiave per convincerli a credere nel progetto??
Se ci ripenso oggi, me lo chiedo spesso anch’io, poiché si trattò di una vicenda davvero curiosa e complessa. Tutta la trattativa e la gestione dei capitali è avvenuta esclusivamente tramite videochiamate internazionali, mentre io mi trovavo confinato nella mia camera da letto, convivendo con la presenza dei miei figli e gestendo la quotidianità tipica di quel periodo così sfortunato e drammatico per tutti. Per convincerli ho fatto leva principalmente su due fattori fondamentali. Il primo è stato la presentazione di una strategia aziendale estremamente chiara e definita fin dal primo giorno. In questo sono stato facilitato dal mio passato, avendo già operato nel fotovoltaico tra il 2010 e il 2012 sia in Italia che nel Regno Unito. Quando il mercato si è riattivato nel 2020 in coincidenza con la seconda ondata del solare post-covid, sono arrivato all’appuntamento molto più pronto degli altri, conscio del percorso esatto che avremmo dovuto compiere, e l’evoluzione attuale dimostra che avevamo ragione. Il secondo pilastro ha riguardato i fattori umani, gli human factors. Ho voluto comunicare agli investitori un senso di profonda integrità personale e professionale, unito a una dedizione totale e assoluta verso la causa aziendale. La combinazione di una strategia limpida e di una forte trasparenza umana ha funzionato, confermando che i rapporti personali e la fiducia contano sempre moltissimo in queste grandi dinamiche finanziarie.
Nel mondo dell’energia ci sono numeri che fanno curriculum e poi ci sono numeri che cambiano il posizionamento di un’azienda: 507 milioni di euro non sono solo un finanziamento, sono un voto di fiducia su un modello industriale. Antonio, superfici compromesse, scelta etica o arbitraggio intelligente, secondo te?
Ritengo che si tratti assolutamente di tutte queste cose. Da un lato c’era e c’è una fortissima componente etica legata alla trasformazione degli spazi di cui parlavo all’inizio. Quando abbiamo avviato Sunprime, abbiamo deciso di dedicarci massicciamente alla bonifica dei tetti in amianto, una presenza ancora impressionante e pericolosa in giro per l’Italia. Ci siamo posti questo obiettivo come una vera e propria missione personale, finalizzata a restituire valore e a dare un contributo concreto al risanamento del nostro Paese. Dall’altro lato, non posso negare che si sia trattato anche di un arbitraggio intelligente, un’espressione che condivido molto. Questa focalizzazione ci ha permesso di entrare nel settore fotovoltaico posizionandoci in una nicchia di mercato che all’epoca era molto meno trafficata e presidiata dai grandi competitor. Questo posizionamento è stato cruciale soprattutto durante la fase acuta della pandemia, quando i prezzi dell’elettricità erano crollati toccando il fondo a 20 euro al megawattora e non avevamo più la leva del prezzo per conquistare nuovi clienti industriali. L’opportunità legata alla rimozione dell’amianto ci ha fornito la spinta e la marginalità necessarie per partire e consolidarci.
La decisione più impopolare che hai preso nell’arco di questo tempo?
Per via della mia indole, questa è una domanda complessa, poiché quando mi trovo a dover prendere una decisione cerco sempre di muovermi d’anticipo per costruirmi il giusto consenso attorno all’obiettivo. Tuttavia, guardando indietro alla nostra impostazione strategica, la scelta più impopolare e inizialmente meno compresa è stata quella di focalizzarci esclusivamente sugli impianti solari distribuiti. Mentre la stragrande maggioranza dei competitor del settore sceglieva di sviluppare pochissimi impianti ma di dimensioni gigantesche, noi abbiamo preso la direzione opposta, puntando su una miriade di impianti di taglia media, compresi tra 1 megawatt e 10 megawatt, capillarmente dispersi sul territorio nazionale. Abbiamo optato per questa via perché gli impianti distribuiti sono intrinsecamente più compatibili con l’ambiente circostante, vengono accettati molto meglio dalle comunità locali e dalle amministrazioni pubbliche che li governano e, non da ultimo, risultano infinitamente più facili e veloci da connettere alla rete elettrica nazionale. I fatti ci hanno dato ragione: in questa seconda ondata del fotovoltaico siamo posizionati tra i primi tre soggetti in Italia per volume di connessioni effettuate. Proprio in questi giorni abbiamo raggiunto la quota di 300 megawatt immessi in rete, una potenza che inizia a essere davvero importante. Fare le cose in modo diverso rispetto alla massa può sembrare impopolare all’inizio, ma se supportato da una strategia solida si rivela una scelta vincente e ripaga ampiamente il coraggio iniziale.
