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Il decreto 179 adegua l'ordinamento italiano all'AI Act e distribuisce i poteri sanzionatori tra ACN, AgID, Banca d'Italia, CONSOB, IVASS e Garante privacy. Multe fino al 7% del fatturato mondiale convivono con procedure diverse, rinvii normativi e garanzie affidate anche alla giurisprudenza
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L’amministratore delegato Dave Ricks ha trasformato Eli Lilly nella prima azienda farmaceutica a raggiungere una capitalizzazione di mercato di 1.000 miliardi di dollari, grazie ai suoi farmaci di grande successo per la perdita di peso e il diabete. Tuttavia, dato che oltre il 60% dei ricavi deriva da questi prodotti e che i relativi brevetti scadranno probabilmente nel corso degli anni ’30, il colosso farmaceutico si trova a dover affrontare i rischi legati al suo stesso successo.
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In qualità di ceo della casa farmaceutica più grande e di maggior successo del pianeta, Dave Ricks passa decisamente molto tempo a pensare al rischio.
I farmaci di Eli Lilly contro l’obesità e il diabete hanno ottenuto un successo travolgente, andato ben oltre ogni più vivida immaginazione. I suoi ricavi degli ultimi 12 mesi (fino al 30 giugno) sono schizzati del 50% raggiungendo i 79,7 miliardi di dollari, con lo Zepbound (per la perdita di peso) e il Mounjaro (per il diabete) che rappresentano il 62% del totale. Nel novembre 2025, la sua capitalizzazione di mercato ha superato la soglia dei 1.000 miliardi di dollari, rendendola la prima azienda farmaceutica a riuscirci (attualmente si aggira intorno ai 1.100 miliardi di dollari).
Ma Lilly ha in serbo altre novità rivoluzionarie per il calo ponderale. Una pillola chiamata Foundayo ha ottenuto l’approvazione della Fda ad aprile. L’azienda prevede inoltre di sottoporre all’attenzione della FDA nel primo trimestre del 2027 un farmaco sperimentale di nuova generazione, la retatrutide. (L’entusiasmo per la “reta”, come viene chiamata online, è tale che le persone stanno acquistando sul mercato nero sostanze che sostengono di essere tale farmaco).
Ma il tempo stringe. Tutti i farmaci hanno una data di scadenza a causa del funzionamento dei brevetti farmaceutici. È probabile che a un certo punto, negli anni 2030, il mercato esplosivo dei suoi farmaci per la perdita di peso crollerà con l’invasione dei generici. Ora, la domanda da un trilione di dollari per Lilly è come costruire – o acquistare – una pipeline di farmaci in grado di sostenere questo straordinario successo. Ricks, 59 anni, la cui quota personale in Lilly vale quasi 700 milioni di dollari, pensa a come prepararsi a questo momento da prima ancora di insediarsi alla guida del gruppo nel 2017.
“È la sfida fondamentale”, racconta Ricks a Forbes durante un’intervista al piano direzionale del quartier generale di Lilly a Indianapolis, dove ai muri sono appesi i ritratti ufficiali dei 10 precedenti ceo dell’azienda. “Se ci accorgessimo di non avere successo in questo intento, allora dovremo restituire i soldi agli azionisti e ridimensionarci, ma al momento non sono affatto in questa prospettiva”.
Al contrario, si trova in modalità investimenti. Finora, quest’anno, Lilly ha stretto 31 accordi, tra cui 14 acquisizioni e 17 contratti di licenza, sborsando un totale di 18 miliardi di dollari per potenziare la propria pipeline. Si tratta di una cifra superiore al quadruplo rispetto ai 4 miliardi di dollari spesi per 39 accordi durante l’intero anno scorso. (Tali cifre non includono i pagamenti accessori legati al raggiungimento di obiettivi clinici e commerciali tipici degli accordi farmaceutici che non sono stati ancora conseguiti). L’azienda non ha investito soltanto in settori di punta tradizionali come l’oncologia e la neurologia, ma anche in aree più sperimentali come gli psichedelici e il sonno.
