Si avvicinano le vacanze estive. E, come ogni anno, una domanda si affaccia nella testa dei genitori: a chi lasciare i bambini? In questi periodi, il dibattito si infiamma, tra chi vorrebbe che la scuola fosse aperta anche nei mesi più caldi e chi invece pensa che questo sia impossibile. Da qualche tempo c’è anche una petizione, lanciata da WeWorld insieme al duo di “Mammadimerda” per ripensare il calendario scolastico, in modo da renderlo più adeguato alle esigenze di famiglie e studenti. Dall’estate del Covid, il ministero ha il Piano Estate, con finanziamenti che permettono alle scuole di organizzare nei propri spazi delle attività extrascolastiche che siano gratuite per le famiglie. Alcuni territori stanno avviando delle sperimentazioni, come l’Emilia-Romagna, che quest’anno aprirà le porte delle scuole primarie il 31 agosto, su base volontaria. Altra cosa però è ripensare il calendario scolastico, avvicinandolo a quello degli altri Paesi europei, con più pause didattiche spalmate durante l’anno: una scelta che avrebbe motivazioni didattiche, non solo funzionali alla conciliazione famiglia-lavoro dei genitori. «Serve una risposta strutturale, che coinvolga il Terzo settore e la comunità educante» , dice Elena Muscarella, program officer per le scuole di WeWorld.
Da quali basi nasce la vostra proposta di revisione del calendario scolastico?
Il calendario scolastico italiano è ancora strutturato in base al modello di società di 100 anni fa, in cui il carico era prevalentemente sulle donne. E questo succede ancora: circa l’85% del lavoro non retribuito in Italia è legato alla cura, che è principalmente femminile. Il problema è che adesso la società è molto più complessa che a inizio ‘900: nella maggior parte delle famiglie entrambi i genitori lavorano. Spesso non ci sono più i nonni a tenere nipoti: si parla di generazione sandwich, quella con figli piccoli da badare e madri e padri anziani da accudire. Anche quando i nonni sono ancora giovani, di frequente abitano in altre città o addirittura in altri Paesi. Non tutti si possono permettere di fare tre mesi di ferie. Chi non può è lasciato a sé stesso, quando non ha la possibilità di pagare i centri estivi, che sono un costo rilevante per i bilanci familiari.
In Italia, però, il numero di giorni effettivi di scuola è maggiore rispetto ad altri Paesi. Adeguarsi al resto d’Europa, quindi, non significherebbe fare meno vacanze, ma distribuirle durante l’anno. Non sarebbe più difficile – soprattutto per il pubblico – organizzare alternative per periodi più brevi ma più diluiti, piuttosto che per tre mesi consecutivi?
Il punto è proprio questo. La soluzione non è fare più giorni di scuola, ma ripensare il calendario scolastico e il sistema educativo. Il nostro lavoro parte da un confronto e da una riflessione con le figure educative, coi docenti e i dirigenti. Quello che emerge è che un modello di scuola – parlo della primaria e della secondaria, perché per l’infanzia è diverso – in cui le lezioni sono interrotte da giugno a settembre con poche pause durante l’anno causa fatica agli studenti e non permette di sedimentare gli apprendimenti. Lo confermano anche gli studi. Noi non chiediamo che i bambini vadano a scuola durante l’estate per stare otto ore di fila sul banco, ma che ci sia una riprogettazione – insieme alla comunità educante – in modo che gli studenti possano usufruire di attività educative garantite dai servizi pubblici. Al momento, invece, il costo ricade sulle famiglie. C’è anche un tema di qualità.
In che senso?
Se me lo posso permettere iscrivo mio figlio a un centro estivo. Tendenzialmente ne cerco qualcuno che non sia a scuola, perché c’è anche un problema di infrastrutture non adeguate. Chi non si può permettere questa soluzione ha due scelte: o manda i bambini negli oratori, dove tendenzialmente vengono affidati ai pari e non ci sono proposte pedagogiche ed educative, oppure li lascia a se stessi, a casa, di fronte alla tv o allo smartphone, anche se avrebbero bisogno di socializzazione. Tengo moltissimo a sottolineare che fare questa richiesta per noi non significa che la scuola sia un parcheggio, ma vuol dire riconoscere che tre mesi senza attività significative hanno un impatto sugli apprendimenti.
