Per anni Ferrari è stata considerata uno dei casi più solidi del capitalismo italiano. Un marchio capace di crescere senza perdere esclusività, aumentare i ricavi senza sacrificare i margini e innovare senza allontanarsi dalla propria identità. Eppure è bastata una presentazione per mettere in discussione questo equilibrio.
Il 25 maggio scorso, all’Auditorium Parco della Musica di Roma, il Cavallino Rampante ha svelato Luce, la prima Ferrari completamente elettrica della sua storia. Un modello destinato a segnare l’ingresso definitivo di Maranello nell’era della mobilità a zero emissioni. Ma quello che avrebbe dovuto rappresentare un momento di svolta si è trasformato in uno dei casi reputazionali più interessanti dell’anno.
Secondo l’AI Reputation Index (Airi), l’indicatore sviluppato da Cogit AI per Forbes Italia, Ferrari ha perso 15,8 punti reputazionali in appena 72 ore, passando da 84,1 a 68,3 punti. Una flessione che ha coinciso con una brusca reazione dei mercati finanziari e con un acceso dibattito tra appassionati, investitori e osservatori del settore.
Il momento più delicato arriva dopo anni da record
Il dato sorprende soprattutto perché arriva in una fase di straordinaria forza per Ferrari. A febbraio 2026 il gruppo aveva archiviato un 2025 record con 7,15 miliardi di euro di ricavi e 2,11 miliardi di euro di Ebit. Pochi mesi dopo, il 5 maggio, l’azienda aveva raggiunto il proprio massimo storico nell’AI Reputation Index con 84,5 punti, sostenuta da un margine operativo del 29,7%, un brand value stimato in 15,4 miliardi di dollari e un portafoglio ordini esteso fino al 2027. In altre parole, Ferrari affrontava il debutto della sua prima elettrica da una posizione di forza, sia finanziaria sia reputazionale.
La Luce nasce con caratteristiche tecniche che la collocano ai vertici del segmento premium: 1.050 cavalli, architettura a 800 volt, autonomia superiore a 530 chilometri, accelerazione da 0 a 100 km/h in 2,5 secondi e un prezzo di partenza di 550 mila euro. A firmarne il design sono Jony Ive e Marc Newson, due nomi celebri nel mondo del design industriale e già protagonisti di alcuni dei prodotti tecnologici più iconici degli ultimi decenni. Eppure, nelle ore successive alla presentazione, il dibattito si è spostato rapidamente dalla tecnologia all’identità.
La reazione dei mercati e dei social
Il 26 maggio il titolo Ferrari, quotato a Wall Street con il ticker Race, ha perso il 7,5% in una sola seduta, arrivando a cancellare circa 2,39 miliardi di dollari di capitalizzazione.
Parallelamente si è acceso il confronto online. Secondo l’analisi di Cogit AI, a 72 ore dal lancio il 52% delle conversazioni sul tema aveva una connotazione negativa, contro il 21% positiva e il 27% neutrale. Non si tratta di una contestazione legata alle prestazioni del veicolo. Al contrario, molti osservatori riconoscono alla Luce contenuti tecnologici di assoluto livello. A generare la frattura è stato piuttosto il significato simbolico dell’operazione.
Per una parte della community storica, Ferrari non è soltanto un costruttore di automobili. È il rumore di un motore termico, una tradizione sportiva, un immaginario costruito nel corso di oltre settant’anni. L’ingresso nell’elettrico è stato interpretato da alcuni come una naturale evoluzione, da altri come una rottura con il passato.
Il paradosso della reputazione
L’aspetto più interessante emerge osservando nel dettaglio le componenti dell’AI Reputation Index. La dimensione più colpita è quella relativa al sentiment digitale e alla risonanza social, che passa da 79 a 41 punti. Anche la componente legata alla percezione del brand e del suo heritage registra una contrazione significativa, scendendo da 91 a 74 punti. Allo stesso tempo, però, cresce in modo deciso l’indicatore che misura innovazione e capacità di affrontare il futuro, che sale da 72 a 83 punti.
È il paradosso che rende il caso Ferrari particolarmente interessante: lo stesso evento che ha indebolito il rapporto con una parte della base storica ha rafforzato la percezione del marchio presso chi guarda alla leadership tecnologica, alla sostenibilità e alle prospettive di lungo periodo. Ferrari perde consenso in una parte del proprio pubblico tradizionale ma guadagna credibilità presso segmenti diversi di investitori e consumatori.
Una nuova classifica del lusso automotive
Le conseguenze si riflettono anche nella graduatoria reputazionale del settore. Secondo il ranking Airi di giugno 2026, Ferrari è scivolata dal primo al quarto posto tra i marchi del lusso automobilistico. Davanti al Cavallino si trovano oggi Rolls-Royce con 80,2 punti, Porsche con 78 e Bentley con 74. Ferrari si ferma a 68,3 punti, seguita da Lamborghini, McLaren e Aston Martin.