Nel frattempo, l’azienda ha aumentato la spesa interna in r&s (ricerca e sviluppo) — la priorità assoluta di Ricks — portandola a 13,3 miliardi di dollari nel 2025 dagli 11 miliardi del 2024. Nella prima metà di quest’anno ha speso 7,3 miliardi di dollari, il 21% in più rispetto allo stesso periodo dell’anno scorso. “Spenderemo circa il triplo di quanto speso nel 2021 in r&s, il che rappresenta una curva di crescita notevole e significa che in futuro dagli stabilimenti Lilly dovrebbero uscire il triplo dei prodotti e dei farmaci”, afferma Ricks. Non c’è un budget complessivo rigido che intende raggiungere; l’azienda calcola invece quanto costerà portare avanti i progetti desiderati.
Seduto dall’altro lato del tavolo della sala riunioni, Ricks si mostra al contempo affascinante e intenso. Alla guida di Lilly per quasi un decennio, ha saputo districarsi con successo nella politica del settore farmaceutico, stringendo accordi con il presidente Trump per tagliare i prezzi e potenziare la produzione negli Stati Uniti. Trump lo ha elogiato definendolo “un dirigente incredibile, un uomo straordinario”.
Ora Ricks mira a replicare parte del modello vincente dei GLP-1. I farmaci per la perdita di peso stanno dimostrando sempre più benefici aggiuntivi per la salute, come il miglioramento della salute cardiovascolare. Alcuni degli sforzi di Lilly orientati al futuro sono analogamente di carattere preventivo. L’azienda sta investendo in farmaci per i disturbi del sonno che, secondo le convinzioni sempre più diffuse tra gli scienziati, incidono profondamente sulla salute generale. Nei laboratori si lavora a nuovi modi per curare l’Alzheimer nelle sue fasi più precoci e a una terapia in grado di disattivare in modo permanente un gene nel fegato per abbassare il colesterolo “cattivo”.
“Grazie al nostro orizzonte temporale e all’ammontare delle risorse che possiamo mettere in campo, abbiamo un discreto vantaggio strategico rispetto a chiunque altro”, spiega Ricks. “Le altre aziende farmaceutiche stanno stringendo molti accordi e spendendo cifre ingenti in r&s, ma lo fanno con una prospettiva temporale da zero a cinque anni. Hanno l’urgenza di risolvere un problema di conto economico che si troveranno ad affrontare a breve. Noi qui non abbiamo questa sensazione”.
Questo garantisce a Lilly la capacità di investire in farmaci che si trovano in una fase più precoce del loro sviluppo clinico. Tali trattamenti, per quanto rischiosi, racchiudono il potenziale per svolte più profonde e profitti maggiori. Permette inoltre a Lilly di scommettere con decisione sull’IA applicata allo sviluppo dei farmaci, compresa una partnership da 1 miliardo di dollari con Nvidia per un nuovo laboratorio di innovazione sull’intelligenza artificiale. Ricks ha dichiarato all’inizio di quest’anno di non aspettarsi che questo investimento dia i suoi frutti prima degli anni 2030.
Si consideri l’acquisto di Kelonia Therapeutics, completato da Lilly la primavera scorsa. Durante un convegno scientifico sui disturbi del sangue tenutosi a Orlando, in Florida, lo scorso dicembre, la biotech sostenuta da venture capital ha presentato i primi dati clinici relativi a una terapia cellulare a somministrazione unica contro un tumore chiamato mieloma multiplo.
Lo studio comprendeva solo quattro pazienti, ma tutti hanno mostrato una risposta straordinaria al trattamento, senza più alcuna traccia di cancro al termine della sperimentazione. «Abbiamo visto quei dati e ci siamo detti: “Accidenti, è incredibile”. Li abbiamo chiamati immediatamente», racconta Jake Van Naarden, responsabile dello sviluppo societario e top dealmaker di Lilly. Nel giro di quattro mesi, Lilly ha raggiunto un accordo per acquistare Kelonia per 3,25 miliardi di dollari in contanti subito, e fino a un massimo di 7 miliardi di dollari al raggiungimento di vari traguardi clinici e commerciali. La startup aveva precedentemente raccolto 58 milioni di dollari con una valutazione di 104 milioni al suo ultimo round di finanziamento nel 2022, secondo il database VC PitchBook.