Il punto rilevante, quindi, è chiedere allo Stato attività educative e ricreative, anche alternative alla scuola, per i bambini e i ragazzi nei periodi di sospensione della didattica, al di là di quando essi siano.
È anche un tema di responsabilità collettiva. C’è una questione che per noi è molto rilevante: non c’è mai abbastanza attenzione a bambini e ragazzi con bisogni educativi speciali, disabilità, neurodivergenze. Ci sono pochissimi centri estivi che hanno le competenze e le figure educative in grado di supportarli. Ogni persona vive in uno spettro di privilegi: da un lato c’è chi si può permettere di più, dall’altro chi è privato di alcuni diritti fondamentali. C’è un dibattito molto aperto con gli insegnanti e le famiglie rispetto a quale sarebbe la soluzione migliore. Forse questa soluzione migliore non c’è ancora, va costruita e progettata insieme. Ci sono Comuni che ci stanno lavorando, per esempio quello di Reggio-Emilia ha lanciato una mappatura e una ricerca sui bisogni educativi delle famiglie, per conoscerli e affrontarli. Stiamo vedendo una presa in carico di responsabilità di singoli attori comunali, per sopperire alle mancanze dello Stato, mettendo in campo modelli sperimentali e cercando di costruire proposte calate sulle specificità dei territori.
Da una parte ci viene chiesto di fare più figli, dall’altra c’è un sistema di welfare che non è solo assente, è stato depotenziato e privatizzato. Nel momento in cui per esercitare un mio diritto devo pagare, quello non è più un diritto, diventa un privilegio
Un altro tema che vi viene posto, infatti, è quello legato al clima e ai cambiamenti climatici, soprattutto nelle Regioni del Sud.
C’è un’intersezione di problematiche su cui bisogna riflettere e trovare risposte collettive, che in questo momento non ci sono. Quello che vediamo sui social, anche rispetto alla campagna che abbiamo fatto con il duo di “Mammadimerda”, è un sistema basato molto sul singolo: io riesco a organizzarmi, se tu non ce la fai è colpa tua. Invece, come dicevo, è proprio un tema di responsabilità collettiva. Da una parte ci viene chiesto di fare più figli, dall’altra c’è un sistema di welfare che non è solo assente, è stato depotenziato e privatizzato. Nel momento in cui per esercitare un mio diritto devo pagare, quello non è più un diritto, diventa un privilegio.
Al momento, come diceva, si stanno diffondendo varie sperimentazioni. Ha fatto notizia l’Emilia-Romagna, che aprirà le porte delle primarie, su base volontaria, dal 31 agosto. E in alcuni altri luoghi, come in un istituto comprensivo di Genova, stanno seguendo questo esempio. Sono però soluzioni singole. Non sarebbe importante che diventassero strutturali?
La sfida è proprio questa. Di fronte a un problema di tipo strutturale – perché non è una questione emergenziale il fatto che la società del 2026 sia diversa da quella dei primi del ‘900 – si danno delle risposte singole. Ci viene detto: «Ma c’è il Piano Estate del Ministero». Quel piano, però, mette sul piatto davvero poche risorse rispetto alla complessità dei nostri territori, senza considerare il fatto che non tutte le scuole, per esempio, hanno le competenze gestionali per lavorare con questi fondi. Nella nostra esperienza, quello che abbiamo visto è che gli istituti che riescono ad ottenere queste risorse sono quelli che hanno una segreteria che funziona e personale amministrativo che può gestire i progetti. In altre situazioni, per diverse motivazioni, non si riesce ad accedere ai finanziamenti. La nostra risposta è immaginare modelli di comunità educante strutturali, in cui sia coinvolto anche il Terzo settore.
Foto in apertura di WeWorld
L'articolo La scuola chiude, il problema (pedagogico) rimane: la lunga estate dei bambini non può essere un vuoto proviene da Vita.it.