Il dato non racconta però tutta la storia. Se si osserva la sola componente heritage, Ferrari continua infatti a occupare la prima posizione con 91 punti, davanti agli 88 di Rolls-Royce. Anche il valore economico del marchio rimane il più elevato del segmento. Questo suggerisce che il capitale reputazionale costruito negli anni non sia stato eroso in modo strutturale, ma stia attraversando una fase di ridefinizione.
L’Italia non è la Cina
Un altro elemento che emerge dall’analisi riguarda le differenze tra mercati. Le reazioni più critiche sono arrivate proprio nei Paesi dove il legame storico con Ferrari è più forte, a partire dall’Italia e dal Regno Unito. Negli Stati Uniti il dibattito è stato più polarizzato, mentre in Germania e Giappone ha prevalso un atteggiamento attendista.
La Cina rappresenta invece il caso più interessante. Qui la risposta è risultata prevalentemente positiva. In un mercato abituato alla diffusione di veicoli elettrici premium e meno legato alla tradizione motoristica europea, la Luce è stata percepita soprattutto come un prodotto innovativo e coerente con l’evoluzione del segmento luxury. È una differenza che potrebbe avere implicazioni rilevanti per la strategia internazionale del marchio. Dove l’heritage pesa maggiormente, la transizione viene vissuta come una perdita. Dove prevale la dimensione tecnologica, viene letta come un’opportunità.
La sfida dei prossimi mesi
Per Ferrari il tema non è più dimostrare di saper costruire un’eccellente auto elettrica. I dati suggeriscono che questo obiettivo sia già stato raggiunto. La vera sfida sarà integrare l’innovazione all’interno della narrazione del marchio senza compromettere quel patrimonio simbolico che ha reso il Cavallino uno dei brand più desiderati al mondo.
Secondo le simulazioni elaborate da Cogit AI, il marchio potrebbe recuperare terreno nei prossimi dodici mesi e tornare sopra quota 80 punti reputazionali. Molto dipenderà dalla capacità di trasformare la Luce da simbolo di rottura a nuova espressione della tradizione Ferrari.
di Pietro De Giovanni, dipartimento di Management e Tecnologia, Università Bocconi
Nella decarbonizzazione della logistica, le aziende sono spesso chiamate a scegliere tra diverse opzioni tecnologiche in condizioni di incertezza, bilanciando obiettivi ambientali con vincoli economici e operativi. Tuttavia, queste decisioni sono altamente sensibili a fattori esterni – come i prezzi dell’energia, la regolazione delle emissioni, la disponibilità di infrastrutture e i livelli di utilizzo – che non sono pienamente sotto il controllo manageriale. Di conseguenza, il rischio di errore è elevato.
Una soluzione che oggi appare ottimale può rapidamente diventare inefficiente o persino controproducente, portando a maggiori emissioni, costi più alti o entrambi. Per questo motivo, decarbonizzare la logistica non significa semplicemente selezionare la tecnologia ‘migliore’, ma comprendere le condizioni in cui ciascuna scelta rimane valida nel tempo.
Decisioni sotto incertezza
Per affrontare queste sfide, una recente ricerca sviluppata all’interno del Sustainable operations and supply chain (Sosc) monitor della Sda Bocconi School of Management analizza come decisioni ben intenzionate nella decarbonizzazione della logistica, orientate alla sostenibilità, possano trasformarsi in errori costosi se alcune condizioni non vengono pienamente anticipate.
Al centro della decisione si trovano due principali traiettorie tecnologiche. Da un lato, la sostituzione tecnologica – come i camion elettrici – rappresenta una transizione di lungo periodo, coerente con innovazioni di tipo dirompente. Queste soluzioni possono superare i sistemi tradizionali, ma solo quando si verificano condizioni chiave, tra cui l’accesso a energia pulita, un’adeguata infrastruttura di ricarica e alti livelli di utilizzo. In assenza di tali condizioni, i benefici ambientali ed economici attesi potrebbero non concretizzarsi pienamente.
Sostituzione vs revamping
Dall’altro lato, il revamping tecnologico offre un’alternativa più immediata e flessibile. Integrando input rinnovabili nei sistemi esistenti — come Hvo o bio-Lng — le aziende possono migliorare significativamente le prestazioni ambientali senza sostituire flotte o infrastrutture. È quello che definiamo effetto di ‘revamping’: le tecnologie ‘incumbent’ (soluzioni, i sistemi o i prodotti dominanti già affermati sul mercato) si adattano e recuperano competitività, sfruttando asset esistenti per ridurre il divario rispetto alle soluzioni più recenti.
In alcuni casi, il revamping può persino raggiungere o superare le soglie di performance richieste, consentendo al contempo un’implementazione più rapida ed evitando ingenti investimenti iniziali. Questa dualità genera un dilemma manageriale fondamentale. La sostituzione promette una trasformazione di lungo periodo, ma comporta incertezza e intensità di capitale. Il revamping offre benefici nel breve termine e continuità operativa, ma può incontrare limiti di scalabilità e di impatto nel lungo periodo. Di conseguenza, la scelta tra queste due opzioni è tutt’altro che lineare.