C’è stato un momento in cui invece poteva fallire tutto?
Sì, se ripenso ad esempio al 2022, posso affermare che è stato un anno incredibilmente difficile. Io e i miei due soci siamo stati sempre fortunatissimi sul piano professionale, mantenendo una coesione e una sintonia totale in ogni frangente, ma le vicende e le difficoltà personali possono rendere tutto estremamente gravoso. Nel mio caso specifico, in quel periodo è nato mio figlio Mark e io ho letteralmente smesso di dormire; oggi ha tre anni e la situazione non è cambiata di molto. Parallelamente alle vicende personali, abbiamo dovuto affrontare una congiuntura di mercato davvero drammatica, caratterizzata da un repentino e massiccio rialzo dei tassi di interesse che, per chi come noi investe in infrastrutture con un orizzonte temporale a lungo termine, rappresenta un ostacolo colossale. A questo si è aggiunto il boom dei costi delle materie prime, con i pannelli fotovoltaici che sono arrivati a costare il 50% in più rispetto a quanto avevamo preventivato nel nostro business plan iniziale. In questa situazione di forte stress operativo dovevamo anche strutturare il nostro primo grande finanziamento strutturato; ricordo che alla fine del 2022 siamo riusciti a chiudere questo accordo da 150 milioni di euro con le principali banche europee. Oggi mi chiedo ancora come siamo riusciti a portare a termine quell’operazione in un contesto così ostile; è stata una sfida monumentale, complessa come tutte le prime volte in cui c’è un inevitabile margine di incertezza, ma ne siamo usciti vincitori.
Questo per quanto riguarda la vostra storia, il vostro passato e il vostro presente. Per quanto riguarda invece il futuro, se vogliamo dare uno sguardo ai primi 5-10 anni, dove vedi Sunprime?
Nel medio e lungo termine io mi immagino Sunprime come una solida realtà industriale inserita all’interno di un comparto giovane come quello dell’industria fotovoltaica. Chiaramente, da qui al 2030 saremo un soggetto un po’ meno giovane di quanto siamo adesso, perché abbiamo in programma di realizzare moltissimi progetti e di connettere ben 3 gigawatt di potenza complessiva, un volume davvero imponente che integrerà sia il fotovoltaico tradizionale sia le batterie di accumulo, che considero il vero e proprio fattore abilitante per il futuro del settore. Con le nostre strutture arriveremo a produrre circa l’1% dell’intero fabbisogno elettrico nazionale, un numero che può sembrare enorme per una singola azienda. Più in generale, vedo Sunprime evolversi come una straordinaria solar project machine, una macchina perfetta per la creazione di progetti fotovoltaici guidata da tre competenze e abilità fondamentali. La prima è rappresentata dalle project skills, ovvero la pura capacità tecnica e ingegneristica di realizzare gli impianti. La seconda riguarda le skills organizzative, indispensabili per gestire e tenere unito un team che oggi ha già raggiunto le 180 persone, dislocate in vari uffici disperdersi sul territorio nazionale e impegnate nel coordinamento di innumerevoli processi simultanei. La terza e ultima abilità su cui stiamo investendo molto è l’energy management: quando produci una tale mole di energia elettrica devi possedere le competenze interne per gestirla al meglio e posizionarla in modo efficiente sul mercato, una sfida complessa e tutt’altro che banale.
E qui si vede la tua indole un po’ visionaria, se vogliamo invece andare più nel pratico, quali sono le cose che devono andare perfettamente nei prossimi 36 mesi o che almeno ti auguri che vadano perfettamente nei prossimi 36 mesi?