“Ora hanno più potenza di fuoco nel settore farmaceutico di chiunque altro sul pianeta Terra”, osserva Bryan Roberts, partner di Venrock, la società di venture capital che ha incubato e finanziato Kelonia. “Il rischio è: be’, chi vuole essere colui che ha presieduto al più grande ‘patent cliff’ [scadenza di brevetti] e calo del fatturato della storia?”.
Camminando lungo Pearl Street, nel centro di Indianapolis, ci si imbatte in una targa in bronzo che indica un luogo storico: è qui che il colonnello Eli Lilly, chimico farmaceutico e veterano della guerra di secessione americana, fondò l’azienda che porta il suo nome nel lontano 1876. L’azienda prende molto sul serio questa eredità, e ancora oggi il suo logo è una versione stilizzata della firma del colonnello.
Guidando verso sud per circa un miglio si raggiunge il moderno quartier generale della società, una presenza così dominante da avere un proprio codice postale dedicato. Un museo aziendale al piano terra rende omaggio ai quattro uomini della famiglia Lilly che sono stati ceo dell’azienda e ne hanno guidato le tappe storiche negli ultimi 150 anni. Lilly ha prodotto la penicillina su scala industriale durante la Seconda Guerra Mondiale.
Ha lanciato l’antidepressivo Prozac nel gennaio 1988, dimostrando che la modifica della chimica cerebrale poteva trattare la depressione maggiore in modo più efficace della sola terapia verbale. E anche se l’acerrimo concorrente Novo l’ha battuta sul tempo nel 2017 con l’Ozempic per il diabete — diventato il farmaco GLP-1 per antonomasia a livello globale —, è stata Lilly a far esplodere la categoria dei trattamenti contro l’obesità. Un sondaggio KFF dello scorso novembre ha rilevato che un adulto su otto assume un farmaco GLP-1, e Lilly detiene la quota di mercato dominante.
All’inizio di quest’anno, il franchise GLP-1 più importante di Lilly, che comprende sia il Mounjaro che lo Zepbound, ha superato il kolossal oncologico Keytruda diventando il farmaco più venduto al mondo. “Guardiamo a questa categoria di farmaci e pensiamo: “Ebbene, nella storia dell’umanità non ci sono state molte categorie di farmaci che abbiano avuto un impatto così profondo'”, dichiara Ricks. “In un certo senso, è il primo intervento di salute preventiva su grandissima scala che funzioni davvero”.
Veterano con 30 anni di carriera in Lilly, Ricks, nato a Bloomington (Indiana) e cresciuto nella Bay Area di San Francisco, si è unito all’azienda quando aveva vent’anni. Ha iniziato come associate nel business development nel 1996, dopo una breve parentesi all’Ibm di New York, per poi scalare i vertici direttivi. Pur non essendo uno scienziato, possiede una laurea in gestione industriale conseguita alla Purdue University e un mba alla Indiana University.
In qualità di settimo ceo dell’azienda a non appartenere alla famiglia fondatrice, Ricks ha spronato l’azienda a muoversi più rapidamente, a spendere con maggiore aggressività nella ricerca clinica e a rivolgersi direttamente ai consumatori. Nel 2024 ha lanciato LillyDirect, un programma di farmacia online attraverso il quale i pazienti possono ordinare i farmaci contro l’obesità e il diabete direttamente dall’azienda e riceverli a casa. Ha inoltre dedicato molto tempo a pianificare ciò che verrà dopo.
Prima di diventare ceo nove anni fa, Ricks era a capo della divisione che produceva antidepressivi, in un momento in cui tali farmaci rappresentavano un business enorme per Lilly. L’azienda aveva sviluppato altri prodotti dopo il Prozac, ma poi quei brevetti sono scaduti. L’antipsicotico Zyprexa ha perso la copertura brevettuale nel 2011, e l’antidepressivo Cymbalta lo ha seguito nel 2013.
“Sono cresciuto nell’azienda in un periodo in cui abbiamo vissuto due importanti scadenze brevettuali pianificate male”, ricorda Ricks. È stato un periodo brutale, definito internamente come gli “Anni YZ” (la scadenza del brevetto del Prozac nel 2001 era l'”Anno X”). Nel giro di tre anni, la business unit ha perso il 60% della redditività aziendale, rammenta Ricks. Il suo compito era tagliare il personale e i progetti di ricerca. “Non è divertente farlo”, ammette. “Se siamo qui per fare farmaci, quello non è fare farmaci. È l’opposto: è ridimensionarsi per poter sopravvivere”.