I fattori che amplificano gli errori
La complessità aumenta ulteriormente se si considerano i fattori che influenzano i risultati e amplificano gli errori associati. Diversi elementi giocano un ruolo cruciale nel determinare gli esiti delle decisioni di decarbonizzazione, spesso in modo sottovalutato. La volatilità dei prezzi dell’energia, ad esempio, può erodere rapidamente il vantaggio economico di qualsiasi tecnologia, trasformando quella che inizialmente appare come una soluzione efficiente in un impegno finanziario oneroso. Allo stesso tempo, i meccanismi di prezzo del carbonio – come l’Emissions trading system – possono incidere in modo sproporzionato sui sistemi basati sulla combustione, soprattutto quando la reale sostenibilità dei carburanti alternativi è incerta o dipende da processi a monte.
Altri fattori, come la disponibilità di infrastrutture e le distanze percorse, complicano ulteriormente il quadro. Le soluzioni che si basano su un consumo continuo di carburante espongono le aziende a rischi cumulativi, poiché ogni chilometro aggiuntivo aumenta sia i costi sia le emissioni. Nel tempo, ciò genera un effetto composto che può modificare significativamente le prestazioni attese di una tecnologia. Parallelamente, la variabilità operativa – inclusi perdite di efficienza, fattori di carico e la reale composizione del mix energetico – può influenzare drasticamente i risultati, fino in alcuni casi ad annullare i benefici ambientali che avevano inizialmente giustificato l’investimento. Non si tratta di effetti marginali, ma di fattori strutturali di errore che possono compromettere sia gli obiettivi di sostenibilità sia la sostenibilità finanziaria. Ciò che li rende particolarmente critici è che molte di queste variabili sono fuori dal controllo delle imprese.
Il vero rischio decisionale
Piuttosto che fornire una risposta univoca, la nostra ricerca mette in luce dove e perché possono verificarsi errori decisionali, consentendo alle aziende di selezionare soluzioni robuste in diversi scenari. Dall’analisi emerge chiaramente che il vero rischio non è scegliere la tecnologia sbagliata per la decarbonizzazione della logistica, ma sottovalutare quanto rapidamente la scelta ‘giusta’ possa diventare sbagliata a causa di fattori esogeni.
C’è un momento preciso in cui un’azienda smette di essere un’idea e diventa una struttura reale. Questo, non accade quando si trovano i primi clienti o si firma il primo contratto, ma quando si decide di trattenere ciò che si produce invece di venderlo immediatamente e nel contesto della transizione energetica italiana, di cui molti parlano ma che pochi realizzano concretamente, Sunprime si inserisce esattamente in questo spazio tra le parole e i fatti.
Oggi esploriamo questa realtà attraverso le parole di chi ha intrapreso questa strada per primo: Antonio Mazzitelli, CEO e fondatore dell’azienda, noto anche come “il visionario”, che ci racconta in prima persona questa evoluzione da un’intuizione controcorrente a una solida piattaforma industriale.
L’intervista completa:
Iniziamo dal principio Antonio. Se ti togliamo il ruolo di CEO oggi, che tipo di ingegnere saresti?
Se dovessi spogliarmi del mio ruolo aziendale, sarei anzitutto un ingegnere industriale, o per l’esattezza un ingegnere chimico, che però si è presto convertito al mondo del fotovoltaico e del solare, un ambito che mi appassiona profondamente. Al di là della mia formazione, mi definisco un soggetto fortemente orientato all’impatto. Questo settore mi sta offrendo la straordinaria opportunità di generare un impatto reale, trasformando concretamente gli spazi e i territori; per comprenderlo basterebbe osservare il livello di rigenerazione che alcuni dei nostri progetti stanno portando a livello locale. Sono una persona che ama lavorare sul campo, uno con le mani in pasta, o come dicono gli inglesi un professionista assolutamente hands on. Mantengo una forte vicinanza al dettaglio e sono molto operativo perché ho imparato che, se desideri far crescere un’azienda da zero, devi necessariamente conoscere ogni singola sfumatura. Mentre altri manager preferiscono mantenere una distanza di sicurezza dall’operatività quotidiana, io mi sono accorto nel tempo che il giusto presidio è l’unico vero fattore che ti permette di scalare e crescere. Infine, sono uno che vede largo. Mi piace sempre usare la metafora del campo di girasoli: se vi trovate davanti a distese infinite, cosa vedete? I singoli fiori o una distesa tutta gialla? Io vedo tutto giallo, guardo l’insieme. Questa attitudine mi ha permesso di dare vita a Sunprime come un’azienda verticalmente integrata, capace di disperdersi e presidiare l’intera catena del valore del fotovoltaico, e questo approccio ha rappresentato la vera chiave del nostro successo commerciale e industriale.
McKinsey, finanza, Regno Unito: quand’è che hai capito ad un certo punto della tua carriera che volevi costruire un qualcosa di tuo, fatto con le tue mani?
