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L’amministratore delegato Dave Ricks ha trasformato Eli Lilly nella prima azienda farmaceutica a raggiungere una capitalizzazione di mercato di 1.000 miliardi di dollari, grazie ai suoi farmaci di grande successo per la perdita di peso e il diabete. Tuttavia, dato che oltre il 60% dei ricavi deriva da questi prodotti e che i relativi brevetti scadranno probabilmente nel corso degli anni ’30, il colosso farmaceutico si trova a dover affrontare i rischi legati al suo stesso successo.
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In qualità di ceo della casa farmaceutica più grande e di maggior successo del pianeta, Dave Ricks passa decisamente molto tempo a pensare al rischio.
I farmaci di Eli Lilly contro l’obesità e il diabete hanno ottenuto un successo travolgente, andato ben oltre ogni più vivida immaginazione. I suoi ricavi degli ultimi 12 mesi (fino al 30 giugno) sono schizzati del 50% raggiungendo i 79,7 miliardi di dollari, con lo Zepbound (per la perdita di peso) e il Mounjaro (per il diabete) che rappresentano il 62% del totale. Nel novembre 2025, la sua capitalizzazione di mercato ha superato la soglia dei 1.000 miliardi di dollari, rendendola la prima azienda farmaceutica a riuscirci (attualmente si aggira intorno ai 1.100 miliardi di dollari).
Ma Lilly ha in serbo altre novità rivoluzionarie per il calo ponderale. Una pillola chiamata Foundayo ha ottenuto l’approvazione della Fda ad aprile. L’azienda prevede inoltre di sottoporre all’attenzione della FDA nel primo trimestre del 2027 un farmaco sperimentale di nuova generazione, la retatrutide. (L’entusiasmo per la “reta”, come viene chiamata online, è tale che le persone stanno acquistando sul mercato nero sostanze che sostengono di essere tale farmaco).
Ma il tempo stringe. Tutti i farmaci hanno una data di scadenza a causa del funzionamento dei brevetti farmaceutici. È probabile che a un certo punto, negli anni 2030, il mercato esplosivo dei suoi farmaci per la perdita di peso crollerà con l’invasione dei generici. Ora, la domanda da un trilione di dollari per Lilly è come costruire – o acquistare – una pipeline di farmaci in grado di sostenere questo straordinario successo. Ricks, 59 anni, la cui quota personale in Lilly vale quasi 700 milioni di dollari, pensa a come prepararsi a questo momento da prima ancora di insediarsi alla guida del gruppo nel 2017.
“È la sfida fondamentale”, racconta Ricks a Forbes durante un’intervista al piano direzionale del quartier generale di Lilly a Indianapolis, dove ai muri sono appesi i ritratti ufficiali dei 10 precedenti ceo dell’azienda. “Se ci accorgessimo di non avere successo in questo intento, allora dovremo restituire i soldi agli azionisti e ridimensionarci, ma al momento non sono affatto in questa prospettiva”.
Al contrario, si trova in modalità investimenti. Finora, quest’anno, Lilly ha stretto 31 accordi, tra cui 14 acquisizioni e 17 contratti di licenza, sborsando un totale di 18 miliardi di dollari per potenziare la propria pipeline. Si tratta di una cifra superiore al quadruplo rispetto ai 4 miliardi di dollari spesi per 39 accordi durante l’intero anno scorso. (Tali cifre non includono i pagamenti accessori legati al raggiungimento di obiettivi clinici e commerciali tipici degli accordi farmaceutici che non sono stati ancora conseguiti). L’azienda non ha investito soltanto in settori di punta tradizionali come l’oncologia e la neurologia, ma anche in aree più sperimentali come gli psichedelici e il sonno.
Nel frattempo, l’azienda ha aumentato la spesa interna in r&s (ricerca e sviluppo) — la priorità assoluta di Ricks — portandola a 13,3 miliardi di dollari nel 2025 dagli 11 miliardi del 2024. Nella prima metà di quest’anno ha speso 7,3 miliardi di dollari, il 21% in più rispetto allo stesso periodo dell’anno scorso. “Spenderemo circa il triplo di quanto speso nel 2021 in r&s, il che rappresenta una curva di crescita notevole e significa che in futuro dagli stabilimenti Lilly dovrebbero uscire il triplo dei prodotti e dei farmaci”, afferma Ricks. Non c’è un budget complessivo rigido che intende raggiungere; l’azienda calcola invece quanto costerà portare avanti i progetti desiderati.
Seduto dall’altro lato del tavolo della sala riunioni, Ricks si mostra al contempo affascinante e intenso. Alla guida di Lilly per quasi un decennio, ha saputo districarsi con successo nella politica del settore farmaceutico, stringendo accordi con il presidente Trump per tagliare i prezzi e potenziare la produzione negli Stati Uniti. Trump lo ha elogiato definendolo “un dirigente incredibile, un uomo straordinario”.
Ora Ricks mira a replicare parte del modello vincente dei GLP-1. I farmaci per la perdita di peso stanno dimostrando sempre più benefici aggiuntivi per la salute, come il miglioramento della salute cardiovascolare. Alcuni degli sforzi di Lilly orientati al futuro sono analogamente di carattere preventivo. L’azienda sta investendo in farmaci per i disturbi del sonno che, secondo le convinzioni sempre più diffuse tra gli scienziati, incidono profondamente sulla salute generale. Nei laboratori si lavora a nuovi modi per curare l’Alzheimer nelle sue fasi più precoci e a una terapia in grado di disattivare in modo permanente un gene nel fegato per abbassare il colesterolo “cattivo”.
“Grazie al nostro orizzonte temporale e all’ammontare delle risorse che possiamo mettere in campo, abbiamo un discreto vantaggio strategico rispetto a chiunque altro”, spiega Ricks. “Le altre aziende farmaceutiche stanno stringendo molti accordi e spendendo cifre ingenti in r&s, ma lo fanno con una prospettiva temporale da zero a cinque anni. Hanno l’urgenza di risolvere un problema di conto economico che si troveranno ad affrontare a breve. Noi qui non abbiamo questa sensazione”.
Questo garantisce a Lilly la capacità di investire in farmaci che si trovano in una fase più precoce del loro sviluppo clinico. Tali trattamenti, per quanto rischiosi, racchiudono il potenziale per svolte più profonde e profitti maggiori. Permette inoltre a Lilly di scommettere con decisione sull’IA applicata allo sviluppo dei farmaci, compresa una partnership da 1 miliardo di dollari con Nvidia per un nuovo laboratorio di innovazione sull’intelligenza artificiale. Ricks ha dichiarato all’inizio di quest’anno di non aspettarsi che questo investimento dia i suoi frutti prima degli anni 2030.
Si consideri l’acquisto di Kelonia Therapeutics, completato da Lilly la primavera scorsa. Durante un convegno scientifico sui disturbi del sangue tenutosi a Orlando, in Florida, lo scorso dicembre, la biotech sostenuta da venture capital ha presentato i primi dati clinici relativi a una terapia cellulare a somministrazione unica contro un tumore chiamato mieloma multiplo.