Quando Ricks è stato promosso ceo nel 2017, quell’esperienza era ancora bene impressa nella sua mente. L’azienda aveva depositato i brevetti per la sua molecola GLP-1, la tirzepatide, ma non aveva ancora ottenuto l’approvazione per i relativi farmaci: Mounjaro (per il diabete) e Zepbound (per l’obesità). Tuttavia, Lilly si stava già preparando a diversificare, persino nella fase precedente al lancio dello Zepbound nel 2023. “Il giorno del lancio non è mai troppo presto per iniziare a lavorare alla grande novità successiva, anche se quel momento potrebbe arrivare 12 anni dopo”, sottolinea Ricks. “Perché quando si arriva vicino alla fine di quel ciclo, è troppo tardi e si fanno cose disperate che sono sciocche e non funzionano”.
A giugno, Lilly ha fatto il suo ingresso nel settore dei farmaci per il sonno con l’acquisizione di Centessa Pharmaceuticals per 6,3 miliardi di dollari in contanti subito, a cui si aggiungono altri 1,5 miliardi di dollari in potenziali pagamenti al raggiungimento di obiettivi futuri (i cosiddetti “biobucks”). Centessa, fondata nel 2020, sta sviluppando una pillola che mira a un disturbo del sonno relativamente raro e grave chiamato narcolessia. Si tratta di una nuova classe di farmaci rivolti a un messaggero chimico chiamato oressina, che regola la veglia, il sonno e il tono muscolare.
Per certi versi, l’ingresso di Lilly nel campo del sonno rispecchia la sua iniziale spinta verso l’obesità. Trascorriamo circa un terzo della nostra vita dormendo, ma fino a poco tempo fa il trattamento dei disturbi del sonno è stato una sorta di settore secondario e trascurato. La ricerca mostra però sempre di più che le alterazioni e le disfunzioni del sonno — proprio come l’obesità — portano ad altri problemi di salute. Ricks e il suo team vedono nel farmaco di Centessa un potenziale punto di partenza per sviluppare trattamenti destinati a chi soffre di problemi di sonno meno drastici.
“Quante persone conosciamo nella nostra vita che hanno problemi di sonno? Tutti. Quindi è un problema di prim’ordine, e porta anche a malattie. Causa problemi di salute mentale. In realtà esacerba patologie come la demenza, i problemi di memoria e di pensiero. L’Adhd e altri problemi comportamentali sono spesso innescati dall’alterazione dei ritmi del sonno”, spiega Ricks. “Quindi, d’accordo, è un aspetto interessante. E il fatto che quello del sonno sia un mercato piccolo non ci spaventa: al contrario, ci attrae”.
Gli psichedelici rappresentano un’altra nuova area di interesse. A luglio, Lilly ha annunciato l’intenzione di acquistare AtaiBeckley, azienda con sede a New York produttrice di sostanze psichedeliche, il cui spray nasale per la depressione resistente ai trattamenti si trova nella Fase 3 della sperimentazione clinica, per 2,8 miliardi di dollari subito (più un massimo di 1 miliardo di dollari in pagamenti al raggiungimento di traguardi prefissati). La mossa di Lilly segue l’approvazione da parte della Fda, avvenuta nel 2019, dello spray nasale derivato dalla ketamina di Johnson & Johnson, lo Spravato, anch’esso per la depressione.
“Tutti si accostano alla questione degli psichedelici, credo, con un pizzico di pregiudizio perché hanno una determinata reputazione”, sostiene Van Naarden, il top dealmaker di Lilly. Ma quando i suoi ricercatori hanno approfondito la materia, hanno trovato non solo storie di persone che volavano in cliniche in Messico per procurarsi versioni non controllate di questi farmaci, ma anche dati positivi provenienti dalle prime sperimentazioni cliniche sul farmaco di AtaiBeckley.
“C’è un cambiamento sociale nella percezione di questi farmaci”, aggiunge Van Naarden. “Se 20 anni fa questo settore veniva visto come una sorta di ciarlataneria da vicolo cieco, non credo sia più così… Questo è un campo medico legittimo, senza se e senza ma. E credo che gli psichiatri ne siano estremamente entusiasti”.