In tutta onestà, più che il desiderio egoistico di fare qualcosa di mio, inteso come possesso o proprietà di un brand, la mia è stata la risposta a un istinto interiore primordiale. Si è trattato di una forza interna indomabile, di una grandissima motivazione mossa dal profondo desiderio di fare e di avere fatto, proprio come spiegavo prima in merito all’impatto. Per me intraprendere questa strada è stato semplicemente inevitabile, non ho vissuto la decisione come una scelta ponderata tra opzioni diverse, ho dovuto farlo e basta. Questa urgenza interiore si è tradotta inizialmente in alcune esperienze imprenditoriali pionieristiche nel settore fotovoltaico, quando il mercato era ancora agli albori tra il 2010 e il 2012, per poi convergere definitivamente dal 2020 in avanti nella fondazione e nello sviluppo di Sunprime.
Qual è stata la tua decisione più difficile, o meglio, più rischiosa, che hai preso da quando sei alla guida di Sunprime?
Se escludiamo la scelta di sposarmi, che scherzando considero sempre un rischio notevole, la decisione professionale più rischiosa è stata indubbiamente quella di mettermi subito in gioco in modo totale. Appena laureato, a soli 24 anni, mi sono inserito direttamente in un contesto imprenditoriale avviando la mia attività. Non provengo da una famiglia con una tradizione imprenditoriale alle spalle, quindi scegliere di essere immediatamente dipendente da se stessi ha rappresentato un rischio enorme. A quell’età ero forse guidato da una sana incoscienza, ma ho iniziato subito a sviluppare e costruire impianti fotovoltaici prima in Italia e successivamente nel Regno Unito, affrontando anche una fase calante del mercato estero. La vera svolta consapevole è arrivata nel 2020, quando, con un tempismo perfetto appena prima dell’esplosione globale del Covid, ho deciso di fondare Sunprime. Oggi, guardando indietro a quel momento storico con la maturità attuale, mi chiedo come io abbia potuto correre un rischio così folle e non sono così sicuro che lo rifarei. Devo dire però che mi è andata bene sia nel matrimonio sia nell’avventura di Sunprime; alla fine siamo noi gli artefici del nostro destino, non c’è nulla di già scritto e le cose si possono sempre far andare nel verso giusto se si mettono in campo i giusti ingredienti come i sacrifici, gli sforzi costanti, l’impegno quotidiano e il rispetto del dovere prima di ogni altra cosa.
Antonio, nel 2020 tutti sviluppavano, tutti vendevano, voi invece avete detto: “no, noi restiamo proprietari”. Perché avete fatto questa scelta?
Fu una scelta incredibilmente difficile e controcorrente, te lo posso assicurare. Ancora una volta, la spinta non è nata dal mero desiderio di possesso, ma dalla ferma volontà strategica di strutturare una vera piattaforma industriale. In passato, il settore delle rinnovabili ha seguito dinamiche prevalentemente finanziarie anziché industriali: l’obiettivo diffuso era cogliere l’attimo, investire nell’asset per poi fare flipping, vendere tutto e scappare via con il profitto. Noi abbiamo ribaltato questo paradigma perché abbiamo visto l’occasione storica di creare un’industria e di essere parte attiva di un comparto che stava finalmente prendendo forma nel Paese. Per dare un’idea dei volumi, l’anno scorso in Italia il 15% dell’elettricità totale di cui abbiamo avuto bisogno è stata prodotta dal solare, una quota importantissima che nei prossimi 5 anni salirà probabilmente fino al 25%, considerando i numerosi progetti che stanno maturando sul territorio. Inoltre, questa transizione si basa su fattori economici solidi: l’elettricità fotovoltaica oggi ha un costo inferiore alla metà rispetto a quella prodotta dal gas, ed è spendibile in modo totalmente sostenibile. Questo aspetto ecologico a qualcuno interessa meno, ma per noi rappresenta un valore fondante; il fatto di poter produrre enormi volumi di energia in modo pulito, competitivo e sostenibile è la ragione che ha guidato la nostra scelta di rimanere proprietari degli impianti.
Cosa avete visto che il mercato non vedeva o non voleva vedere?
Abbiamo visto nitidamente un’opportunità di lungo periodo, legata a un settore industriale emergente che beneficiava di una profonda e radicale discontinuità regolatoria. Quello dell’energia è storicamente un settore ultra-tradizionale, ma nel momento in cui il regolatore ha iniziato a stabilire che le cose andavano fatte in modo completamente diverso, si è aperta una finestra straordinaria per far nascere una nuova industria. Io definisco Sunprime come un soggetto puramente industriale che si muove con agilità in questo nuovo perimetro regolatorio. Per farlo con successo era necessario creare un’organizzazione da zero, definire i processi interni, implementare gli strumenti tecnologici adatti e aggregare le persone giuste attorno a una visione condivisa, ovvero tutto ciò che si fa normalmente quando si sviluppa un’azienda strutturata. Questo è stato il nostro vero motore immobile.
Antonio, hai sottolineato come siate nati in piena pandemia. Tra i tanti ostacoli affrontati, immagino che convincere i mercati a finanziarvi durante un periodo di lockdown globale sia stata un’impresa titanica. Cosa hai detto loro di preciso? Qual è stata la chiave per convincerli a credere nel progetto??