Lo studio comprendeva solo quattro pazienti, ma tutti hanno mostrato una risposta straordinaria al trattamento, senza più alcuna traccia di cancro al termine della sperimentazione. «Abbiamo visto quei dati e ci siamo detti: “Accidenti, è incredibile”. Li abbiamo chiamati immediatamente», racconta Jake Van Naarden, responsabile dello sviluppo societario e top dealmaker di Lilly. Nel giro di quattro mesi, Lilly ha raggiunto un accordo per acquistare Kelonia per 3,25 miliardi di dollari in contanti subito, e fino a un massimo di 7 miliardi di dollari al raggiungimento di vari traguardi clinici e commerciali. La startup aveva precedentemente raccolto 58 milioni di dollari con una valutazione di 104 milioni al suo ultimo round di finanziamento nel 2022, secondo il database VC PitchBook.
“Ora hanno più potenza di fuoco nel settore farmaceutico di chiunque altro sul pianeta Terra”, osserva Bryan Roberts, partner di Venrock, la società di venture capital che ha incubato e finanziato Kelonia. “Il rischio è: be’, chi vuole essere colui che ha presieduto al più grande ‘patent cliff’ [scadenza di brevetti] e calo del fatturato della storia?”.
Camminando lungo Pearl Street, nel centro di Indianapolis, ci si imbatte in una targa in bronzo che indica un luogo storico: è qui che il colonnello Eli Lilly, chimico farmaceutico e veterano della guerra di secessione americana, fondò l’azienda che porta il suo nome nel lontano 1876. L’azienda prende molto sul serio questa eredità, e ancora oggi il suo logo è una versione stilizzata della firma del colonnello.
Guidando verso sud per circa un miglio si raggiunge il moderno quartier generale della società, una presenza così dominante da avere un proprio codice postale dedicato. Un museo aziendale al piano terra rende omaggio ai quattro uomini della famiglia Lilly che sono stati ceo dell’azienda e ne hanno guidato le tappe storiche negli ultimi 150 anni. Lilly ha prodotto la penicillina su scala industriale durante la Seconda Guerra Mondiale.
Ha lanciato l’antidepressivo Prozac nel gennaio 1988, dimostrando che la modifica della chimica cerebrale poteva trattare la depressione maggiore in modo più efficace della sola terapia verbale. E anche se l’acerrimo concorrente Novo l’ha battuta sul tempo nel 2017 con l’Ozempic per il diabete — diventato il farmaco GLP-1 per antonomasia a livello globale —, è stata Lilly a far esplodere la categoria dei trattamenti contro l’obesità. Un sondaggio KFF dello scorso novembre ha rilevato che un adulto su otto assume un farmaco GLP-1, e Lilly detiene la quota di mercato dominante.
All’inizio di quest’anno, il franchise GLP-1 più importante di Lilly, che comprende sia il Mounjaro che lo Zepbound, ha superato il kolossal oncologico Keytruda diventando il farmaco più venduto al mondo. “Guardiamo a questa categoria di farmaci e pensiamo: “Ebbene, nella storia dell’umanità non ci sono state molte categorie di farmaci che abbiano avuto un impatto così profondo'”, dichiara Ricks. “In un certo senso, è il primo intervento di salute preventiva su grandissima scala che funzioni davvero”.
Veterano con 30 anni di carriera in Lilly, Ricks, nato a Bloomington (Indiana) e cresciuto nella Bay Area di San Francisco, si è unito all’azienda quando aveva vent’anni. Ha iniziato come associate nel business development nel 1996, dopo una breve parentesi all’Ibm di New York, per poi scalare i vertici direttivi. Pur non essendo uno scienziato, possiede una laurea in gestione industriale conseguita alla Purdue University e un mba alla Indiana University.
In qualità di settimo ceo dell’azienda a non appartenere alla famiglia fondatrice, Ricks ha spronato l’azienda a muoversi più rapidamente, a spendere con maggiore aggressività nella ricerca clinica e a rivolgersi direttamente ai consumatori. Nel 2024 ha lanciato LillyDirect, un programma di farmacia online attraverso il quale i pazienti possono ordinare i farmaci contro l’obesità e il diabete direttamente dall’azienda e riceverli a casa. Ha inoltre dedicato molto tempo a pianificare ciò che verrà dopo.
Prima di diventare ceo nove anni fa, Ricks era a capo della divisione che produceva antidepressivi, in un momento in cui tali farmaci rappresentavano un business enorme per Lilly. L’azienda aveva sviluppato altri prodotti dopo il Prozac, ma poi quei brevetti sono scaduti. L’antipsicotico Zyprexa ha perso la copertura brevettuale nel 2011, e l’antidepressivo Cymbalta lo ha seguito nel 2013.
“Sono cresciuto nell’azienda in un periodo in cui abbiamo vissuto due importanti scadenze brevettuali pianificate male”, ricorda Ricks. È stato un periodo brutale, definito internamente come gli “Anni YZ” (la scadenza del brevetto del Prozac nel 2001 era l'”Anno X”). Nel giro di tre anni, la business unit ha perso il 60% della redditività aziendale, rammenta Ricks. Il suo compito era tagliare il personale e i progetti di ricerca. “Non è divertente farlo”, ammette. “Se siamo qui per fare farmaci, quello non è fare farmaci. È l’opposto: è ridimensionarsi per poter sopravvivere”.
Quando Ricks è stato promosso ceo nel 2017, quell’esperienza era ancora bene impressa nella sua mente. L’azienda aveva depositato i brevetti per la sua molecola GLP-1, la tirzepatide, ma non aveva ancora ottenuto l’approvazione per i relativi farmaci: Mounjaro (per il diabete) e Zepbound (per l’obesità). Tuttavia, Lilly si stava già preparando a diversificare, persino nella fase precedente al lancio dello Zepbound nel 2023. “Il giorno del lancio non è mai troppo presto per iniziare a lavorare alla grande novità successiva, anche se quel momento potrebbe arrivare 12 anni dopo”, sottolinea Ricks. “Perché quando si arriva vicino alla fine di quel ciclo, è troppo tardi e si fanno cose disperate che sono sciocche e non funzionano”.
A giugno, Lilly ha fatto il suo ingresso nel settore dei farmaci per il sonno con l’acquisizione di Centessa Pharmaceuticals per 6,3 miliardi di dollari in contanti subito, a cui si aggiungono altri 1,5 miliardi di dollari in potenziali pagamenti al raggiungimento di obiettivi futuri (i cosiddetti “biobucks”). Centessa, fondata nel 2020, sta sviluppando una pillola che mira a un disturbo del sonno relativamente raro e grave chiamato narcolessia. Si tratta di una nuova classe di farmaci rivolti a un messaggero chimico chiamato oressina, che regola la veglia, il sonno e il tono muscolare.
Per certi versi, l’ingresso di Lilly nel campo del sonno rispecchia la sua iniziale spinta verso l’obesità. Trascorriamo circa un terzo della nostra vita dormendo, ma fino a poco tempo fa il trattamento dei disturbi del sonno è stato una sorta di settore secondario e trascurato. La ricerca mostra però sempre di più che le alterazioni e le disfunzioni del sonno — proprio come l’obesità — portano ad altri problemi di salute. Ricks e il suo team vedono nel farmaco di Centessa un potenziale punto di partenza per sviluppare trattamenti destinati a chi soffre di problemi di sonno meno drastici.