Presso la sede principale di Eli Lilly a Indianapolis, verso la fine di agosto, Andrew Adams, vicepresidente del gruppo per la scoperta delle molecole di Lilly, mostra uno dei laboratori di ricerca dell’azienda. Un manipolo di scienziati, con camici da laboratorio e occhiali protettivi, è alacremente al lavoro sullo sviluppo di nuovi farmaci per le malattie neurodegenerative.
Da circa 35 anni Lilly lavora sodo sui trattamenti per l’Alzheimer. Si tratta sia di una necessità impellente sia di un mercato potenzialmente immenso: oltre 55 milioni di persone nel mondo soffrono di Alzheimer o di un’altra forma di demenza, e si prevede che tale cifra raggiungerà i 78 milioni entro il 2030. Ma gli sforzi per sviluppare farmaci in grado di aiutarle sono stati un cimitero di fallimenti. Il farmaco Kisunla di Lilly, approvato nel 2024 e volto a rallentare la progressione della malattia prendendo di mira le placche amiloidi, è soltanto il secondo farmaco di rilievo presente sul mercato. Le sue vendite si stanno ora avvicinando ai 500 milioni di dollari all’anno e gli analisti prevedono che diventerà un blockbuster.
In laboratorio, gli scienziati di Lilly hanno cercato modi per colpire una proteina chiamata tau, che nei pazienti affetti da Alzheimer si aggroviglia. Adams spiega che la proteina tau si è rivelata estremamente difficile da trattare con i farmaci poiché si trova all’interno dei neuroni, rendendola complessa da raggiungere. Lilly dispone ora di un farmaco in fase iniziale che adotta un approccio genetico alla malattia.
La scorsa estate, Lilly e il co-sviluppatore Roche hanno ottenuto l’autorizzazione della Fda per un test del sangue in grado di identificare una forma modificata della proteina tau che costituisce un marcatore della malattia, accendendo le speranze per diagnosi più precoci. “Penso che possiamo cambiare fondamentalmente cosa significhi invecchiare”, dichiara Dan Skovronsky, chief scientific and product officer di Lilly. “Potremmo riuscire ad avere un mondo in cui non abbiamo più paura dell’Alzheimer”.
Aggiunge Adams, responsabile della scoperta di nuovi farmaci in tutta Lilly e guida della ricerca su dolore e neurodegenerazione: “La prevenzione è la direzione verso cui ci stiamo muovendo. È lì che voglio riorientare questa azienda”.
Nel 2020, dopo che Ricks ricopriva la carica apicale già da qualche anno, ha analizzato la divisione oncologica: non stava andando molto bene, producendo un solo grande farmaco ogni decennio nonostante gli ingenti investimenti in r&s. Ha quindi chiesto a Van Naarden, entrato in azienda con l’acquisizione di una casa farmaceutica oncologica nel 2019, di capire cosa fare. “Abbiamo interrotto quasi tutti i singoli programmi in portafoglio”, ricorda Van Naarden. “E siamo ripartiti da capo”.
Oggi la pipeline oncologica di Lilly mostra nove molecole nella fase 3 di sperimentazione su sei diversi tipi di cancro, tra cui il tumore al seno e al polmone, e decine di altre nelle prime fasi di trial clinico. “Nel corso dei prossimi 12 mesi avremo probabilmente sette nuovi farmaci in fase avanzata di sperimentazione che mostreranno i loro risultati in momenti diversi”, spiega Van Naarden. Persino per un gigante delle dimensioni di Lilly, si tratta di numeri imponenti.
Lo sviluppo dei farmaci è un terno al lotto. Di norma, nove farmaci su dieci falliscono nelle sperimentazioni cliniche. Per quanto la scienza nelle sue fasi iniziali possa sembrare promettente, Lilly non può semplicemente scommettere sull’Alzheimer o sul sonno per rimpiazzare quello che è stato il farmaco di maggior successo di tutti i tempi. Ma con decine di trattamenti in fase di sviluppo e molti altri nei laboratori, affiancati da una raffica di acquisizioni, Ricks scommette di essere in grado di trovare la prossima penicillina, il prossimo Prozac o il prossimo GLP-1 — estendendo lo straordinario ruolino di marcia di Lilly per i decenni a venire
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La polizia tedesca ha messo sotto sequestro un robot umanoide che, secondo l’accusa, avrebbe molestato sessualmente una sedicenne nelle strade di Colonia; è inoltre in corso un’indagine per molestie sessuali nei confronti di chi lo possiede.