Se ci ripenso oggi, me lo chiedo spesso anch’io, poiché si trattò di una vicenda davvero curiosa e complessa. Tutta la trattativa e la gestione dei capitali è avvenuta esclusivamente tramite videochiamate internazionali, mentre io mi trovavo confinato nella mia camera da letto, convivendo con la presenza dei miei figli e gestendo la quotidianità tipica di quel periodo così sfortunato e drammatico per tutti. Per convincerli ho fatto leva principalmente su due fattori fondamentali. Il primo è stato la presentazione di una strategia aziendale estremamente chiara e definita fin dal primo giorno. In questo sono stato facilitato dal mio passato, avendo già operato nel fotovoltaico tra il 2010 e il 2012 sia in Italia che nel Regno Unito. Quando il mercato si è riattivato nel 2020 in coincidenza con la seconda ondata del solare post-covid, sono arrivato all’appuntamento molto più pronto degli altri, conscio del percorso esatto che avremmo dovuto compiere, e l’evoluzione attuale dimostra che avevamo ragione. Il secondo pilastro ha riguardato i fattori umani, gli human factors. Ho voluto comunicare agli investitori un senso di profonda integrità personale e professionale, unito a una dedizione totale e assoluta verso la causa aziendale. La combinazione di una strategia limpida e di una forte trasparenza umana ha funzionato, confermando che i rapporti personali e la fiducia contano sempre moltissimo in queste grandi dinamiche finanziarie.
Nel mondo dell’energia ci sono numeri che fanno curriculum e poi ci sono numeri che cambiano il posizionamento di un’azienda: 507 milioni di euro non sono solo un finanziamento, sono un voto di fiducia su un modello industriale. Antonio, superfici compromesse, scelta etica o arbitraggio intelligente, secondo te?
Ritengo che si tratti assolutamente di tutte queste cose. Da un lato c’era e c’è una fortissima componente etica legata alla trasformazione degli spazi di cui parlavo all’inizio. Quando abbiamo avviato Sunprime, abbiamo deciso di dedicarci massicciamente alla bonifica dei tetti in amianto, una presenza ancora impressionante e pericolosa in giro per l’Italia. Ci siamo posti questo obiettivo come una vera e propria missione personale, finalizzata a restituire valore e a dare un contributo concreto al risanamento del nostro Paese. Dall’altro lato, non posso negare che si sia trattato anche di un arbitraggio intelligente, un’espressione che condivido molto. Questa focalizzazione ci ha permesso di entrare nel settore fotovoltaico posizionandoci in una nicchia di mercato che all’epoca era molto meno trafficata e presidiata dai grandi competitor. Questo posizionamento è stato cruciale soprattutto durante la fase acuta della pandemia, quando i prezzi dell’elettricità erano crollati toccando il fondo a 20 euro al megawattora e non avevamo più la leva del prezzo per conquistare nuovi clienti industriali. L’opportunità legata alla rimozione dell’amianto ci ha fornito la spinta e la marginalità necessarie per partire e consolidarci.
La decisione più impopolare che hai preso nell’arco di questo tempo?
Per via della mia indole, questa è una domanda complessa, poiché quando mi trovo a dover prendere una decisione cerco sempre di muovermi d’anticipo per costruirmi il giusto consenso attorno all’obiettivo. Tuttavia, guardando indietro alla nostra impostazione strategica, la scelta più impopolare e inizialmente meno compresa è stata quella di focalizzarci esclusivamente sugli impianti solari distribuiti. Mentre la stragrande maggioranza dei competitor del settore sceglieva di sviluppare pochissimi impianti ma di dimensioni gigantesche, noi abbiamo preso la direzione opposta, puntando su una miriade di impianti di taglia media, compresi tra 1 megawatt e 10 megawatt, capillarmente dispersi sul territorio nazionale. Abbiamo optato per questa via perché gli impianti distribuiti sono intrinsecamente più compatibili con l’ambiente circostante, vengono accettati molto meglio dalle comunità locali e dalle amministrazioni pubbliche che li governano e, non da ultimo, risultano infinitamente più facili e veloci da connettere alla rete elettrica nazionale. I fatti ci hanno dato ragione: in questa seconda ondata del fotovoltaico siamo posizionati tra i primi tre soggetti in Italia per volume di connessioni effettuate. Proprio in questi giorni abbiamo raggiunto la quota di 300 megawatt immessi in rete, una potenza che inizia a essere davvero importante. Fare le cose in modo diverso rispetto alla massa può sembrare impopolare all’inizio, ma se supportato da una strategia solida si rivela una scelta vincente e ripaga ampiamente il coraggio iniziale.
C’è stato un momento in cui invece poteva fallire tutto?