Nei prossimi tre anni l’imperativo aziendale è uno solo: l’esecuzione perfetta del piano, la pura execution. Abbiamo pianificato investimenti per oltre 1 miliardo di euro e attualmente ci troviamo a poco più di un terzo del percorso, quindi dobbiamo mettere a terra con la massima precisione tutto ciò che ci siamo prefissati. Dal punto di vista finanziario siamo in una posizione solida poiché queste enormi risorse sono state ormai quasi interamente deliberate e acquisite grazie agli impegni sottoscritti con i più grandi istituti bancari europei e con la BEI, la Banca Europea per gli Investimenti, che ha sposato e finanziato il nostro progetto. Mettere a terra un miliardo di investimenti richiederà da parte di tutta la struttura un livello di focus, attenzione e concentrazione totale. Questi prossimi 36 mesi di execution impeccabile saranno determinanti per prepararci al meglio alla fase successiva, quella che si aprirà oltre il 2028, un orizzonte in cui il mercato dell’energia cambierà nuovamente e in cui avremo bisogno di ulteriore capitale per continuare la nostra traiettoria di crescita. Sunprime oggi non è più una startup che deve spiegare al mercato la validità della propria idea, ma è una struttura industriale solida che si sta consolidando nel tempo lungo del capitale.
Ogni anno in Italia vengono effettuati circa 5 milioni di trasporti sanitari non urgenti, con una previsione di oltre 10 milioni entro il 2030. Persone con ridotta mobilità, disabilità o esigenze mediche specifiche devono raggiungere ospedali, centri diagnostici, strutture riabilitative o rientrare a casa dopo un ricovero. Nella maggior parte dei casi, prenotare questi servizi significa telefonare a decine di operatori, confrontare disponibilità e preventivi e gestire procedure spesso frammentate e poco trasparenti.
Per rispondere a questa esigenza nasce niino, startup italiana che digitalizza la mobilità sanitaria non urgente attraverso una piattaforma che aggrega e coordina operatori specializzati in tutta Italia, rendendo più semplice, efficiente e accessibile la prenotazione di trasporti assistiti.
La società annuncia oggi un round pre-seed da 1,26 milioni di euro, guidato da 40Jemz Ventures e sostenuto da alcuni tra i principali imprenditori dell’ecosistema tecnologico italiano, tra cui Michele Grazioli (Vedrai), Danila De Stefano (Unobravo), Massimiliano Squillace (Contents.com), Alessandro Braga, Francesco Zaccariello (eFarma/Zeta Holding) e Fabrizio Perrone (2Watch).
Alla guida della startup c’è Alessandro Monterosso, imprenditore che nel 2021 ha realizzato l’exit di PatchAI, startup healthtech specializzata nell’applicazione dell’intelligenza artificiale alla ricerca clinica. Insieme a lui, operano i co-founder Ferdinando Iacuaniello (coo) infermiere, giornalista e ideatore di Nurse24.it, che guida lo sviluppo operativo della rete di trasporto, e Ferdinando Lanzillo, cto con oltre dieci anni di esperienza nello sviluppo di soluzioni per la sanità digitale e la logistica.
Accesso alle cure e longevità: una sfida destinata a crescere
Niino opera oggi nel mercato italiano del trasporto sanitario non urgente (Nemt), stimato in oltre 500 milioni di euro. Un settore in forte crescita anche a livello globale: secondo diverse analisi di mercato, il comparto del Non-Emergency Medical Transportation vale già diversi miliardi di dollari e continuerà a espandersi nei prossimi anni. Nel 2024 il valore del mercato era di circa 9,3 miliardi di dollari (fonte Market Research Future) ed è previsto che arrivi a raggiungere circa 17,5 miliardi di dollari entro il 2035, con un tasso di crescita annuo composto (Cagr) stimato del 9,5% dal 2025 al 2031.La crescita dell’invecchiamento della popolazione, l’aumento delle patologie croniche e la necessità di rendere più accessibili i servizi sanitari stanno di fatto accelerando la domanda di soluzioni digitali per la mobilità sanitaria.