“Quante persone conosciamo nella nostra vita che hanno problemi di sonno? Tutti. Quindi è un problema di prim’ordine, e porta anche a malattie. Causa problemi di salute mentale. In realtà esacerba patologie come la demenza, i problemi di memoria e di pensiero. L’Adhd e altri problemi comportamentali sono spesso innescati dall’alterazione dei ritmi del sonno”, spiega Ricks. “Quindi, d’accordo, è un aspetto interessante. E il fatto che quello del sonno sia un mercato piccolo non ci spaventa: al contrario, ci attrae”.
Gli psichedelici rappresentano un’altra nuova area di interesse. A luglio, Lilly ha annunciato l’intenzione di acquistare AtaiBeckley, azienda con sede a New York produttrice di sostanze psichedeliche, il cui spray nasale per la depressione resistente ai trattamenti si trova nella Fase 3 della sperimentazione clinica, per 2,8 miliardi di dollari subito (più un massimo di 1 miliardo di dollari in pagamenti al raggiungimento di traguardi prefissati). La mossa di Lilly segue l’approvazione da parte della Fda, avvenuta nel 2019, dello spray nasale derivato dalla ketamina di Johnson & Johnson, lo Spravato, anch’esso per la depressione.
“Tutti si accostano alla questione degli psichedelici, credo, con un pizzico di pregiudizio perché hanno una determinata reputazione”, sostiene Van Naarden, il top dealmaker di Lilly. Ma quando i suoi ricercatori hanno approfondito la materia, hanno trovato non solo storie di persone che volavano in cliniche in Messico per procurarsi versioni non controllate di questi farmaci, ma anche dati positivi provenienti dalle prime sperimentazioni cliniche sul farmaco di AtaiBeckley.
“C’è un cambiamento sociale nella percezione di questi farmaci”, aggiunge Van Naarden. “Se 20 anni fa questo settore veniva visto come una sorta di ciarlataneria da vicolo cieco, non credo sia più così… Questo è un campo medico legittimo, senza se e senza ma. E credo che gli psichiatri ne siano estremamente entusiasti”.
Presso la sede principale di Eli Lilly a Indianapolis, verso la fine di agosto, Andrew Adams, vicepresidente del gruppo per la scoperta delle molecole di Lilly, mostra uno dei laboratori di ricerca dell’azienda. Un manipolo di scienziati, con camici da laboratorio e occhiali protettivi, è alacremente al lavoro sullo sviluppo di nuovi farmaci per le malattie neurodegenerative.
Da circa 35 anni Lilly lavora sodo sui trattamenti per l’Alzheimer. Si tratta sia di una necessità impellente sia di un mercato potenzialmente immenso: oltre 55 milioni di persone nel mondo soffrono di Alzheimer o di un’altra forma di demenza, e si prevede che tale cifra raggiungerà i 78 milioni entro il 2030. Ma gli sforzi per sviluppare farmaci in grado di aiutarle sono stati un cimitero di fallimenti. Il farmaco Kisunla di Lilly, approvato nel 2024 e volto a rallentare la progressione della malattia prendendo di mira le placche amiloidi, è soltanto il secondo farmaco di rilievo presente sul mercato. Le sue vendite si stanno ora avvicinando ai 500 milioni di dollari all’anno e gli analisti prevedono che diventerà un blockbuster.
In laboratorio, gli scienziati di Lilly hanno cercato modi per colpire una proteina chiamata tau, che nei pazienti affetti da Alzheimer si aggroviglia. Adams spiega che la proteina tau si è rivelata estremamente difficile da trattare con i farmaci poiché si trova all’interno dei neuroni, rendendola complessa da raggiungere. Lilly dispone ora di un farmaco in fase iniziale che adotta un approccio genetico alla malattia.
La scorsa estate, Lilly e il co-sviluppatore Roche hanno ottenuto l’autorizzazione della Fda per un test del sangue in grado di identificare una forma modificata della proteina tau che costituisce un marcatore della malattia, accendendo le speranze per diagnosi più precoci. “Penso che possiamo cambiare fondamentalmente cosa significhi invecchiare”, dichiara Dan Skovronsky, chief scientific and product officer di Lilly. “Potremmo riuscire ad avere un mondo in cui non abbiamo più paura dell’Alzheimer”.
Aggiunge Adams, responsabile della scoperta di nuovi farmaci in tutta Lilly e guida della ricerca su dolore e neurodegenerazione: “La prevenzione è la direzione verso cui ci stiamo muovendo. È lì che voglio riorientare questa azienda”.
Nel 2020, dopo che Ricks ricopriva la carica apicale già da qualche anno, ha analizzato la divisione oncologica: non stava andando molto bene, producendo un solo grande farmaco ogni decennio nonostante gli ingenti investimenti in r&s. Ha quindi chiesto a Van Naarden, entrato in azienda con l’acquisizione di una casa farmaceutica oncologica nel 2019, di capire cosa fare. “Abbiamo interrotto quasi tutti i singoli programmi in portafoglio”, ricorda Van Naarden. “E siamo ripartiti da capo”.
Oggi la pipeline oncologica di Lilly mostra nove molecole nella fase 3 di sperimentazione su sei diversi tipi di cancro, tra cui il tumore al seno e al polmone, e decine di altre nelle prime fasi di trial clinico. “Nel corso dei prossimi 12 mesi avremo probabilmente sette nuovi farmaci in fase avanzata di sperimentazione che mostreranno i loro risultati in momenti diversi”, spiega Van Naarden. Persino per un gigante delle dimensioni di Lilly, si tratta di numeri imponenti.
Lo sviluppo dei farmaci è un terno al lotto. Di norma, nove farmaci su dieci falliscono nelle sperimentazioni cliniche. Per quanto la scienza nelle sue fasi iniziali possa sembrare promettente, Lilly non può semplicemente scommettere sull’Alzheimer o sul sonno per rimpiazzare quello che è stato il farmaco di maggior successo di tutti i tempi. Ma con decine di trattamenti in fase di sviluppo e molti altri nei laboratori, affiancati da una raffica di acquisizioni, Ricks scommette di essere in grado di trovare la prossima penicillina, il prossimo Prozac o il prossimo GLP-1 — estendendo lo straordinario ruolino di marcia di Lilly per i decenni a venire
L’articolo I farmaci anti-obesità hanno portato Eli Lilly a quota 1.000 miliardi. Ora Dave Ricks cerca la prossima rivoluzione è tratto da Forbes Italia.
Giovedì 15 ottobre, a Waco, in Texas, Tesla ha svelato al mondo il nuovo modello della Roadster realizzato in collaborazione di SpaceX, il colosso aerospaziale di Musk, dopo circa dieci anni di attesa. E lo ha fatto in modo spettacolare.
In un video diffuso sui social media dall’azienda di Austin, girato durante la presentazione, si vede l’auto percorrere una rampa fino a rimanere capovolta, per poi cadere ruotando su sé stessa e atterrare sulle ruote, grazie a dei propulsori ad aria compressa di SpaceX, che le permettono di rimanere sospesa.
Elon Musk, recentemente, ha riconquistato lo status di trilionario, anche se solo per qualche giorno, proprio grazie ad un balzo delle azioni di Tesla.
LEGGI ANCHE: Elon Musk è tornato trilionario dopo il balzo delle azioni SpaceX
I dati del terzo trimestre del 2026 hanno rivelato che le consegne di auto hanno superato le previsioni e, quindi, nella sola giornata del 2 ottobre del 2026 l’apprezzamento delle azioni di Tesla ha aumentato il patrimonio di Musk di oltre 60 miliardi di dollari.