Sì, se ripenso ad esempio al 2022, posso affermare che è stato un anno incredibilmente difficile. Io e i miei due soci siamo stati sempre fortunatissimi sul piano professionale, mantenendo una coesione e una sintonia totale in ogni frangente, ma le vicende e le difficoltà personali possono rendere tutto estremamente gravoso. Nel mio caso specifico, in quel periodo è nato mio figlio Mark e io ho letteralmente smesso di dormire; oggi ha tre anni e la situazione non è cambiata di molto. Parallelamente alle vicende personali, abbiamo dovuto affrontare una congiuntura di mercato davvero drammatica, caratterizzata da un repentino e massiccio rialzo dei tassi di interesse che, per chi come noi investe in infrastrutture con un orizzonte temporale a lungo termine, rappresenta un ostacolo colossale. A questo si è aggiunto il boom dei costi delle materie prime, con i pannelli fotovoltaici che sono arrivati a costare il 50% in più rispetto a quanto avevamo preventivato nel nostro business plan iniziale. In questa situazione di forte stress operativo dovevamo anche strutturare il nostro primo grande finanziamento strutturato; ricordo che alla fine del 2022 siamo riusciti a chiudere questo accordo da 150 milioni di euro con le principali banche europee. Oggi mi chiedo ancora come siamo riusciti a portare a termine quell’operazione in un contesto così ostile; è stata una sfida monumentale, complessa come tutte le prime volte in cui c’è un inevitabile margine di incertezza, ma ne siamo usciti vincitori.
Questo per quanto riguarda la vostra storia, il vostro passato e il vostro presente. Per quanto riguarda invece il futuro, se vogliamo dare uno sguardo ai primi 5-10 anni, dove vedi Sunprime?
Nel medio e lungo termine io mi immagino Sunprime come una solida realtà industriale inserita all’interno di un comparto giovane come quello dell’industria fotovoltaica. Chiaramente, da qui al 2030 saremo un soggetto un po’ meno giovane di quanto siamo adesso, perché abbiamo in programma di realizzare moltissimi progetti e di connettere ben 3 gigawatt di potenza complessiva, un volume davvero imponente che integrerà sia il fotovoltaico tradizionale sia le batterie di accumulo, che considero il vero e proprio fattore abilitante per il futuro del settore. Con le nostre strutture arriveremo a produrre circa l’1% dell’intero fabbisogno elettrico nazionale, un numero che può sembrare enorme per una singola azienda. Più in generale, vedo Sunprime evolversi come una straordinaria solar project machine, una macchina perfetta per la creazione di progetti fotovoltaici guidata da tre competenze e abilità fondamentali. La prima è rappresentata dalle project skills, ovvero la pura capacità tecnica e ingegneristica di realizzare gli impianti. La seconda riguarda le skills organizzative, indispensabili per gestire e tenere unito un team che oggi ha già raggiunto le 180 persone, dislocate in vari uffici disperdersi sul territorio nazionale e impegnate nel coordinamento di innumerevoli processi simultanei. La terza e ultima abilità su cui stiamo investendo molto è l’energy management: quando produci una tale mole di energia elettrica devi possedere le competenze interne per gestirla al meglio e posizionarla in modo efficiente sul mercato, una sfida complessa e tutt’altro che banale.
E qui si vede la tua indole un po’ visionaria, se vogliamo invece andare più nel pratico, quali sono le cose che devono andare perfettamente nei prossimi 36 mesi o che almeno ti auguri che vadano perfettamente nei prossimi 36 mesi?
Nei prossimi tre anni l’imperativo aziendale è uno solo: l’esecuzione perfetta del piano, la pura execution. Abbiamo pianificato investimenti per oltre 1 miliardo di euro e attualmente ci troviamo a poco più di un terzo del percorso, quindi dobbiamo mettere a terra con la massima precisione tutto ciò che ci siamo prefissati. Dal punto di vista finanziario siamo in una posizione solida poiché queste enormi risorse sono state ormai quasi interamente deliberate e acquisite grazie agli impegni sottoscritti con i più grandi istituti bancari europei e con la BEI, la Banca Europea per gli Investimenti, che ha sposato e finanziato il nostro progetto. Mettere a terra un miliardo di investimenti richiederà da parte di tutta la struttura un livello di focus, attenzione e concentrazione totale. Questi prossimi 36 mesi di execution impeccabile saranno determinanti per prepararci al meglio alla fase successiva, quella che si aprirà oltre il 2028, un orizzonte in cui il mercato dell’energia cambierà nuovamente e in cui avremo bisogno di ulteriore capitale per continuare la nostra traiettoria di crescita. Sunprime oggi non è più una startup che deve spiegare al mercato la validità della propria idea, ma è una struttura industriale solida che si sta consolidando nel tempo lungo del capitale.
Ogni anno in Italia vengono effettuati circa 5 milioni di trasporti sanitari non urgenti, con una previsione di oltre 10 milioni entro il 2030. Persone con ridotta mobilità, disabilità o esigenze mediche specifiche devono raggiungere ospedali, centri diagnostici, strutture riabilitative o rientrare a casa dopo un ricovero. Nella maggior parte dei casi, prenotare questi servizi significa telefonare a decine di operatori, confrontare disponibilità e preventivi e gestire procedure spesso frammentate e poco trasparenti.