E l’Italia per prima dovrà attrezzarsi in fretta, considerando che è oggi il Paese più anziano dell’Unione Europea: al 1° gennaio 2025 gli over 65 hanno raggiunto quota 14,8 milioni, pari al 25,1% della popolazione, mentre gli ultraottantenni sono oltre 4,6 milioni. Un trend destinato ad accelerare nei prossimi anni e che sta aumentando la domanda di servizi sanitari, assistenziali e di accompagnamento (fonte Istat).
Nonostante ciò, l’accesso alle cure continua a rappresentare una criticità per una parte significativa della popolazione più fragile. Secondo i dati più recenti della sorveglianza Passi d’Argento dell’Istituto Superiore di Sanità, nel biennio 2023-2024 circa 3 milioni di over 65 in Italia ha rinunciato almeno una volta a visite mediche o esami diagnostici necessari; una percentuale che sale al 23% nel Sud Italia e raggiunge il 40% tra le persone che vivono in condizioni di maggiore fragilità economica. Tra le principali cause emergono le lunghe liste d’attesa, ma anche le difficoltà di accesso ai servizi e gli ostacoli logistici legati agli spostamenti verso le strutture sanitarie.
Dall’esperienza personale alla costruzione della mobilità sanitaria del futuro
Monterosso, dopo aver seguito niino inizialmente come investitore, ha deciso di assumerne la guida operativa e rilanciare il progetto con l’obiettivo di costruire l’infrastruttura digitale di riferimento per la mobilità sanitaria in Italia e, in prospettiva, in Europa.
L’idea nasce da un’esperienza personale. “Qualche tempo fa sono stato dimesso dal pronto soccorso alle quattro del mattino dopo un ricovero. Non potevo guidare, non potevo prendere un normale taxi e mi sono ritrovato a dover chiamare uno a uno diversi operatori per trovare qualcuno che potesse accompagnarmi a casa. In quel momento ho capito che milioni di persone affrontano ancora oggi la stessa difficoltà e che un servizio essenziale era rimasto fermo a vent’anni fa”, racconta Alessandro Monterosso, ceo di niino.
“Con niino vogliamo rendere la mobilità sanitaria semplice quanto prenotare un viaggio o un auto con conducente. Dietro ogni trasporto c’è una persona che ha bisogno di assistenza, di puntualità e di affidabilità. La tecnologia può aiutare a garantire tutto questo, migliorando al tempo stesso il lavoro degli operatori e l’accessibilità del servizio.”
Attraverso una rete nazionale di ambulanze, auto sanitarie e mezzi attrezzati, la piattaforma consente di ottenere un preventivo immediato, prenotare online il trasporto in meno di tre minuti, ricevere aggiornamenti sullo stato della corsa e gestire digitalmente documentazione e pagamenti. Per gli operatori, invece, niino ottimizza la pianificazione dei mezzi, riduce i chilometri percorsi a vuoto e semplifica la gestione amministrativa.
Un mercato in forte crescita e una piattaforma già scalabile
Il mercato di riferimento è ampio e in forte espansione. In Europa si effettuano ogni anno oltre 50 milioni di trasporti sanitari non urgenti e una parte rilevante di questi servizi viene sostenuta direttamente dai cittadini. A trainare ulteriormente la domanda contribuiscono l’invecchiamento della popolazione e la crescente diffusione delle patologie croniche, che rendono sempre più necessario l’accesso a servizi di accompagnamento sanitario programmato.
In questo contesto si inserisce niino che, nonostante il recente lancio commerciale, ha già registrato risultati significativi. In appena tre mesi la piattaforma ha superato i 2.000 utenti registrati, gestito oltre 300 prenotazioni di trasporto sanitario e integrato più di 650 mezzi all’interno del proprio network. L’azienda è inoltre già presente in Lombardia, Piemonte, Emilia-Romagna, Lazio, Campania, Puglia, Calabria e Sicilia, consolidando rapidamente la propria copertura sul territorio nazionale.
“Siamo sempre alla ricerca di startup early stage che non temano di affrontare problemi complessi con un approccio radicalmente nuovo. Quello del trasporto sanitario non urgente è un comparto cruciale, soprattutto in un contesto demografico in cui l’età media continua ad alzarsi rapidamente. Abbiamo investito in Niino perché crediamo che la digitalizzazione dei processi e gli strumenti tecnologici di oggi siano la chiave per rinnovare un intero settore, trasformando un servizio essenziale in un’esperienza efficiente, accessibile e a misura di persona”, commenta David Erba, Co-Managing Partner di 40Jemz Ventures.