Stando a quanto riferito dalla polizia di Colonia, il mezzo è stato sequestrato dagli agenti all’alba di domenica, dopo che la macchina avrebbe toccato i glutei di una ragazza di 16 anni e simulato movimenti di spinta contro il suo corpo.
La giovane si trovava davanti a un fast food in compagnia delle amiche quando il robot l’ha avvicinata alle spalle, esibendosi in gesti osceni, come precisa il comunicato. Poco più tardi i poliziotti hanno individuato il robot nel bagagliaio di un’automobile in sosta lì vicino e l’hanno requisito, insieme ai telefoni cellulari del suo proprietario, un sedicenne, e del complice, un ragazzo di 19 anni.
Il robot, rosso e oro e ispirato all’«Iron Man» della Marvel, è stato ritratto in una foto segnaletica mentre indossava un gilet bianco, una catena d’oro e dei baffi adesivi.
BREAKING: German police seized a robot that sexually assaulted a 16-year-old girl by touching her ass and making thrusting motions at her.
Officers found it stashed in the boot of a Volkswagen.
Its 16-year-old owner and a 19-year-old companion allegedly livestreamed it. pic.twitter.com/MTUBuXcgtT
— International Cyber Digest (@IntCyberDigest) October 12, 2026
Gli investigatori stanno ora «esaminando il funzionamento del robot al momento dell’incidente e se qualcuno ne stesse deliberatamente controllando i movimenti». I due giovani che manovravano il droide, e che hanno trasmesso l’episodio in diretta online, sono indagati per molestie sessuali.
Su TikTok circola un video in cui il robot, soprannominato «Ahmed» dal proprietario e dal suo complice, importuna diverse donne. Il droide mima gesti masturbatori e movimenti di spinta davanti a più passanti, mentre i presunti operatori ridono, e in un caso si avvicina a una donna da dietro facendola gridare. Non è chiaro se sia proprio questo l’episodio all’origine dell’indagine.
Il codice penale tedesco richiede, per configurare la violenza sessuale, un contatto fisico tra aggressore e vittima. Gli atti «compiuti da macchine o da terzi» non integrano il reato di violenza sessuale, come stabilito nel 2021 dalla Corte federale di giustizia tedesca. Se però venissero riconosciuti colpevoli di molestie sessuali, gli indagati rischierebbero una multa o fino a due anni di reclusione.
Non si tratta del primo caso di robot molestatore che finisce nei guai.
Come riportato da Renovatio 21, tre anni fa un robot saudita palpeggiò una giornalista dinanzi alle telecamere. Il video divenne virale.
Saudi Arabia unveils its man shaped AI robot Mohammad, reacts to reporter in its first appearance pic.twitter.com/1ktlUlGBs1
— Megh Updates
(@MeghUpdates) March 6, 2024
L'articolo La polizia tedesca arresta un robot pedofilo proviene da RENOVATIO 21.
“Con l’IA non vogliamo risparmiare, ma superare i limiti che, prima del suo arrivo, erano imposti dai budget di produzione troppo alti”. Queste le parole di Andrea De Micheli, amministrare delegato Casta Diva Group, nell’annunciare la nascita di RebelOtt che si occuperà di portare IA dentro le produzioni video, qui a Milano e nel mondo. Produttore di lungo corso la cui sua società, quotata su Euronext Growth Milan, genera un valore di produzione audiovisiva pari a 138,2 milioni di euro e impiega 300 persone dislocate in varie sedi del mondo.
“Lavoriamo spesso con gli Emirati che stanno investendo miliardi di dollari nello sviluppo del’IA”. Le skill del gruppo finora si sono espresse su produzioni di fiction, come il Biopic su Franco Battiato, organizzazione di grandi eventi sportivi, aziendali e spot pubblicitari.