Per rispondere a questa esigenza nasce niino, startup italiana che digitalizza la mobilità sanitaria non urgente attraverso una piattaforma che aggrega e coordina operatori specializzati in tutta Italia, rendendo più semplice, efficiente e accessibile la prenotazione di trasporti assistiti.
La società annuncia oggi un round pre-seed da 1,26 milioni di euro, guidato da 40Jemz Ventures e sostenuto da alcuni tra i principali imprenditori dell’ecosistema tecnologico italiano, tra cui Michele Grazioli (Vedrai), Danila De Stefano (Unobravo), Massimiliano Squillace (Contents.com), Alessandro Braga, Francesco Zaccariello (eFarma/Zeta Holding) e Fabrizio Perrone (2Watch).
Alla guida della startup c’è Alessandro Monterosso, imprenditore che nel 2021 ha realizzato l’exit di PatchAI, startup healthtech specializzata nell’applicazione dell’intelligenza artificiale alla ricerca clinica. Insieme a lui, operano i co-founder Ferdinando Iacuaniello (coo) infermiere, giornalista e ideatore di Nurse24.it, che guida lo sviluppo operativo della rete di trasporto, e Ferdinando Lanzillo, cto con oltre dieci anni di esperienza nello sviluppo di soluzioni per la sanità digitale e la logistica.
Accesso alle cure e longevità: una sfida destinata a crescere
Niino opera oggi nel mercato italiano del trasporto sanitario non urgente (Nemt), stimato in oltre 500 milioni di euro. Un settore in forte crescita anche a livello globale: secondo diverse analisi di mercato, il comparto del Non-Emergency Medical Transportation vale già diversi miliardi di dollari e continuerà a espandersi nei prossimi anni. Nel 2024 il valore del mercato era di circa 9,3 miliardi di dollari (fonte Market Research Future) ed è previsto che arrivi a raggiungere circa 17,5 miliardi di dollari entro il 2035, con un tasso di crescita annuo composto (Cagr) stimato del 9,5% dal 2025 al 2031.La crescita dell’invecchiamento della popolazione, l’aumento delle patologie croniche e la necessità di rendere più accessibili i servizi sanitari stanno di fatto accelerando la domanda di soluzioni digitali per la mobilità sanitaria.
E l’Italia per prima dovrà attrezzarsi in fretta, considerando che è oggi il Paese più anziano dell’Unione Europea: al 1° gennaio 2025 gli over 65 hanno raggiunto quota 14,8 milioni, pari al 25,1% della popolazione, mentre gli ultraottantenni sono oltre 4,6 milioni. Un trend destinato ad accelerare nei prossimi anni e che sta aumentando la domanda di servizi sanitari, assistenziali e di accompagnamento (fonte Istat).
Nonostante ciò, l’accesso alle cure continua a rappresentare una criticità per una parte significativa della popolazione più fragile. Secondo i dati più recenti della sorveglianza Passi d’Argento dell’Istituto Superiore di Sanità, nel biennio 2023-2024 circa 3 milioni di over 65 in Italia ha rinunciato almeno una volta a visite mediche o esami diagnostici necessari; una percentuale che sale al 23% nel Sud Italia e raggiunge il 40% tra le persone che vivono in condizioni di maggiore fragilità economica. Tra le principali cause emergono le lunghe liste d’attesa, ma anche le difficoltà di accesso ai servizi e gli ostacoli logistici legati agli spostamenti verso le strutture sanitarie.
Dall’esperienza personale alla costruzione della mobilità sanitaria del futuro
Monterosso, dopo aver seguito niino inizialmente come investitore, ha deciso di assumerne la guida operativa e rilanciare il progetto con l’obiettivo di costruire l’infrastruttura digitale di riferimento per la mobilità sanitaria in Italia e, in prospettiva, in Europa.
L’idea nasce da un’esperienza personale. “Qualche tempo fa sono stato dimesso dal pronto soccorso alle quattro del mattino dopo un ricovero. Non potevo guidare, non potevo prendere un normale taxi e mi sono ritrovato a dover chiamare uno a uno diversi operatori per trovare qualcuno che potesse accompagnarmi a casa. In quel momento ho capito che milioni di persone affrontano ancora oggi la stessa difficoltà e che un servizio essenziale era rimasto fermo a vent’anni fa”, racconta Alessandro Monterosso, ceo di niino.
“Con niino vogliamo rendere la mobilità sanitaria semplice quanto prenotare un viaggio o un auto con conducente. Dietro ogni trasporto c’è una persona che ha bisogno di assistenza, di puntualità e di affidabilità. La tecnologia può aiutare a garantire tutto questo, migliorando al tempo stesso il lavoro degli operatori e l’accessibilità del servizio.”
Attraverso una rete nazionale di ambulanze, auto sanitarie e mezzi attrezzati, la piattaforma consente di ottenere un preventivo immediato, prenotare online il trasporto in meno di tre minuti, ricevere aggiornamenti sullo stato della corsa e gestire digitalmente documentazione e pagamenti. Per gli operatori, invece, niino ottimizza la pianificazione dei mezzi, riduce i chilometri percorsi a vuoto e semplifica la gestione amministrativa.
