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Come governare la trasformazione digitale e l’IA: Matteo Veneziani di PwC a Forbes Powering Innovation
Il panorama della trasformazione digitale aziendale sta vivendo un’evoluzione senza precedenti, in cui la tecnologia non rappresenta più un semplice strumento di supporto, ma il motore trainante del cambiamento organizzativo complessivo.
Nel corso del primo episodio di Forbes Powering Innovation, condotto da Antonio Ravenna, emerge la testimonianza strategica di Matteo Veneziani, Chief Digital Transformation Officer e Change Leader di PwC Italia. Con un’organizzazione che conta oltre 9.000 professionisti distribuiti in 23 sedi italiane, parte di uno dei più grandi network di servizi professionali del mondo, la gestione dell’innovazione richiede una visione che sappia coniugare eccellenza tecnica e profonde competenze umanistiche.
L’intervista completa:
Dal 2017 lei guida un team che oggi conta quasi 200 persone, occupandosi di Technology Innovation, Trasformazione Organizzativa, Cyber Security e Change Management. Un perimetro molto ampio: com’è cambiato il suo ruolo in questi anni e come vede l’evoluzione futura?
Per prima cosa, ci tengo a precisare un aspetto fondamentale: tutte le attività che io e il mio team svolgiamo sono dirette all’interno dell’azienda. Facendo parte delle funzioni interne di PwC, che è una realtà di consulenza, io non vado direttamente dai clienti esterni; per me l’azienda stessa è il cliente. Quando sono arrivato nove anni fa, all’inizio del 2017, la funzione IT rappresentava esclusivamente la componente tecnologica ed esecutiva pura. In questi anni il perimetro si è ampliato enormemente, poiché ci siamo trovati all’inizio di un percorso di trasformazione digitale globale molto importante. Abbiamo cambiato completamente il panorama degli applicativi e delle tecnologie usate in PwC a livello globale, attuando una forte spinta verso il cloud e digitalizzando una serie di processi che prima non lo erano. La complessità di questo percorso era tale da richiedere due competenze strategiche che inizialmente mancavano all’appello: il team di Transformation e il team di Change Management. I membri del team Transformation li ho ribattezzati i “mediatori culturali” dell’azienda: sono professionisti che conoscono benissimo i processi dell’organizzazione aziendale e sanno tradurre le esigenze o le opportunità degli utenti in specifiche tecniche per il team tecnologico. Gestendo progetti complessi, è vitale avere un team che parli il linguaggio dell’utente ma che possieda le competenze tecniche per tradurre tali necessità in progetti concreti. L’altro team, nato in quel momento e diventato una vera e propria best practice a livello internazionale per il mondo PwC, è quello dedicato al Change Management. All’inizio era nato come supporto all’adozione delle nuove tecnologie e dei nuovi modi di lavorare, ma uno dei miei storici cavalli di battaglia è sempre stato dimostrare che la sola formazione tecnica o la comunicazione istituzionale non bastano per spiegare cosa cambierà. Servono persone in grado di far muovere gli utenti verso il cambiamento, facendo leva su competenze che non hanno nulla di tecnologico. Se non si trovano le leve per portare le persone ad agire questo cambiamento, i progetti falliscono; per questo oggi il team di Change è cresciuto ed entra in gioco in tutti i processi di cambiamento e di engagement delle persone. La complessità tecnologica attuale e l’allargamento dei processi digitalizzati richiedono un approccio drastico: basti pensare che due anni fa, per lo sviluppo del nuovo sistema ERP aziendale, siamo dovuti partire per la prima volta in trent’anni della mia carriera senza un piano di rollback. Il progetto era talmente complesso e interagiva con così tanti sistemi che a un certo punto ci siamo trovati nella posizione dei piloti in fase di decollo: superata una determinata velocità, qualsiasi cosa succeda, devi staccare le ruote da terra. Ritengo quindi prioritario che nelle funzioni tecnologiche odierne vi siano competenze focalizzate sulla trasformazione e sul supporto al cambiamento, perché ormai le persone e i contesti contano molto più delle blueprint e delle analisi ex ante.