Dopo dieci anni di riforma possiamo dire che il Terzo settore è diventato più forte, più riconoscibile e più strategico. Ma il suo futuro dipenderà dalla capacità di costruire alleanze nuove tra istituzioni imprese e cittadini. Il Terzo settore non chiede solo risorse. E se il volontariato resta un’infrastruttura democratica, il profit porta competenze e innovazione. Sono tantissimi i messaggi lanciati dall’associazione ManagerNoProfit che ha festeggiato i primi dieci anni di età con un convegno organizzato con Altis Università Cattolica.
Come sono tante le voci di chi è intervenuto a riflettere sul futuro. Tra loro, Luigi Bobba, presidente fondazione Terzjus; Luca Pesenti, direttore scientifico del master in Terzo settore e impresa sociale di Altis e sostenuto dall’associazione; il presidente di VITA Giuseppe Ambrosio, con uno speech sul comunicare il valore delle organizzazioni guidate dalla mission. E c’era, ca va sans dire, anche il presidente Luigi Tomassini. Con lui abbiamo approfondito il significato di un’esperienza che oggi conta 150 soci manager volontari presso otto sezioni, da Torino a Verona, a Trento.
Che cosa porta a casa dall’incontro per i vostri dieci anni?
Prima di tutto il valore dell’incontro in presenza. Noi lavoriamo molto online e ci sentiamo quasi settimanalmente, ma le occasioni per vederci davvero sono poche. Poi mi porto a casa le testimonianze. Abbiamo ascoltato esperienze dal Veneto, da Torino, da Trento ciascuna con un profilo specifico.
Operare localmente ci aiuta a monitorare gli enti, a capire le loro necessità e a intercettare bisogni che cambiano da territorio a territorio.
Non è un ossimoro parlare di “manager no profit”?
No, non lo è. Capisco che possa sembrare una contraddizione, perché la parola manager richiama subito l’impresa, mentre il no profit richiama altri mondi, altri linguaggi. Però dietro qualsiasi organizzazione ha bisogno di capacità gestionali, indipendentemente dalla finalità. Quello che oggi chiamiamo capacity building. Saper organizzare, amministrare, gestire persone, volontari, dipendenti, risorse.
Quali sono le sfide più diffuse?
Molti enti vivono situazioni complesse: alcuni hanno il 60% di volontari e il 40% di dipendenti, altri il contrario. Gestire questi equilibri non è semplice.
Per questo le competenze manageriali possono essere molto utili, purché portate nel modo giusto, con spirito di servizio, dimenticando che in passato si era stati magari un “c level”.
Chi è, oggi, un manager no profit?
Secondo me è prima di tutto una persona che impara a conoscere chi ha davanti. Non basta arrivare con il proprio bagaglio professionale e pensare di applicarlo così com’è. Ci sono linguaggi, modalità e sensibilità diverse da conoscere. Bisogna allenarsi ad ascoltare, capire e porsi alla pari.
Ai colleghi dico sempre che bisogna volare bassi. Il nostro manager non arriva per insegnare dall’alto, ma per mettersi accanto all’ente e accompagnarlo.
Come è nato il suo coinvolgimento personale?
Per me è stata come una vocazione. Arrivavo dal settore delle costruzioni, un mondo pesante: avevo lavorato anche per Expo, seguendo sei padiglioni. A un certo punto ho sentito il bisogno di cambiare. Mi sono chiesto: di quello che so fare, di tutta l’esperienza che ho maturato, che cosa posso farne?
Perciò ha iniziato a guardarsi intorno nel Terzo settore.
Sì, ma non trovavo il contesto giusto. Mi proponevano attività utili, certo, ma lontane dalle mie competenze. Io desideravo altro. Cercando online ho trovato ManagerNoProfit: sei anni fa non sapevo nemmeno bene cosa fosse il volontariato di competenza. Poi alcuni soci sono venuti a trovarmi Trento e mi hanno proposto di mettere insieme cinque o sei persone per aprire una sezione. Così è iniziato tutto.
Torniamo ai bisogni degli enti che intercettate, quali sono?
Molto spesso organizzativi. Gli enti chiedono aiuto su amministrazione, gestione dei volontari, programmazione, raccolta fondi, controllo dei costi, organizzazione interna.
A volte il problema è molto concreto: una verifica fiscale, un assetto amministrativo da sistemare, un processo da rendere più chiaro. Altre volte il tema è più ampio, riguarda come crescere e strutturarsi, o come gestire il rapporto tra volontari e dipendenti. In generale, molti enti hanno competenze fortissime sulla propria missione, ma meno strumenti gestionali. Ed è lì che possiamo essere utili.