Un mercato in forte crescita e una piattaforma già scalabile
Il mercato di riferimento è ampio e in forte espansione. In Europa si effettuano ogni anno oltre 50 milioni di trasporti sanitari non urgenti e una parte rilevante di questi servizi viene sostenuta direttamente dai cittadini. A trainare ulteriormente la domanda contribuiscono l’invecchiamento della popolazione e la crescente diffusione delle patologie croniche, che rendono sempre più necessario l’accesso a servizi di accompagnamento sanitario programmato.
In questo contesto si inserisce niino che, nonostante il recente lancio commerciale, ha già registrato risultati significativi. In appena tre mesi la piattaforma ha superato i 2.000 utenti registrati, gestito oltre 300 prenotazioni di trasporto sanitario e integrato più di 650 mezzi all’interno del proprio network. L’azienda è inoltre già presente in Lombardia, Piemonte, Emilia-Romagna, Lazio, Campania, Puglia, Calabria e Sicilia, consolidando rapidamente la propria copertura sul territorio nazionale.
“Siamo sempre alla ricerca di startup early stage che non temano di affrontare problemi complessi con un approccio radicalmente nuovo. Quello del trasporto sanitario non urgente è un comparto cruciale, soprattutto in un contesto demografico in cui l’età media continua ad alzarsi rapidamente. Abbiamo investito in Niino perché crediamo che la digitalizzazione dei processi e gli strumenti tecnologici di oggi siano la chiave per rinnovare un intero settore, trasformando un servizio essenziale in un’esperienza efficiente, accessibile e a misura di persona”, commenta David Erba, Co-Managing Partner di 40Jemz Ventures.
L’investimento permetterà a niino di scalare in tutta Italia, ampliando ulteriormente la rete nazionale di operatori, accelerare lo sviluppo della piattaforma e sviluppare nuove funzionalità basate su algoritmi di ottimizzazione e assegnazione intelligente delle corse, con l’obiettivo di trasformare un settore ancora oggi gestito prevalentemente attraverso telefono, email e processi manuali.
Cloov, startup fondata dalle Forbes Under 30 Chiara Airoldi e Olimpia Santella, ha raccolto un finanziamento da circa 1 milione di euro. L’operazione è stata guidata da StyleIT, il programma FashionTech della Rete Nazionale Acceleratori di Cdp Venture Capital, nato da un’iniziativa di Cdp Venture Capital Sgr insieme a Startupbootcamp e Gellify. Partecipano al round anche investitori internazionali tra cui Maze Impact e Gateway Ventures.
Uplyst, il nuovo software IA
Il nuovo investimento supporterà nuove frontiere di crescita, e in particolare, lo sviluppo di Uplyst, il nuovo software sviluppato da Cloov per supportare le pmi nella gestione dell’e-commerce multicanale, semplificando la pubblicazione e l’aggiornamento dei prodotti su più piattaforme di vendita online.
Uplyst, grazie all’uso dell’intelligenza artificiale, consente ad aziende e rivenditori di pubblicare e gestire prodotti su più marketplace contemporaneamente, integrando canali tradizionali, come eBay, Amazon, TikTok Shop, con i next-gen marketplace, social commerce, assistenti AI e agenti di acquisto automatizzati. Le aziende possono importare il proprio catalogo o crearlo tramite AI generativa con Uplyst, che analizza i prodotti, adatta titoli, descrizioni e categorie alle regole dei diversi marketplace, per pubblicare poi gli annunci sui canali selezionati.
Uplyst rappresenta una nuova generazione di Service-as-a-Software: un software conversazionale e autogestito che, senza più interfacce o workflow da configurare e a partire da pochi input, mappa, ottimizza e distribuisce i prodotti su ogni canale di vendita. È il passaggio dal gestire strumenti al ricevere risultati: un servizio che si comporta come un team dedicato, ma con la scalabilità di un software.
Con il lancio di Uplyst, Cloov amplia il proprio posizionamento nel settore e-commerce, mettendo a disposizione di aziende, operanti in diversi settori, uno strumento pensato per limitare gli errori di pubblicazione e contenere il rischio di vendite duplicate sui diversi canali.
“I nuovi capitali raccolti”, commentano Chiara Airoldi e Olimpia Santella, “saranno destinati all’ampliamento dei marketplace integrati e all’introduzione di nuove funzionalità volte a ridurre ulteriormente la gestione manuale delle vendite. Questo round rappresenta per Cloov un importante passo avanti nel percorso di crescita della startup e nella nostra missione di portare maggiore efficienza operativa in un mercato che abbraccia l’intero tessuto produttivo e commerciale italiano, dalle pmi manifatturiere ai rivenditori specializzati che si affacciano o si espandono sui canali digitali. A dare forma tecnica a questa visione sarà Matteo Tritto, che entra nel team come cto e late co-founder, mettendo a disposizione l’esperienza maturata in realtà innovative come WeRoad e Cortilia”.
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