Attualmente, secondo le stime real time di Forbes, il patrimonio di Elon Musk è di poco superiore a 924 miliardi di dollari. Con la Roadster, Tesla punta a spingere la frontiera tecnologica oltre i limiti finora ritenuti pura utopia. Per anni, l’idea di un’auto capace di superare gli ostacoli sollevandosi da terra grazie a propulsori a razzo è sembrata un’iperbole, buona per evocare un futuro lontano. Seppur in forma di prototipo, quel futuro non sembra così distante.
La realizzazione di un modello in collaborazione tra Tesla e SpaceX rievoca la suggestione di una fusione fra le due aziende, ipotesi suggerita dallo stesso Musk durante la presentazione della Roadster. Anche se dalle due aziende non arrivano conferme, non è la prima volta che il numero uno di Tesla e SpaceX prospetta questa possibilità: una fusione fra i due colossi creerebbe un gruppo con un perimetro di attività molto ampio, consentendo a ciascuna delle due realtà di mettere a disposizione dell’altra le proprie competenze, tecnologie e infrastrutture.
Al momento, quindi, la fusione resta uno scenario discusso da investitori e analisti, anche se SpaceX e Tesla hanno stretto solidi legami commerciali, oltre ad avere Elon Musk come ceo. Alcuni analisti non la ritengono un’ipotesi inverosimile. Barclays considera possibile un’operazione in cui SpaceX acquisisca Tesla, consentendo a Musk di conservare una posizione dominante sulla società derivante.
Dan Ives, analista tecnologico molto seguito a Wall Street ed ex responsabile della ricerca tecnologica di Wedbush, ha stimato, con oltre l’80% la probabilità, che le due aziende si possano fondere entro la fine del 2027. Oltre le stime e le analisi, la Roadster offre una dimostrazione concreta, e fuori dall’ordinario, di ciò che Tesla e SpaceX possono realizzare lavorando insieme, alimentando le speculazioni sul futuro di entrambe. Uno scenario che lo stesso Musk ha contribuito a tenere aperto.
L’articolo La nuova Tesla vola, ruota in aria e salta gli ostacoli: le foto e il video che sembra uscito da un film è tratto da Forbes Italia.
Articolo tratto dal numero di ottobre 2026 di Forbes Italia. Abbonati!
Filippo Surace è arrivato all’imprenditoria attraverso un percorso che ha unito esperienze molto diverse tra loro. La pratica medica, radicata in famiglia da generazioni, gli ha permesso di conoscere da vicino i bisogni reali dei pazienti; l’esperienza accademica lo ha portato nel cuore della ricerca; il management in sanità gli ha mostrato quali risorse, competenze e strutture siano necessarie per trasformare un’intuizione scientifica in un progetto industriale.
È stato proprio all’incrocio di queste esperienze che è maturata la sua intuizione imprenditoriale. Surace ha individuato uno dei principali limiti di sistema delle scienze della vita italiane: non la qualità della ricerca, ma la distanza che separava il laboratorio dal mercato a causa dell’assenza di modelli operativi. È sempre stato in questo passaggio che molte idee promettenti si sono fermate, perché prive dei capitali, delle competenze industriali e di un coordinamento capace di trasformarle in imprese.
Cube Labs è nato per colmare questo divario. Non un modello di business convenzionale, ma un venture builder che dà vita a imprese ad alto contenuto scientifico e tecnologico nei settori della salute: seleziona le linee di ricerca più promettenti, investe nelle società che ne derivano, ne assume la governance e le accompagna con risorse e competenze manageriali fino alla validazione industriale e alla commercializzazione.
È il tratto distintivo del modello costruito da Surace nel panorama italiano: riunire sotto un’unica regia passaggi che nel trasferimento tecnologico restano spesso frammentati, dalla proprietà intellettuale alla finanza, dallo sviluppo industriale all’accesso commerciale. Il progetto imprenditoriale ha consolidato nel tempo la propria struttura e aperto una nuova fase di crescita anche sul mercato dei capitali. Il 21 marzo 2023, dieci anni dopo la fondazione, Cube Labs è approdata su Euronext Growth Milan segmento professionale di Borsa Italiana – con un prezzo iniziale di 2 euro per azione. Da allora il titolo ha registrato un progressivo apprezzamento, raggiungendo il picco di 2,46 euro per azione, il 23% in più rispetto al valore di esordio.
Classe 1969, Surace si è laureato in Medicina e Chirurgia all’Università di Bari e, a soli 23 anni, ha assunto la guida del Gruppo Surace, attivo nel settore della riabilitazione in Salento, Puglia. Dopo l’esperienza clinica, tra il 2003 e il 2009 ha completato la propria formazione manageriale presso Sda Bocconi School of Management e Luiss Business School, conseguendo master in management sanitario e in amministrazione farmaceutica e sanitaria.
Parallelamente, ha ricoperto ruoli accademici e ha svolto attività di sviluppo internazionale per lo Sbarro Institute, prestigiosa organizzazione di ricerca della Temple University di Philadelphia, negli Stati Uniti. Ha inoltre ricoperto incarichi istituzionali in Confindustria Lecce e Confindustria Puglia.
Il passaggio dalla pratica sanitaria alla ricerca traslazionale è maturata dopo: nel 2006 è stato tra i fondatori della Human Health Foundation e nel 2009 ha dato vita a Innova Onlus Translational Research, dedicata alla ricerca medica applicata in bio- e nanomedicina.
È in Cube Labs che le esperienze maturate da Surace tra sanità, accademia e impresa hanno trovato una sintesi operativa, unica nel suo genere. “L’obiettivo è ridurre la distanza tra ricerca accademica e mercato”, spiega. È ciò che definisce “democratizzazione delle life science”: ampliare la capacità delle innovazioni scientifiche di generare valore, rendendo conoscenze, tecnologie e strumenti accessibili a una platea più ampia. Significa abbattere le barriere tra laboratori, università, imprese e investitori, affinché le idee possano incontrare competenze e capitali e tradursi in prodotti, servizi e applicazioni diffusi su larga scala.
La dimensione raggiunta dà la misura dell’esecuzione. L’ecosistema comprende 19 startup attive nei settori Biopharma, MedTech, intelligenza artificiale applicata alla salute, nutraceutica e cosmeceutica orientata alla longevità.
Nel complesso, le partecipate sviluppano oltre 50 progetti, con più di 60 brevetti internazionali e numerose licenze esclusive. Al 31 dicembre 2025 il valore del portafoglio a bilancio era pari a 56,1 milioni di euro. La stima di primaria società esperta in valutazioni aziendali indica in 154,02 milioni il complesso delle partecipate considerate e attribuisce alle quote detenute da Cube Labs un valore di 96,95 milioni.
A sostenere l’origine del modello è la partnership esclusiva con l’Istituto Nazionale di Biostrutture e Biosistemi (Inbb), che consente l’accesso a 24 università e circa 700 ricercatori; la collaborazione con il Cnr estende il bacino potenziale a 88 centri di ricerca. È da questa infrastruttura che Cube Labs attinge per individuare le iniziative più promettenti e valutarne la solidità scientifica, la proprietà intellettuale e le prospettive commerciali. Le iniziative selezionate vengono trasformate in startup e accompagnate, con capitale e competenze manageriali, fino alla validazione industriale e alla commercializzazione.