Quindi è una consulenza?
Non proprio, è più un accompagnamento. Mi piace dire che è come avere accanto un fratello saggio, qualcuno che ti aiuta a leggere i problemi e a costruire soluzioni insieme. Partiamo con un check up iniziale, poi c’è una valutazione interna, per capire se abbiamo le competenze giuste e scegliere le persone più adatte. Di solito lavoriamo almeno in due: un capoprogetto e un collaboratore.
Con chi collaborate per intercettare i bisogni degli enti?
C’è una convenzione nazionale con il Csv – Centri di servizio per il volontariato che ci segnala progetti o bisogni specifici, e viceversa. Ma il passaparola tra gli enti resta fondamentale.
Lavorate solo con manager in pensione?
Per chi va in pensione, può essere una grande opportunità continuare a usare le proprie competenze in un modo diverso, con un “cliente” diverso da quello aziendale. Può essere anche una forma di invecchiamento attivo, che mantiene viva la testa e gratifica chi la attua. Però il nostro orizzonte comprende anche giovani, professionisti attivi, persone che lavorano e che possono dare un contributo modulabile. Proprio perché lavoriamo in squadra, possiamo organizzare presenze e tempi diversi.
Il vostro campo di gioco è il volontariato di competenze?
Direi che è centrale. Per noi il volontariato d’impresa e il volontariato di competenza sono ambiti decisivi. Bisogna però creare la giusta sinergia tra l’ente del Terzo settore e l’impresa: l’imprenditore deve capire il valore di mettere a disposizione competenze, e l’ente deve essere pronto ad accoglierle. Non è automatico. Ma quando funziona, può generare un impatto molto forte. Noi abbiamo già avviato esperienze in questa direzione e ne svilupperemo delle altre.
Foto in apertura di Vitaly Gariev su Unsplash.
L'articolo Il “manager no profit”? Non è un ossimoro, ma un’opportunità proviene da Vita.it.
La Fondazione Social Venture Giordano dell’Amore – Fsvgda è impegnata dal 2017, anno della sua nascita, nella promozione e nello sviluppo dell’ecosistema italiano dell’impact investing – sui versanti della domanda e dell’offerta di capitale – attraverso un’attività integrata di capacity building, investimento e advisory.
Tra i risultati che emergono dall’Impact Report 2025 consultabile sul sito www.fsvgda.it si possono ricordare gli 11,7 milioni di euro investiti in 60 soggetti, 192 percorsi di incubazione/accelerazione e mentorship offerti a startup a impatto sociale, oltre 2 milioni di euro erogati in servizi di incubazione/accelerazione e servizi di accompagnamento alle iniziative imprenditoriali.
L’offerta di competenze sul mercato rappresenta uno strumento centrale nel modello di intervento promosso da Fsvgda. Le iniziative di capacity building – orientate allo sviluppo di una domanda di capitali più solida e strutturata – costituiscono una condizione necessaria a rendere l’attività di impact investing sostenibile e attrattiva per gli investitori. Sulla base di tale consapevolezza, la Fondazione, grazie alle risorse filantropiche di Fondazione Cariplo, ha concluso nel 2025 la quarta edizione di Get it!, realizzata in partnership con Cariplo Factory.
Ad oggi, Fsvgda ha promosso 13 programmi di capacity building (4 edizioni della Call for Impact di Get it!, 3 edizioni di Get it! 4 Partners e 6 programmi esterni in qualità di partner) che hanno raccolto complessivamente 1.960 candidature, consentendo alla Fondazione di finanziare 192 percorsi di incubazione/accelerazione e mentorship e di investire 1,5 milioni di euro in 25 startup a impatto. Nell’ambito di Get it!, inoltre, Fsvgda ha erogato oltre 2 milioni di euro in servizi di accompagnamento imprenditoriale, coinvolgendo nei percorsi di empowerment oltre 50 mentors e supportando attraverso il suo Evaluation Lab oltre 80 imprese nello sviluppo di modelli di valutazione dell’impatto delle loro attività.