L’investimento permetterà a niino di scalare in tutta Italia, ampliando ulteriormente la rete nazionale di operatori, accelerare lo sviluppo della piattaforma e sviluppare nuove funzionalità basate su algoritmi di ottimizzazione e assegnazione intelligente delle corse, con l’obiettivo di trasformare un settore ancora oggi gestito prevalentemente attraverso telefono, email e processi manuali.
L’Italia come uno dei principali poli europei dell’innovazione nell’intelligenza artificiale. È questo l’obiettivo di Salesforce, la piattaforma CRM agentica numero uno al mondo, che ha annunciato un piano di investimenti da un miliardo di dollari nel Paese nei prossimi cinque anni.
Salesforce conferma così il proprio impegno a supportare l’innovazione tecnologica, la crescita economica e lo sviluppo delle competenze nel Paese. L’investimento verrà utilizzato per aprire una nuova sede a Milano, ampliare l’organico e lanciare iniziative formative per favorire la diffusione dell’intelligenza artificiale tra imprese, pubbliche amministrazioni e professionisti.
A dare l’annuncio Marc Benioff, presidente e ceo di Salesforce, che si è detto “orgoglioso di rafforzare la presenza in Italia con questo importante investimento. Il Paese si sta affermando grazie a una combinazione unica di creatività, spirito imprenditoriale, competenze industriali e attenzione allo sviluppo responsabile della tecnologia. Siamo pronti a collaborare con aziende, istituzioni e partner per contribuire alla prossima fase della trasformazione digitale e ad aiutare ogni organizzazione a cogliere appieno le opportunità offerte dall’AI agentica”.
La crescita e l’evoluzione di Salesforce in Italia
La prima sede italiana è stata aperta nel settembre 2003: da allora Salesforce ha registrato una crescita esponenziale, creando oltre 600 posti di lavoro. Oggi l’azienda globalmente conta migliaia di clienti, un ecosistema di partner in continua espansione e una presenza sempre più strategica nel panorama dell’innovazione nazionale.
Per sostenere questa evoluzione, Salesforce rafforzerà ulteriormente il proprio organico italiano con nuove figure professionali nei settori di data science, intelligenza artificiale agentica e ingegneria, mettendo competenze specialistiche a disposizione delle organizzazioni e delle pubbliche amministrazioni che stanno guidando il cambiamento digitale nel Paese.
Ci sarà una nuova sede a Milano a Palazzo Missori, nel cuore della città. Gli spazi saranno progettati per favorire la collaborazione tra clienti, partner e dipendenti nella progettazione e nell’implementazione di soluzioni innovative in grado di rispondere a esigenze concrete di business. La struttura ospiterà, inoltre, attività dedicate alla formazione, all’aggiornamento professionale e all’inclusione, diventando un punto di riferimento per lo sviluppo delle competenze digitali e per iniziative rivolte alla comunità.
“In Salesforce crediamo in un’Italia protagonista nell’era dell’intelligenza artificiale agentica. La Enterprise Architecture Academy rappresenta un passo concreto in questa direzione, offrendo a partner, clienti e ai nostri professionisti, gli strumenti necessari per affrontare con successo le sfide del futuro”, ha dichiarato Vanessa Fortarezza, SVP & country general manager di Salesforce Italia. Il programma Enterprise Architecture Academy è ideato per supportare partner e clienti nel percorso di preparazione all’adozione dell’AI. Nella fase iniziale, l’Academy coinvolgerà oltre 70 partecipanti, tra partner e clienti, contribuendo a costruire le competenze architetturali necessarie per guidare la trasformazione digitale del Paese.
L’adozione di Agentforce nelle aziende e pubbliche amministrazioni
Agentforce, la piattaforma di AI agentica di Salesforce, è già utilizzata da alcune delle realtà rappresentative del tessuto economico italiano, da marchi globali come Ferrari a leader dell’energia e dei servizi finanziari come Enel e UniCredit, passando per il provider di mobilità Telepass e il principale operatore ferroviario italiano, Trenitalia che sta implementando Agentforce a supporto delle attività commerciali e di assistenza, con l’obiettivo di migliorare ulteriormente il servizio offerto agli oltre 500 milioni di passeggeri che viaggiano ogni anno sui treni.