Ci porti all’interno di una sua giornata tipo: quali sono state le sfide principali che ha dovuto affrontare in quest’ultimo anno?
La nostra è un’organizzazione all’interno della quale si effettua la revisione contabile, il che ci rende una realtà fortemente regolamentata, costantemente vigilata da organismi internazionali e nazionali come la SEC e la Consob, con processi interni estremamente particolari. Di conseguenza, la sfida più grande per l’IT interno in questo ultimo anno è stata la ricerca del corretto trade-off tra l’agilità, l’innovazione e la user experience da un lato, e la compliance normativa e la cyber security dall’altro. I nostri utenti hanno una comprensibile fame di innovazione e velocità, ma l’allargamento del perimetro dei processi digitalizzati ha esteso anche la potenziale superficie di attacco esterno. Questo ci costringe a stringere progressivamente gli spazi di manovra sul piano della sicurezza, un’azione che purtroppo impatta in modo negativo sulla user experience quotidiana. Al contempo, viviamo in un mondo talmente veloce che se non si rimane al passo con l’innovazione si rischia concretamente di perdere competitività sul mercato. Come si gestisce questo delicato bilanciamento? Non ho una ricetta scritta, ma ho imparato che la soluzione risiede nel coinvolgimento profondo degli utenti e nella capacità di storytelling. Dobbiamo aiutare le persone a capire, ad esempio, per quale motivo impiegano cinque minuti a creare un account Google personale, mentre io impiego due giorni a generare un’identità digitale aziendale. Non si tratta di una macchina burocratica lenta o di un bisonte incapace di muoversi, bensì di una procedura a salvaguardia del loro stesso lavoro e dell’intera azienda. In questo contesto, l’ascolto, il dialogo e la narrazione trasparente diventano fondamentali, confermando come il ruolo del CIO richieda ormai competenze che non sono necessariamente e soltanto tecnologiche.
Ogni anno PwC inserisce tra i 2.000 e i 3.000 giovani, registrando un turnover importante che si scontra con un management apicale inevitabilmente più senior. Come si costruisce una cultura dell’innovazione unitaria in una struttura così complessa e come si gestisce la Digital Employee Experience (DIX)?
Il turnover elevato nelle fasce base risponde alla classica logica del modello “up or out” tipico delle società di consulenza nell’area professionale, il che significa che le posizioni apicali sono occupate tendenzialmente da persone meno giovani, mentre la base operativa è composta dalle nuove leve. A questa stratificazione generazionale si aggiunge la convivenza interna di due famiglie professionali che definirei distantissime tra loro: da un lato abbiamo il Digital Innovation Group, un team che va sul mercato a proporre soluzioni basate su intelligenza artificiale e robotica, composto da professionisti fortemente scolarizzati sulla tecnologia; dall’altro lato, sempre tra i miei clienti interni, vi è il mondo Tax & Legal, popolato da commercialisti e avvocati che, fatte salve alcune eccezioni di persone veramente illuminate, si dimostrano tendenzialmente più restii ad adottare i nuovi strumenti digitali. Trovare un linguaggio comune in questo scenario richiede due elementi chiave: l’ascolto e la governance. L’ascolto ci permette di comprendere che non è possibile applicare una soluzione identica per tutti, spingendo il team di Transformation a raccogliere ogni singola sfumatura ed esigenza dei diversi reparti. Dall’altra parte è necessaria una forte governance: all’interno della mia organizzazione di duecento persone ne ho venti che si occupano esclusivamente di questo ambito. Se in passato queste figure dedicate alla governance venivano considerate non produttive, meri overhead o costi da limitare il più possibile, oggi rappresentano i veri abilitatori di questo nuovo mondo, poiché mi aiutano a trovare costantemente il trade-off tra la standardizzazione dei sistemi e la personalizzazione richiesta dalle funzioni. Essendo un’azienda di quasi diecimila persone non possiamo permetterci di assecondare ogni singola preferenza senza rischiare di perdere il controllo dei costi generali, ma dobbiamo comunque essere capaci di adottare la tecnologia giusta per la famiglia professionale corretta. Questo è un punto che sottolineo spesso con i miei colleghi: per molti anni l’approccio dei CIO è stato quello di adottare una tecnologia solo perché era nuova e si temeva di restare indietro. Oggi, la prima domanda che dobbiamo porci di fronte a un’innovazione è se essa generi effettivamente valore per la nostra azienda; se genera valore si adotta, ma non dobbiamo mai innovare per il solo gusto di innovare, perché il rischio reale è unicamente quello di buttare via denaro.