Al 31 dicembre 2025, la Fondazione ha investito complessivamente 11,7 milioni di euro in 60 soggetti: 2,5 milioni di euro in 4 veicoli e 9,2 milioni di euro in 56 imprese.
Il portafoglio di investimenti – diretti e indiretti – della Fondazione è il frutto della volontà di allocare risorse finanziarie per lo sviluppo di iniziative imprenditoriali capaci di offrire soluzioni innovative e sostenibili a bisogni prioritari e per contribuire alla nascita e al rafforzamento dei veicoli attivi nel campo dell’impact investing.
Con l’obiettivo di rilanciare e rafforzare l’offerta di capitali, nel novembre 2024, Fondazione Social Venture Giordano Dell’Amore e Fondazione Cariplo hanno avviato ufficialmente Gda Invest, un programma di investimenti a impatto di oltre 60 milioni di euro: al 31 dicembre scorso il programma ha investito 8,5 milioni in 25 iniziative, di cui 22 startup, un Ets (investimento a lungo termine) e 2 veicoli finanziari.
Nel complesso, il portafoglio dei 56 investimenti diretti risulta eterogeneo per natura giuridica – 32 S.r.l., di cui 7 imprese sociali, 20 Cooperative Sociali e 4 S.p.A., di cui un’impresa sociale – e per settore: il 40,6% è afferente all’area sociale, il 44,9% all’area arte e cultura, il 13,2% all’area ambientale e l’1,3% all’area della ricerca scientifica.
L’analisi del portafoglio, inoltre, evidenzia alcuni dati significativi rispetto all’andamento e alle caratteristiche dei dipendenti impiegati dalle 56 partecipazioni dirette: sempre al 31 dicembre scorso sono infatti 1.140 i dipendenti complessivi, di cui 595 donne (52%) e 373 soggetti ascrivibili alle fasce deboli (33%).
In apertura foto by Mattia Poli on Unsplash
L'articolo Fondazione Giordano Dell’Amore: un motore per l’ecosistema dell’impatto sociale made in Italy proviene da Vita.it.
Noto in Italia come zaino di salvataggio, il BOB (Bug-out-bag) o 72h kit è uno zaino, un sacco o un qualsiasi altro contenitore portatile (es. scatola alluminio) che al suo interno tiene stipato un equipaggiamento di emergenza che consente un’autonomia di circa 3 giorni (ovvero 72 ore), dal momento in cui si scatena il disastro.
Il ‘kit di sopravvivenza classico‘, è spesso concepito per affrontare lunghi periodi di sopravvivenza in territori ostili e selvaggi, invece la Bug-out-bag nasce con lo scopo di affrontare situazioni di emergenza di breve durata, in conseguenza a disastri urbani o calamità naturali.
Il kit di sopravvivenza urbano ci servirà per garantire i punti base della sopravvivenza (fuoco, cibo, acqua, segnalazione, riparo) fino all’arrivo dei soccorsi.
Lo zaino di salvataggio viene consigliato, principalmente a chi risiede in zone ad alto rischio calamità naturali (es. vicino ad un vulcano, un grosso fiume, in alta montagna). Comunque può acquistarlo chiunque, in quest’ultimo periodo (forse per i vari accadimenti e per i vari programmi televisivi dedicati al survivalismo) è nata una vera e propria caccia (e anche moda) al kit di sopravvivenza urbano, tantochè è sorto un grande business e sempre più negozianti propongono il loro kit, basta fare una ricerca su google.
Lo zaino deve essere leggero, semplice, efficace, compatto, e deve contenere il numero di oggetti necessari in base al numero delle persone che lo utilizzeranno (es. una famiglia).
Lo zaino deve essere controllato periodicamente e deve sempre trovarsi a portata di mano, infatti non possiamo prevedere il momento nel quale ne avremo bisogno.
In quali situazioni usare la Bug-out-bag:
IL CONTENUTO DEL KIT DA 72 ORE
Cosa deve contenere la bug-out bag?
In foto (alcuni oggetti di un kit)
ATTENZIONE: Lo zaino deve essere compatto e leggero con una capienza di 20 litri fino a un massimo di 30 lt. Uno zaino da trekking è ben consigliato.