Cube Labs resta radicata in Italia, con sedi a Milano, Roma e Lecce, ma ha costruito una rete che la mette in relazione con alcuni dei principali ecosistemi internazionali dell’innovazione. In India, l’accordo quadro sottoscritto nel 2023 con la Gujar Mal Modi Science Foundation ha avviato una cooperazione scientifica, tecnologica e commerciale con il Gruppo Modi, conglomerato diversificato da oltre 3 miliardi di dollari.
Negli Emirati Arabi Uniti, una missione d’affari ha aperto interlocuzioni con realtà di primo piano e un dialogo diretto con l’Abu Dhabi Investment Office, autorità centrale dell’Emirato per l’attrazione degli investimenti e i partenariati infrastrutturali, che nel 2026 ha annunciato il lancio di 24 progetti per un valore complessivo di circa 13 miliardi di euro.
Il fronte più recente è quello cinese: nel luglio 2026 il rapporto con Lingang Group, gruppo pubblico che gestisce 28 parchi industriali con oltre 24 mila imprese e più di 500 mila addetti, è approdato a un memorandum d’intesa per sviluppare iniziative comuni nell’incubazione di startup, nei programmi di innovazione e nelle attività tra Cina ed Europa. Questa proiezione internazionale fa da sfondo a un modello che trova la propria espressione più concreta nel portafoglio di partecipate. È attraverso le diverse traiettorie di sviluppo che emerge l’ampiezza dei settori presidiati da Cube Labs.
Un primo esempio arriva dal fronte cardiometabolico, dove Lipovexa opera in uno dei filoni più dinamici della ricerca farmacologica globale. Il programma è dedicato alle disfunzioni metaboliche e all’obesità, condizioni associate a un bisogno clinico sempre più diffuso, e studia un meccanismo d’azione circoscritto all’asse fegato-intestino-pancreas. L’obiettivo è migliorare la tollerabilità e offrire un’alternativa anche ai pazienti non idonei o intolleranti alle terapie disponibili. Sono stati identificati due candidati sintetici, protetti da brevetti concessi in Australia, negli Stati Uniti e in Cina. Il candidato principale si trova attualmente in fase preclinica presso la University of Western Australia.
Alle nuove terapie si affiancano tecnologie dedicate alla salute cerebrale. Bio Aurum concentra la propria attività sulle patologie neurodegenerative e sviluppa Neuretina Md, un dispositivo medico progettato per analizzare le saccadi, rapidi spostamenti simultanei degli occhi generati in risposta a stimoli visivi, come possibile indicatore della funzione visuo-motoria e del rischio neurodegenerativo. Dal novembre 2025 il dispositivo è oggetto di uno studio clinico di validazione su 150 soggetti. I risultati, attesi tra la fine del 2026 e l’inizio del 2027, serviranno a valutarne l’affidabilità e le prospettive di utilizzo nella pratica medica.
Un’altra direttrice riguarda le malattie rare, spesso trascurate dai circuiti tradizionali di investimento a causa delle dimensioni contenute dei singoli mercati. In questo ambito opera Orpha Biotech, che attraverso screening virtuale e simulazioni molecolari sviluppa una piattaforma di piccole molecole, con un primo focus sulla sclerosi sistemica. I candidati antifibrotici individuati sono in fase preclinica e vengono valutati anche per il loro possibile ruolo nei processi di rigenerazione e riparazione dei tessuti.
Innovazione sanitaria e sostenibilità convergono nel progetto di Biodiapers. La sua tecnologia proprietaria utilizza micro- e nanoparticelle di argilla per isolare ed essiccare i residui biologici negli articoli assorbenti, così da proteggere la pelle e ridurre l’impiego di materiali plastici. Brevettata in Europa e in India, è stata sviluppata inizialmente per la prima infanzia, con possibili applicazioni successive nel campo dell’igiene femminile e nei prodotti assorbenti per adulti.
Nel luglio 2026 Cube Labs apre un nuovo capitolo con la nascita di Serescentia. Interamente controllata dal gruppo, la società estende il modello lungo una direttrice industriale e commerciale: costruire una piattaforma capace di riunire, attraverso una logica di aggregazione di aziende complementari, prodotti, tecnologie, competenze e canali distributivi nei settori della salute e del benessere, con particolare attenzione alle scienze della longevità. Serescentia agirà su due leve integrate. Da un lato, individuerà piccole e medie imprese della nutraceutica e della longevità con competenze distintive, capacità produttive e solide prospettive di crescita; dall’altro, utilizzerà la rete commerciale per portare sul mercato europeo le soluzioni proprietarie sviluppate dalle partecipate di Cube Labs, catturandone l’intero valore.
Con questa iniziativa, Cube Labs completa il proprio modello di venture building con un polo che integra ricerca, sviluppo industriale, distribuzione e intelligenza artificiale, secondo una strategia di aggregazione ispirata ai modelli del private equity. Le prime analisi hanno già portato all’individuazione di numerose potenziali target, inizialmente concentrate su realtà con ricavi sino a 3,5 milioni di euro.
Serescentia si inserisce così in una delle grandi trasformazioni demografiche contemporanee. Entro il 2050 quasi un terzo della popolazione europea avrà più di 65 anni, mentre il divario tra aspettativa di vita e anni vissuti in buona salute resta vicino ai 9,5 anni. La sfida, dunque, non è soltanto vivere più a lungo, ma vivere meglio: è su questo terreno che la società punta a costruire una piattaforma europea della longevità, integrando innovazione scientifica, competenze imprenditoriali e rete distributiva.
A questa evoluzione industriale si affianca l’analisi finanziaria di Websim by Intermonte, primario intermediario indipendente. La ricerca valuta il portafoglio 96,2 milioni di euro con un prezzo obiettivo fissato nel breve termine a 3,25 euro, con un potenziale apprezzamento del 39%. Ancora più significativa è la proiezione di lungo periodo: in uno scenario che non considera nuove partecipate né disinvestimenti, a partire dal 2030, gli attivi potrebbero superare 470 milioni e il patrimonio netto avvicinarsi a 450 milioni con una valorizzazione del Nav a bilancio pari a circa dieci volte.
Per Surace, tuttavia, i numeri raccontano soltanto una parte della storia. “Fare impresa nelle scienze della vita significa assumersi una responsabilità di lungo periodo: investire prima che il valore sia evidente, governare la complessità e avere la disciplina di accompagnare un progetto fino a quando sarà in grado di esprimere pienamente il proprio potenziale”, ribadisce. La sfida consiste nel coniugare valore scientifico e risultati economici, senza perdere di vista le ricadute sul sistema sanitario e sul benessere delle persone.
Nel percorso di Surace, l’unicità non è una formula, ma una direzione: partire dalla medicina, attraversare il mondo accademico, assumere il rischio d’impresa e arrivare a costruire una società quotata con una proiezione internazionale. Non sono molti, in Italia, i percorsi capaci di tenere insieme con la stessa continuità competenze cliniche, vocazione industriale e capacità finanziaria.
È questa la cifra più autentica del suo percorso: non aver occupato uno spazio già esistente, ma averne creato uno nuovo. Surace non ha scelto tra essere medico, manager o imprenditore: ha trasformato queste tre identità in un’unica visione, capace di colmare la distanza tra laboratorio e mercato e di accompagnare la ricerca fino all’impresa. Ed è qui che il suo percorso va oltre la vicenda personale, tracciando un modo nuovo di costruire innovazione nelle scienze della vita..