L’HP Work Relationship Index del 2025 rivela che solo il 20% dei knowledge worker dichiara di avere un rapporto sano con il proprio lavoro, il dato più basso dal lancio dell’indice. Come possono le aziende migliorare questa situazione, e quale ruolo gioca la tecnologia rispetto alla governance?
Questa domanda tocca un tema che mi è estremamente caro, ovvero quello della leadership. La tecnologia ricopre senza dubbio un ruolo fondamentale e si configura come un grandissimo abilitatore; basti pensare a come l’intero ecosistema dello smart working sia stato reso possibile dalle piattaforme cloud, salvandoci durante la pandemia e offrendo oggi opportunità di flessibilità importanti. Questa flessibilità agevola i lavoratori e in particolare alcune categorie, come quella femminile che può avere maggiore necessità di conciliare la gestione dei figli con l’attività professionale, migliorando la qualità del tempo speso. La tecnologia abilita, ma il vero punto di svolta e di cambiamento strutturale risiede nella leadership all’interno dei team e delle aziende in generale. Veniamo storicamente da un modello organizzativo che è rimasto identico dal secondo dopoguerra, un periodo in cui la classe dirigente aziendale era costituita da ex ufficiali dell’esercito, motivo per cui l’approccio tradizionale è sempre stato fortemente direttivo, gerarchico e verticale. Oggi, specialmente quando ci si interfaccia con i ragazzi più giovani, diventa invece indispensabile dare un senso profondo al lavoro delle persone. Anche se parlo da ingegnere, sono convinto che il leader debba configurarsi come un vero architetto di spazi fisici e virtuali all’interno dei quali le persone possano attribuire un significato a ciò che fanno. Alla fine dei conti, è molto più importante poter contare su una squadra motivata che sappia lavorare in sinergia piuttosto che avere il singolo “Maradona” focalizzato sulla specifica funzionalità tecnica. Ritornando al grande progetto ERP di due anni fa, i colleghi tedeschi avevano purtroppo riscontrato notevoli problemi nella sua implementazione; noi in Italia, al contrario, abbiamo ottenuto un grande successo, al punto che i team PwC di tutto il mondo vengono ora a studiare il nostro operato. Siamo riusciti in questa impresa senza piano di rollback proprio perché abbiamo saputo mettere le persone giuste, dotate del corretto approccio psicologico e motivazionale, attorno ai tavoli di lavoro adeguati. In un mondo semplicemente complicato si poteva fare un’analisi ex ante dettagliata e assegnare compiti precisi per garantire il risultato, ma in un mondo complesso come quello attuale le dinamiche si possono comprendere e leggere solo dopo che sono avvenute, mai prima. È come osservare il volo degli stormi di uccelli: nessuno può prevedere ex ante quali evoluzioni geometriche compiranno, lo si può solo decodificare a posteriori. In un simile contesto servono persone dotate del giusto approccio e della corretta motivazione, chiamando in causa i valori profondi dell’azienda; la tecnologia è centrale e abilita il cambiamento, ma deve mutare radicalmente il modello di leadership aziendale.
Affrontiamo l’elefante nella stanza: l’intelligenza artificiale. Sempre secondo l’HP Work Relationship Index del 2025, 4 knowledge worker su 10 usano l’IA quotidianamente, eppure solo il 21% si dichiara competente, a fronte del 56% dei responsabili. Pensando soprattutto ai giovani, come si governa l’intelligenza artificiale oggi senza farsi governare da essa?