“Agentforce consente ai nostri team di dedicare ancora più attenzione ai passeggeri. Questa è la trasformazione digitale che immaginiamo: una tecnologia che valorizza le persone e le mette nelle condizioni di esprimere al meglio il proprio potenziale”, ha commenta Francesco Cacciapuoti, chief sales officer di Trenitalia.
Anche il settore pubblico si affida alle tecnologie Salesforce per migliorare la qualità e l’efficienza dei servizi ai cittadini. Tra i principali, INPS utilizza le soluzioni dell’azienda per ottimizzare l’esperienza sia degli utenti, sia dei propri dipendenti.
La forte presenza all’Agentforce World Tour 2026
Grande successo ha avuto l’Agentforce World Tour 2026, che si è svolto a Milano: oltre 6.000 persone hanno partecipato all’evento dedicato alle nuove frontiere dell’intelligenza artificiale agentica.
Tra le novità annunciate, Headless 360, la soluzione che permette a tutti gli agenti AI di accedere all’ecosistema Salesforce, e “Now to Next”, l’iniziativa dedicata ad atleti ed ex atleti che cercano un ingresso nel mondo del lavoro al termine delle loro carriere sportive. L’Italia diventa sempre più protagonista nell’era delle nuove tecnologie e dell’intelligenza artificiale agentica.
Cloov, startup fondata dalle Forbes Under 30 Chiara Airoldi e Olimpia Santella, ha raccolto un finanziamento da circa 1 milione di euro. L’operazione è stata guidata da StyleIT, il programma FashionTech della Rete Nazionale Acceleratori di Cdp Venture Capital, nato da un’iniziativa di Cdp Venture Capital Sgr insieme a Startupbootcamp e Gellify. Partecipano al round anche investitori internazionali tra cui Maze Impact e Gateway Ventures.
Uplyst, il nuovo software IA
Il nuovo investimento supporterà nuove frontiere di crescita, e in particolare, lo sviluppo di Uplyst, il nuovo software sviluppato da Cloov per supportare le pmi nella gestione dell’e-commerce multicanale, semplificando la pubblicazione e l’aggiornamento dei prodotti su più piattaforme di vendita online.
Uplyst, grazie all’uso dell’intelligenza artificiale, consente ad aziende e rivenditori di pubblicare e gestire prodotti su più marketplace contemporaneamente, integrando canali tradizionali, come eBay, Amazon, TikTok Shop, con i next-gen marketplace, social commerce, assistenti AI e agenti di acquisto automatizzati. Le aziende possono importare il proprio catalogo o crearlo tramite AI generativa con Uplyst, che analizza i prodotti, adatta titoli, descrizioni e categorie alle regole dei diversi marketplace, per pubblicare poi gli annunci sui canali selezionati.
Uplyst rappresenta una nuova generazione di Service-as-a-Software: un software conversazionale e autogestito che, senza più interfacce o workflow da configurare e a partire da pochi input, mappa, ottimizza e distribuisce i prodotti su ogni canale di vendita. È il passaggio dal gestire strumenti al ricevere risultati: un servizio che si comporta come un team dedicato, ma con la scalabilità di un software.
Con il lancio di Uplyst, Cloov amplia il proprio posizionamento nel settore e-commerce, mettendo a disposizione di aziende, operanti in diversi settori, uno strumento pensato per limitare gli errori di pubblicazione e contenere il rischio di vendite duplicate sui diversi canali.
“I nuovi capitali raccolti”, commentano Chiara Airoldi e Olimpia Santella, “saranno destinati all’ampliamento dei marketplace integrati e all’introduzione di nuove funzionalità volte a ridurre ulteriormente la gestione manuale delle vendite. Questo round rappresenta per Cloov un importante passo avanti nel percorso di crescita della startup e nella nostra missione di portare maggiore efficienza operativa in un mercato che abbraccia l’intero tessuto produttivo e commerciale italiano, dalle pmi manifatturiere ai rivenditori specializzati che si affacciano o si espandono sui canali digitali. A dare forma tecnica a questa visione sarà Matteo Tritto, che entra nel team come cto e late co-founder, mettendo a disposizione l’esperienza maturata in realtà innovative come WeRoad e Cortilia”.