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Più siamo obbedienti, più il traffico si concentra su poche strade: non è un effetto collaterale, ma una caratteristica strutturale dei navigatori satellitari. Succede ogni volta che milioni di automobilisti interrogano nello stesso momento Google Maps o TomTom e ricevono in risposta le stesse indicazioni, quelle che l’algoritmo giudica migliori: una convergenza che nessun singolo utente ha scelto. A piena adozione, mostra un nuovo studio intitolato Traffic Concentration Effect of Urban Navigation Services, la varietà delle strade effettivamente usate cala anche del 14%: un conformismo algoritmico che può emergere quando si ottimizzano i singoli tragitti senza coordinare le scelte dell’insieme degli automobilisti.
Il numero chiave è 60%. È la soglia di adozione (la quota di automobilisti che segue fedelmente il navigatore) oltre la quale – secondo lo studio condotto dal team di Luca Pappalardo, ricercatore del CNR e della Scuola Normale Superiore, applicando dati reali di mobilità e le API dei principali navigatori a Milano, Roma e Firenze – le emissioni totali di CO2 tornano spesso a salire, aumentando la disuguaglianza tra chi vive in centro e chi vive in periferia. Fino a quella soglia, seguire il navigatore nelle ore di punta continua a essere vantaggioso; superata, il beneficio collassa. Restano due domande aperte, che riguardano amministratori e cittadini insieme: quanto è forte questo effetto fuori dalle simulazioni? E quanto viene amplificato dal feedback continuo tra il traffico che l’algoritmo genera e le nuove raccomandazioni che ne derivano?
Il meccanismo di base è semplice. Ogni navigatore applica un “algoritmo di cammino minimo” – ovvero cerca il percorso più veloce – su un grafo (la rete stradale) in cui ogni tratto ha un costo, tipicamente il tempo di percorrenza. Tra un’origine e una destinazione i percorsi davvero convenienti sono pochi, quindi utenti diversi finiscono per ricevere in gran parte le stesse indicazioni. È quello che i ricercatori chiamano traffic concentration effect: la stessa dinamica che da anni riversa le auto dirette al Brennero nei paesini di montagna, o che nel 2018 aveva paralizzato una cittadina del New Jersey.
Il team di Pappalardo ha misurato l’effetto facendo variare il tasso di adozione dallo 0 al 100%, in tre città e in due condizioni di traffico. A basso carico i navigatori generalmente hanno un effetto positivo: chi li segue fa il percorso più breve possibile, e questo riduce le emissioni indipendentemente da quante altre persone fanno lo stesso. Nelle ore di punta il quadro cambia: il beneficio regge solo a bassa adozione, e superata la soglia del 60% le emissioni non solo smettono di calare ma arrivano, in alcuni casi, a superare quelle dello scenario senza navigatori.
Le mappe prodotte dallo studio mostrano anche dove va a finire il traffico spostato: dalle strade interne dei quartieri centrali verso le grandi arterie di scorrimento, tipicamente periferiche. “Il problema è quando quelle strade non sono in grado di accomodare questi grandi volumi”, spiega Giuliano Cornacchia, ricercatore del Cnr e primo autore dello studio. A Firenze, dove la tangenziale è in grado di assorbire ulteriore traffico, la redistribuzione avviene senza troppi danni. A Roma no: il traffico extra si scarica sul Grande Raccordo Anulare, già saturo, ed è per questo che lì le emissioni peggiorano invece di migliorare.
C’è poi un effetto sociale che lo studio non misura direttamente, ma che i dati geografici suggeriscono con chiarezza. “A vivere in centro sono tipicamente le persone benestanti, a vivere in prossimità delle arterie sono invece mediamente le persone di medio-basso reddito”, osserva Pappalardo. “I navigatori sembrano quindi favorire i primi, creando ulteriore disagio agli altri”. È un’ipotesi plausibile più che un risultato dimostrato, precisa il ricercatore, ma coerente con quanto osservato in tutte e tre le città: spostando il traffico dal centro alla periferia, cambia anche chi respira smog e sopporta il rumore.
Per arrivare a questi numeri, i ricercatori hanno incrociato dati reali sulla domanda di mobilità – chi si sposta da dove a dove, con una granularità molto più fine del singolo quartiere – con le indicazioni ottenute interrogando le API di Google Maps, TomTom, Bing Maps e Mapbox. I flussi risultanti sono stati fatti circolare in SUMO, un simulatore di traffico sviluppato dal Centro aerospaziale tedesco, capace di riprodurre semafori, incroci e code come se le auto viaggiassero realmente insieme sulla rete stradale.
Due elementi rendono il risultato più solido. Il primo riguarda la pluralità dei provider: non sappiamo esattamente quali parametri usino Google, TomTom, Bing Maps o Mapbox nei loro algoritmi, ma le raccomandazioni si sovrappongono in media per oltre il 76%. “Per come sono conformati creano una concentrazione del traffico e lo spostano verso l’arteria”, dice Cornacchia: l’effetto non dipende dal singolo provider, è strutturale. Vale anche per il routing “eco”, che attenua ma non elimina il problema: “Se tutti prendiamo la stessa eco-route il vantaggio individuale collassa su se stesso”. Ottimizzare il singolo viaggio, insomma, non produce un ottimo di sistema. Il secondo elemento è un modello matematico di una città stilizzata, che riproduce lo stesso fenomeno a prescindere dalla forma reale della rete stradale. “I meccanismi individuati nelle tre città test non dipendono dalle loro strutture, ma dalla forza di concentrazione esercitata dai navigatori”, riassume Pappalardo. “Quindi qualsiasi altra città si prenda, accadrà qualcosa di simile”.
Per chi amministra una città, questo non significa restare a guardare, ma lavorare sulla diversificazione delle rotte disponibili. Una ricerca ancora in corso dello stesso gruppo mostra che alcune città hanno margine per farlo – possono quindi creare alternative valide alle arterie più battute – mentre altre, come Roma con la sua dipendenza dal raccordo anulare, ne hanno molto meno.
Le piattaforme potrebbero, tecnicamente, ottimizzare non solo il singolo tragitto, ma il sistema nel suo complesso. Lo dimostra Google stessa in uno studio pubblicato su Nature Cities nel giugno 2026: modificando l’algoritmo per penalizzare leggermente il passaggio su un centinaio di tratti stradali congestionati per ciascuna di dieci città americane, gli autori hanno ottenuto un aumento mediano della velocità del 2% su quei tratti, con un risparmio potenziale stimato in oltre mille tonnellate di CO2 equivalente l’anno per città. “Dimostrano che hanno il potere di definire dove va il traffico, e che si può ancora migliorare”, commenta Pappalardo. “Il paper di Google suggerisce che, di default, quella visione di rete non viene applicata”.
Nessuna norma, oggi, le obbliga a farlo. Il Digital Services Act classifica Google Maps come very large online platform – unica piattaforma del settore urbano a rientrarvi – e la sottopone a obblighi di valutazione del rischio. Ma il regolamento non menziona esplicitamente gli effetti collettivi prodotti dagli algoritmi di ottimizzazione urbana. “Non si parla esplicitamente di rischio collettivo, ma di un approccio basato sui rischi sistemici”, dice Pappalardo, che lo considera “un difetto un po’ generale” delle normative europee sulle piattaforme: non affrontano in modo specifico gli impatti aggregati che algoritmi come quelli dei navigatori possono produrre sul territorio. Per una piattaforma, aggiungere una funzione di ottimizzazione collettiva è uno sforzo in più che, senza un obbligo di legge, semplicemente non conviene.