Questo è un tema su cui la community dei CIO dibatte moltissimo. Aggiungo a questi dati quelli di una ricerca recente di cui non ricordo la fonte, la quale evidenzia come oggi le aziende investano ancora il 93% del budget sul fronte tecnologico e solo il 7% sulla formazione. Questo squilibrio deriva dal fatto che, trattandosi di una tecnologia ad accesso conversazionale estremamente facile, si ritiene erroneamente che non vi sia bisogno di formare il personale. Al contrario, io credo che la proporzione corretta dovrebbe attestarsi sul 60% di investimenti in tecnologia e il 40% in formazione. E per formazione non intendo quella tradizionale sui sistemi, dove si insegna meccanicamente a usare una maschera software, un menu o un campo di inserimento; parlo di fare awareness, ovvero creare consapevolezza. Dobbiamo far capire cosa c’è realmente dietro l’intelligenza artificiale, un nome che trovo puramente commerciale e persino fuorviante, dato che in quegli strumenti non vi è nulla di biologicamente intelligente. Se non si comprendono i meccanismi di funzionamento sottostanti, l’estrema facilità di accesso e la verosimiglianza dei risultati rischiano di farci accettare come vere delle risposte che sono semplicemente plausibili, ma del tutto false. Sviluppare questa consapevolezza è fondamentale anche per combattere il fenomeno dello Shadow AI: i giovani sono abituati a usare strumenti come ChatGPT a casa e tendono a portarli autonomamente all’interno del perimetro aziendale, senza essere minimamente consapevoli dei rischi di sicurezza e protezione dei dati che ciò comporta. In PwC stiamo lavorando tantissimo su questo aspetto e abbiamo strutturato un percorso specifico chiamato AI Grow Path. Abbiamo coinvolto in prima battuta tutte le persone a partire da una certa seniority in su, organizzando un evento residenziale di due giorni ripetuto in più sessioni che ha visto la partecipazione di migliaia di colleghi e l’intervento di una cinquantina di formatori. Il focus era incentrato proprio sulla comprensione dei meccanismi che governano l’IA, per apprenderne le opportunità e soprattutto i rischi. Parallelamente abbiamo costituito un AI Committee interno incaricato di valutare la correttezza di ogni singolo caso d’uso dell’intelligenza artificiale, sia nei confronti dei clienti sia per le nostre attività interne. Questo comitato rappresenta il guard-rail che protegge la strada, poiché vietare l’uso dell’IA sarebbe impossibile e ci farebbe restare indietro, mentre la via corretta è investire in consapevolezza e storytelling. Nella nostra torre PwC a Milano, per esempio, abbiamo allestito al quattordicesimo piano – un’area di snodo e passaggio quotidiano dove si trovano il bar e le sale riunioni – il Tech Corner. Si tratta di uno spazio dove ogni settimana teniamo workshop, presentazioni operative e persino “prompt party” per insegnare praticamente alle persone come formulare le richieste all’IA. È un’iniziativa aperta a tutti i colleghi, che attira sia chi si iscrive formalmente sia chi si ferma casualmente passando per il piano, e ci permette di disseminare capillarmente la cultura digitale e la conoscenza dei rischi e delle opportunità legati all’IA, governando l’adozione tecnologica che sorge spontaneamente dal basso.
Guardando a un impatto di più ampio respiro, in che modo l’intelligenza artificiale ha impattato sulla governance complessiva nel corso degli ultimi due anni?