Una nuova serie di funzionalità basate sull’intelligenza artificiale, lanciata da Meta lunedì, consentirà agli utenti di utilizzare Facebook come motore di ricerca e strumento per la generazione di contenuti. Secondo un analista di Morgan Stanley, se il progetto dovesse affermarsi su larga scala potrebbe generare oltre 10 miliardi di dollari di ricavi annui per Meta.
Fatti principali
Meta ha lanciato lunedì “AI Mode” all’interno della funzione di ricerca di Facebook. Il nuovo strumento risponderà alle query degli utenti utilizzando Meta AI e fornirà risposte basate sui contenuti pubblici presenti nei Gruppi e nei Reels, invece di mostrare un elenco “generico” di risultati di ricerca, ha spiegato l’azienda.
Lo strumento è alimentato da Muse Spark, il modello di intelligenza artificiale presentato da Meta ad aprile e primo importante modello sviluppato da Meta Superintelligence Labs, la divisione guidata dall’ex amministratore delegato di Scale AI, Alexandr Wang.
Secondo Brian Nowak, analista di Morgan Stanley, se il nuovo strumento riuscisse a trattenere 1 miliardo di utenti — circa un terzo degli utenti attivi mensili di Facebook a livello globale — e a monetizzare anche solo il 10% delle query giornaliere, potrebbe facilmente generare oltre 10 miliardi di dollari di ricavi annuali per Meta.
L’aggiornamento annunciato lunedì include anche nuove funzionalità di modifica di foto e video assistite dall’intelligenza artificiale, tra cui modelli per collage con ritaglio automatico, effetti di transizione video e preset fotografici che consentono agli utenti di modificare abiti, capelli e accessori nelle immagini.
Le azioni Meta sono salite di quasi il 5%, avvicinandosi ai 595 dollari alle 14:45 (ora della costa orientale degli Stati Uniti) di lunedì, anche se il titolo resta in calo di circa l’8% dall’inizio dell’anno.
Cosa non sappiamo
Non è ancora chiaro in che modo Meta AI Mode selezioni e utilizzi le fonti per generare i risultati di ricerca. L’azienda afferma che il sistema “fornirà risposte basate su ciò che le persone stanno dicendo pubblicamente nelle nostre applicazioni, come Gruppi e Reels”, ma non spiega nel dettaglio come l’algoritmo attribuisca peso alle diverse fonti né come intenda contrastare la disinformazione, un problema che da anni interessa Facebook. Forbes ha contattato Meta per ottenere ulteriori chiarimenti.
Contesto
Meta integra da anni il proprio assistente Meta AI all’interno di Facebook, Instagram, WhatsApp e Messenger. Tuttavia, il lancio di lunedì rappresenta la prima volta in cui l’azienda propone l’intelligenza artificiale come sostituto diretto della barra di ricerca di Facebook, entrando così in competizione più diretta con Google.
Già nell’ottobre 2024 era emerso che Meta stava lavorando allo sviluppo di un proprio motore di ricerca, ma è la prima volta che questo progetto viene messo a disposizione degli utenti comuni di Facebook. Nel più ampio panorama dell’intelligenza artificiale, Meta ha perso terreno rispetto ai concorrenti dopo il deludente risultato della famiglia di modelli Llama 4, che ha portato l’azienda ad abbandonare in larga misura la propria strategia AI open source.
Successivamente Meta ha investito 14,3 miliardi di dollari in Scale AI — operazione che ha incluso il reclutamento di Wang — e ha lanciato Muse Spark, il proprio sistema di intelligenza artificiale proprietario e a codice chiuso. Nonostante gli ingenti investimenti nell’AI, il sentiment degli investitori nei confronti di Meta è rimasto relativamente debole. Secondo Nowak, però, il nuovo strumento di ricerca basato sull’intelligenza artificiale potrebbe contribuire a invertire questa tendenza.
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