L'articolo IL KIT PER LA SOPRAVVIVENZA URBANA sembra essere il primo su SOPRAVVIVERE.NET.
CENTOSETTANTA ANNI FA, IL COMMODORO MATTEW PERRY DELLA MARINA USA CONVINSE MANU MILITARI IL GIAPPONE AD APRIRSI AI COMMERCI. DA ALLORA LO STOP AND GO CON CUI TENTANO DI RALLENTARNE LA CRESCITA.
Una decina di anni dopo che la flotta inglese piegò la Cina alle esigenze del « libero commercio » , specie dell’oppio, la Marina da guerra USA, si presentò con quattro navi da guerra e – a nome del presidente Millard Fillmore– consegnò una lettera ultimatum: accettate il libero scambio o vi bombardiamo.
Il Giappone, come la Cina, surclassati dalla superiorità tecnologica anglosassone, si piegarono a firmare trattati di commercio « ineguali » e iniziarono il loro processo di ammodernamento, specie delle FFAA.
Mezzo secolo dopo, la flotta giapponese sbaragliava quella Russa a Tsushima allarmando il mondo occidentale che tentò in un primo momento negoziati limitativi del nuovo arrivato e quaranta anni dopo li annichiliva con due bombe atomiche sganciate in quattro giorni.
Schiacciati i « paesi giovani » ( Germania, Giappone e Italia) e regolato il nuovo ordine mondiale per ottanta anni, gli USA hanno fatto appello proprio agli sconfitti della seconda guerra mondiale per attuare una politica di « Containement » a carico di due dei vincitori della guerra passata che a loro volta brigano per un posto al sole: CIna e Russia.
Degli accadimenti occidentali e del riarmo tedesco e italiano, sappiamo l essenziale. Meno noto quel che sta avvenendo in Oriente, dove il Giappone – ottenuto il via libera dagli USA- ha stanziato 315 miliardi di dollari per il prossimo quinquennio raddoppiando gli stanziamenti della Difesa, per far fronte all « espansionismo cinese» assieme alla Corea del Sud e alle Filippine, ma é fuori dubbio che la decisione USA di riarmare il Giappone ( col triplo dei fondi stanziati dalla Germania) é la notizia più importante dell’emisfero ed ha suscitato più sospetti tra gli alleati ( Taiwan, Corea del Sud, Filippine, Indonesia, tutti vittime dei giapponesi nel conflitto scorso), che tra i cinesi.
Si tratta del secondo grande contrordine lanciato al Giappone. All’indomani della guerra, non si lesinarono sforzi per ottenere la conversione delle industrie belliche dalla produzione di carri armati a quella di automobili, e lavatrici. L’azzeramento dei bilanci della difesa produsse un effetto moltiplicatore sulle produzioni « civili » e oggi Hiroshima e Nagasaki si presentano come due modernissime città rispetto a New York che mostra segni di obsolescenza in tutti i servizi pubblici ( dalla raccolta dei rifiuti e a traporti e illuminazione ) .
Gli anni ottanta videro già un Giappone capace di produrre a costi minori merci e servizi di maggior pregio coi quali invasero anche gli USA.
Il secondo « contrordine » sta arrivando e – complice la periodica minaccia della Corea del Nord e dei suoi periodici test missilistici a lunga gittata, il Giappone ha fatto più volte proposta di riarmare e mirato a diventare una potenza nucleare.
Finora la resistenza americana in materia ha tenuto, ma l’annuncio del mega stanziamento giapponese e il nuovo ruolo della Cina nell’agone internazionale , le sue ambizioni geostrategiche, il riarmo navale lasciano ritenere che una escalation nell’area del Pacifico sia imminente e , con essa, l’autorizzazione ad esercitare l’opzione nucleare anche per i figli del Sol Levante.
315 miliardi di dollari sul quinquennio rappresentano il terzo stanziamento del mondo per armamenti , dopo gli USA e la Cina e già l’Australia h appena ottenuto di dotarsi di sommergibili a propulsione nucleare. Il primo ministro nipponico Fumio Mishida in un discorso alla base militare di Asaka ( a nord di Tokyo) ha parlato alle truppe di « progressi tecnologici impensabili » Fino a pochi anni fa.
Di certo, non pensava alle alabarde.
Accedi