Non è una lacuna casuale: politicamente, il disagio prodotto da navigatori che concentrano smog e traffico su certe strade, amplificando le disuguaglianze tra centro e periferia, è troppo diffuso e indiretto per essere percepito come un problema urgente. “La gente vede facilmente il proprio tornaconto, è difficile vedere il collettivo”, dice Pappalardo.
Il margine per intervenire, comunque, si sta restringendo. Con un settore automotive sempre più orientato alla guida autonoma, l’unico elemento che oggi tiene il tasso di adozione sotto il 100% – la mediazione umana, fatta di disobbedienze, distrazioni, scelte personali – è destinato a sparire: un’auto a guida autonoma non ha altra scelta che seguire l’algoritmo. Il tasso di obbedienza salirà vertiginosamente, e senza alternativa. L’effetto di concentrazione già capace di ribaltare i benefici ambientali a Roma diventerebbe, a quel punto, pressoché strutturale.
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Secondo i dati più recenti, i data center – le infrastrutture che ospitano i server necessari, tra le altre cose, ad addestrare e utilizzare i sistemi di intelligenza artificiale – presenti o in progettazione in Italia sono 262: solo un anno fa erano 146. La crescita non riguarda soltanto il numero degli impianti, ma anche il loro fabbisogno energetico. Nel 2024 i data center italiani hanno consumato 5,8 TWh, pari a circa il 2% dei consumi elettrici nazionali. Secondo alcuni scenari riportati dall’Osservatorio Data Center del Politecnico di Milano, entro il 2035 potrebbero arrivare a consumare tra 24,5 e 42 TWh, pari al 7-12% del totale nazionale.
Di fronte a un’espansione così rapida, è necessario chiedersi se lo sviluppo dei data center possa essere governato in modo sostenibile o rischi invece di riprodurre le distorsioni già osservate negli Stati Uniti e in altri paesi: consumo di acqua ed energia, occupazione del suolo, aumento dei costi per i cittadini e benefici occupazionali inferiori alle attese.
È in questo scenario che il Ministero delle Imprese e del Made in Italy ha elaborato la “Strategia per l’attrazione in Italia degli investimenti industriali esteri in data center”. L’obiettivo di questa strategia è mostrare come il territorio italiano, con una rete di infrastrutture (fibra ottica, 5G e cavi sottomarini) distribuita in modo omogeneo in tutta la penisola, “possa garantire uno sviluppo sostenuto e sostenibile dei data center in grado di moltiplicare il fattore attrattivo agli investimenti”. Il documento presenta in tal senso un’analisi di settore e una strategia per ridurre e semplificare tempi e modalità di investimento, per rendere l’Italia un polo di investimenti strategico, definito ‘Hub del Mediterraneo’.
Il mercato dei data center in Italia è effettivamente in fortissima crescita: nel triennio 2023-2025 ci sono stati investimenti pari a 7,1 miliardi di euro e per i prossimi tre anni ci si aspetta di raggiungere i 25 miliardi. Una cifra comunque inferiore rispetto alle previsioni del 2023: secondo i dati riportati sempre dall’Osservatorio del Politecnico, ci si aspettava infatti di raggiungere 10,5 miliardi di euro. L’incongruenza è dovuta principalmente agli errori di previsione di operatori internazionali, che sono entrati nel mercato italiano con eccessivo ottimismo riguardo alle tempistiche burocratiche italiane. Ed è proprio per venire incontro alle esigenze degli investitori internazionali e capitalizzare il più possibile le previsioni di mercato che è stata sviluppata la Strategia del Mimit.
Attualmente, dalla richiesta di costruzione di un data center fino al diritto di iniziare i lavori è previsto un iter che va dai 18 mesi ai 3 anni, periodo nel quale vengono espletate le valutazioni urbanistiche e ambientali. Un periodo che secondo l’Italian Data Center Association (IDA), citata nella strategia, pone il nostro paese in svantaggio competitivo rispetto ad altre nazioni europee. Per superare questo limite, il Mimit propone l’introduzione di un’Autorizzazione Unica a livello nazionale, che possa semplificare le procedure e unificarle sotto un unico ente amministrativo, così da garantire tempi certi.
L’impatto dei data center sul territorio
La semplificazione, in linea di principio, non sottovaluta l’impatto dei data center nel territorio italiano. Anzi, la strategia identifica quattro potenziali effetti benefici a livello territoriale e locale derivanti dagli investimenti sui data center: riqualificazione di aree industriali dismesse (i cosiddetti siti brownfield), iniezione di risorse economiche nei comuni coinvolti, utilizzo del calore di scarto per teleriscaldamento, aumento dei posti di lavoro nel territorio. Va tuttavia verificato se e in che modo questi benefici possono concretizzarsi, analizzando la situazione nei territori protagonisti della crescita del settore.
La Lombardia è di gran lunga la regione che riceve più investimenti, candidandosi a essere una delle maggiori regioni europee per numero di data center, attualmente concentrati soprattutto nella città metropolitana di Milano, a Bergamo e, più di recente, nella provincia di Pavia. Questi territori stanno vivendo un aumento vertiginoso di nuove strutture: secondo Data Center Map, sono oltre 110 i data center attivi nella sola Lombardia, a cui se ne aggiungeranno una trentina nei prossimi anni. Il rapido sviluppo di queste strutture porta con sé alcune controversie rispetto ai benefici ambientali, specialmente riguardo alla bonifica e riutilizzo delle aree industriali e al teleriscaldamento tramite il calore di scarto.
Su questi aspetti, la strategia pone solo delle linee guida da rispettare laddove possibile: per esempio, riconvertire siti brownfield invece di utilizzare aree verdi (greenfield) o prediligere sistemi a circuito chiuso in grado di consumare meno acqua. Tuttavia, in assenza di una legge, queste linee guida non vincolano chi investe nel territorio italiano. Per colmare questo vuoto, e per l’ampio numero di investitori, nel maggio scorso la Lombardia è stata la prima regione italiana a promulgare una legge in questa direzione, che pone disincentivi fino al 200% per chi costruisce su terreni verdi che potrebbero essere destinati all’agricoltura.
“Ma la legge non ha tenuto conto delle richieste”, commenta, parlando con Guerre di Rete, Renato Bertoglio di Legambiente Pavia. “Abbiamo chiesto di governare il processo, di porre vincoli, invece hanno messo disincentivi che il più delle volte non hanno un effetto reale, perché costa meno pagare il sovrapprezzo piuttosto che bonificare un’ex area industriale”. Anche da parte di Legambiente, dunque, c’è la richiesta di una legge nazionale che definisca delle condizioni e le renda vincolanti. In assenza di essa, il sito di costruzione di un data center è soggetto alle contingenze del luogo e degli attori coinvolti: può essere effettivamente scelto un sito brownfield, come nel caso del progetto del data center hyperscale della società DC Adriatic a Bari, oppure occupare 60mila metri quadri di terreno verde, come a Certosa di Pavia.