Noi viviamo questa realtà attraverso una duplice ottica, poiché ho la fortuna di operare in un’azienda in cui la famiglia professionale che serve i clienti esterni lavora a stretto contatto con la mia funzione interna. In questi anni siamo riusciti a costruire una grandiosa sinergia e collaborazione reciproca, adottando il motto aziendale «we sell what we do and we do what we sell». Questo approccio ci rende estremamente credibili sul mercato: quando andiamo dai clienti a proporre una soluzione, possiamo dimostrare di averla già implementata e testata con successo al nostro interno. Oggi l’intelligenza artificiale è molto presente nelle aziende, ma viene interpretata prevalentemente come uno strumento di efficientamento della singola attività isolata all’interno di un processo più ampio. Nel confronto tra CIO si dice spesso che questo non dovrebbe essere il ruolo primario dell’IA, e io concordo con questa visione. Quel tipo di efficientamento parcellizzato non si vede sul conto economico: quando il CFO mi chiede di rintracciare i benefici finanziari di un’applicazione, non riusciamo a trovarli in modo diretto perché si tratta di incrementi di produttività puramente individuali. Guadagnare mezz’ora di tempo divisa su ventimila persone si traduce in un monte ore complessivo elevato, ma non sposta i saldi del bilancio aziendale. Nonostante questo, non mi sento affatto di demonizzare questo utilizzo bottom-up, perché si tratta comunque di produttività reale guadagnata sul campo. Del resto, l’innovazione porta sempre con sé un paradosso intrinseco: basti pensare a quando nacquero le e-mail e si celebrava la prospettiva di comunicazioni fulminee che ci avrebbero fatto risparmiare tempo, mentre il risultato concreto è stato la moltiplicazione esponenziale del volume di messaggi da gestire ogni giorno. A mio avviso, l’unica soluzione per ottenere un impatto strutturale sul conto economico è adottare un “approccio a tenaglia”: da un lato è corretto abilitare e stimolare l’innovazione dal basso per raccogliere efficienza individuale, dall’altro è indispensabile applicare una strategia top-down. L’approccio top-down presuppone il coraggio di prendere un intero processo aziendale, dimenticarsi completamente di come lo si è svolto fino a quel momento e ricostruirlo da zero basandosi sull’architettura dell’intelligenza artificiale, specialmente oggi che l’avvento dell’IA agentica sta cambiando radicalmente i paradigmi. Questa trasformazione radicale non è affatto semplice da realizzare, soprattutto nelle aziende più grandi e strutturate, a causa degli impatti profondi che determina a livello organizzativo, di gestione del personale e di strumenti, ma rappresenta la rotta obbligata sulla quale dobbiamo muoverci.
Concludiamo con una domanda più personale: lei proviene dal mondo della consulenza e non possiede un background tecnologico puro. Oggi guida una delle funzioni più strategiche di PwC Italia: cosa si aspetta dal CIO del futuro e cosa si deve essere disposti a lasciare indietro?
È vero, ho iniziato a fare il CIO nel 2006 provenendo da importanti esperienze manageriali e di consulenza, ma totalmente al di fuori dell’ambito IT tradizionale, senza aver compiuto la classica gavetta tecnica interna. Avendo cambiato diverse aziende e settori industriali nel corso degli anni, ho sempre portato con me una prospettiva differente e, soprattutto, la capacità di costruire team e contesti lavorativi che fossero realmente produttivi ed efficaci. Per spiegare la mia visione cito spesso una metafora di Julio Velasco, il celebre allenatore di pallavolo, il quale sostiene che quando un professionista assume il ruolo di allenatore deve tassativamente uccidere il giocatore che c’è in sé. Credo che per il CIO valga esattamente lo stesso principio: il manager del futuro deve saper uccidere il tecnico che risiede in lui. Deve spogliarsi della tentazione di mettere continuamente le mani in pasta nell’operatività tecnologica per trasformarsi in un puro orchestratore. Per ricoprire questo ruolo di coordinamento diventa indispensabile sviluppare e valorizzare le soft skill, ovvero la capacità di dialogare e creare relazioni profonde con le persone, di comprenderne le attitudini e di saper collocare i talenti giusti al posto giusto. La tecnologia contemporanea ha raggiunto un livello tale di complessità che non può più esistere un singolo profilo tecnico in grado di dominare a 360 gradi ogni specializzazione, dalle infrastrutture di rete al cloud, dai sistemi applicativi fino all’intelligenza artificiale. Servono necessariamente dei team dotati di fortissime competenze verticali, e sopra di essi è fondamentale la presenza di una figura capace di orchestrarli con armonia. Tra l’altro, in un futuro ormai prossimo, questi gruppi di lavoro non saranno composti esclusivamente da persone, ma integreranno al loro interno anche team di agenti di intelligenza artificiale. Di conseguenza, le capacità organizzative, la lungimiranza della visione strategica e l’attitudine alla sintesi diventeranno i requisiti primari e insostituibili per i manager chiamati a guidare la digitalizzazione e la trasformazione delle aziende del futuro.
L’articolo Come governare la trasformazione digitale e l’IA: Matteo Veneziani di PwC a Forbes Powering Innovation è tratto da Forbes Italia.