Negli ultimi anni, proprio la zona del pavese sta vedendo la costruzione di numerosi data center: oltre a Certosa, a Lacchiarella è previsto un campus con cinque data center da oltre 200mila metri quadri, a Vellezzo Bellini 110mila, a Bornasco 165mila. Non sempre i progetti offrono ai territori in cui sono installati i benefici indicati nella strategia: se a Magenta, per esempio, è stata riqualificata la vecchia area industriale della Novaceta, a Certosa si vuole costruire su un terreno verde che era destinato ad uso agricolo.
In entrambi i casi, i cittadini denunciano la costruzione a breve distanza dalle abitazioni: “Non si è considerato che, negli ultimi anni, i paesi si sono espansi in contiguità alle aree dismesse”, dice a Guerre di Rete Sergio Manera, fisico e membro del Comitato di tutela del territorio Certosino. “Non si può costruire vicino alle case, così si rischiano di ripetere gli errori del passato, quando si costruiva senza la sensibilità ambientale che abbiamo oggi”. Nella legge della Regione Lombardia è assente qualsiasi riferimento al limite di vicinanza, e ciò, secondo Manera, fa perdere valore agli immobili del territorio, ridimensionando in questo modo anche gli oneri di urbanizzazione che, secondo la strategia, dovrebbero costituire risorse economiche per i comuni dove si costruisce.
Come sottolinea Chiara Brocchetta, vicepresidente del Comitato Certosino, ci sono altre vie per far girare l’economia locale: “Certosa ha guadagnato tre milioni dagli oneri dovuti alla costruzione, ma il vicino comune di Borgarello ne ha presi molti di più attraverso progetti europei. In tutto il territorio stanno nascendo sempre più data center, bisogna considerare gli effetti cumulativi di questi impianti in un corridoio agricolo che è anche un’area ad alto interesse turistico”.
D’altronde, l’impatto ambientale non riguarda soltanto i comuni in cui vengono costruiti i data center, ma anche in quelli confinanti. Ce lo spiega Alberta Samuele, sindaca di Borgarello, comune che confina con Certosa e con l’area in cui sorgerà il data center: “L’effetto inquinante sarà prevalentemente nel nostro comune, che non godrà di alcun beneficio economico da questa struttura. Negli ultimi anni abbiamo vinto bandi da sei milioni di euro spesi in opere pubbliche: costruzione di un ambulatorio, ristrutturazione della scuola, depavimentazione. Ci può essere crescita economica anche senza snaturare il territorio”.
Da quanto emerge da queste testimonianze, la scelta di siti brownfield, laddove venisse effettuata, non sarebbe comunque sufficiente per mitigare gli impatti ambientali, che rimarrebbero elevati specialmente perché si costruiscono tanti impianti in un’area ridotta. In Lombardia è presente quasi la metà dei data center nazionali e anche guardando le richieste di allacciamento (dunque l’interesse futuro) per i data center, La Lombardia da sola rappresenta quasi il 50% di potenza richiesta, seguita con molto distacco da Piemonte (15%) e Puglia (10%).
Nonostante la maggior parte delle richieste non sia concretamente realizzabile, il rapporto mostra bene la loro distribuzione. La sola Milano, secondo dati del Politecnico, concentra il 68% della potenza energetica nominale installata a livello nazionale con 414 MW IT e punta a superare il valore simbolico di 1 GW entro il 2028. D’altra parte, la strategia del Ministero si propone di distribuire queste infrastrutture su tutta la penisola, ma i comitati cittadini e Legambiente sono d’accordo nel chiedere con celerità una legge nazionale che governi il fenomeno.
Anche l’energia pulita gode di grande attenzione. Oggi, con il mix energetico che è al 40% circa composto da fonti rinnovabili, le emissioni di CO2 da parte dei data center sono approssimativamente un milione di tonnellate, a quanto riporta il Politecnico di Milano. Secondo il Piano Nazionale Integrato Energia e Clima (PNIEC) entro il 2030 sarà necessario installare in Italia circa 65 GW di nuova capacità rinnovabile per realizzare un mix elettrico decarbonizzato al 65%. Se anche fosse raggiunto questo obiettivo, secondo l’Osservatorio del Politecnico le emissioni raggiungerebbero un intervallo tra 2,9 e 5 milioni di tonnellate. Una crescita sostenuta e dovuta proprio all’aumento dei data center, ma comunque contenuta rispetto alle 5-8 milioni di tonnellate di emissioni previste se il mix energetico rimanesse invariato.
La strada verso le rinnovabili è un impegno fondamentale e la strategia del Ministero si muove in questa direzione. Tuttavia, l’energia pulita, da sola, non è sufficiente, perché, come ci spiega Manera, “nel momento in cui ci si allaccia alla corrente elettrica, si utilizza il mix nazionale. Quindi non è possibile, come dicono alcuni, realizzare un data center con energia al 100% rinnovabile, a meno di togliere le fonti pulite ad altri, visto che la coperta è corta”.
Per questo motivo, grande importanza è dedicata anche alle tecnologie che permettono di ridurre inquinamento e dispersione di calore. Il teleriscaldamento, capace di riutilizzare il calore di scarto dei data center per riscaldare abitazioni vicine, è per esempio considerato da varie parti la soluzione ottimale. Permette di ridurre i costi dell’energia così come le emissioni di CO2: esemplare è il caso del data center Avalon 3 di Retelit, a Milano, che, secondo IDA, consente di riscaldare le abitazioni di 1.250 famiglie del Municipio 6, con un risparmio energetico equivalente a 1.300 tonnellate di petrolio e una riduzione delle emissioni di CO2 di 3.300 tonnellate. Ad oggi sono però ben pochi i progetti che godono di tale efficienza. “Ma sono necessari: l’alternativa è la dispersione di calore nell’aria”, spiega Manera, che fa notare come esista una direttiva UE che impone alle imprese uno studio di efficienza energetica per questo tipo di impianti.
La strategia del Mimit cita tra gli impatti benefici sui territori anche la “creazione di posti di lavoro ad alta specializzazione, sia nelle fasi di progettazione e costruzione sia nella gestione operativa delle infrastrutture stesse”. Secondo l’Italian Data Center Association (IDA), nel 2024 si contavano 28mila lavoratori nell’orbita dei data center, ma di questi solo 1200 erano lavoratori diretti nelle strutture. La maggioranza dei nuovi posti di lavoro riguarda la fase di costruzione, oppure si concentra nelle imprese legate al mondo del digitale e dell’intelligenza artificiale, e quindi la creazione di data center è solo in parte causa di queste nuove assunzioni.
Non è facile trovare dati sulla crescita dell’occupazione nei data center, ma varie fonti riportano che il settore è agli ultimi posti riguardo a numero di lavoratori per metro quadro. Un recente articolo del Wall Street Journal ha riportato il caso di Abeline, una città in Texas in cui per un data center che inizialmente avrebbe dovuto occupare 100mila metri quadrati non sarebbero stati assunti più di 100 lavoratori. In questo modo, creare un data center in un territorio non significa necessariamente aumentare i posti di lavoro in quel dato luogo.
Nella strategia del Mimit, molta attenzione è dedicata alla semplificazione amministrativa per ridurre i tempi degli investimenti, mentre per le questioni ambientali si rimanda alle direttive europee e alle linee guida del Ministero dell’Ambiente. Anche per questo è necessaria una legge complessiva, che garantisca una visione a lungo termine di sviluppo tecnologico sostenibile.
L'articolo L’Italia invasa dai data center proviene da Guerre di Rete.
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