Per dare il via a questo progetto IA Casta Diva ha cercato una figura come Greg Ferro, executive creative producer, che ha trascorso decenni nel sud este asiatico con ufficio a Bangkok, dove si è specializzato in regie che comprendono uso di prompt IA. “Prima di questo lavoro sono stato regista table-top per la pubblicità: come spiego a mio figlio, sono quello che faceva volare i cheeseburger nei video tradizionali. I limiti produttivi che affrontavamo erano tanti, oggi con IA possiamo fare partire una bibita da Marte e farla atterrare a tavola”.
“I miei collaboratori sono entusiasti di questa nuova avventura ma tutte le sere intorno alle ore 18.00 mi odiano”. Prego? “Si perché devono compilare dei moduli severissimi su tutto quello che hanno generato durante il giorno, soprattutto personaggi IA e avatar, per evitare che per l’AI Act europeo qualcuno non rivendichi la propria fisionomia creando problemi legali per il committente”. E visto che i committenti hanno nomi come Gruppo Eni, Ing Banca, Esselunga, il livello di sicurezza deve essere un vero must. “In Usa e in Cina non si fanno nessun problema rispetto all’impiego di modelli visivi IA”.
In che modo aiutano le produzioni i modelli di IA? “Faccio l’esempio di famosi sportivi, calciatori, piloti, tennisti. Quando devono recitare in un video è difficilissimo averli sul set per ore ed ore e provare le scene. Così noi digitalizziamo la loro figura e li liberiamo per poi lavorare con IA sul prodotto finito” spiega Ferro. I modelli che impiegate da Sora a Muse a Gemini cancellano posti di lavoro in un settore come quello della produzione? Tutti ricordano lo sciopero di Hollywood.
“Ogni innovazione all’inizio viene vissuta come nemica. Ricordo il lancio delle videocamere portatili da parte dei giapponesi che fece correre un brivido in tutto il settore: fine del cinema, si disse, e invece il cinema non è mai stato così ricco di capolavori come nel 2025” ricorda De Micheli. Gli attori stanno cercando di usare l’IA a loro favore. Ben Affleck nel suo ultimo film Animals ha usato IA per la postproduzione che gli ha permesso di velocizzare l’editing e comprimere i costi”.
“Oggi una produzione di fiction ha dei titoli di coda dieci volte più lunghi di quelli di venti anni fa, significa che su un set si muovono nuove figure professionali che si sono formate con la diffusione del digitale prima, e dell’IA oggi”. Ci sono, secondo De Micheli, migliaia di sceneggiature valide rimaste nei cassetti dei produttori perché troppo costosa la loro realizzazione, con IA questi possono rinascere e portare nel mondo dell’audioviso una nuova primavera.
L’articolo Casta Diva lancia RebelOtt: l’IA entra nella produzione video è tratto da Forbes Italia.
Al Duomo Space, sei dei principali responsabili della tecnologia delle grandi aziende italiane si sono ritrovati allo stesso tavolo per Forbes Powering Innovation, il progetto di Forbes Italia powered by HP. Un libero confronto sui temi più caldi, quelli che di solito si affrontano lontano dai riflettori.
L’incontro nasce dagli episodi dell’omonimo progetto podcast di Forbes Italia. A guidarlo è stato Antonio Ravenna, giornalista e coordinatore tax & legal di Forbes Italia, che ha ricordato come con quasi tutti gli ospiti avesse già condiviso un microfono. L’idea era portare allo stesso tavolo i protagonisti di quelle conversazioni, perché, ha spiegato, ognuno affronta responsabilità simili in contesti e con approcci diversi. Da qui la convinzione che “questa diversità, messa a confronto e a fattor comune, possa essere un grande valore aggiunto per tutti voi”.
Prima del confronto, Cristiano Testa, end user sales director di Hp Italy, ha aperto i lavori. Hp è una multinazionale della tecnologia, tra i principali protagonisti mondiali nel settore dei personal computer, delle stampanti e delle soluzioni per il posto di lavoro digitale. È l’azienda che ha “powered” il progetto, portando al tavolo la prospettiva di chi la tecnologia la mette ogni giorno nelle mani delle persone.
A raccontarsi sono stati Massimiliano Baga, group chief information officer di Bper Banca, un istituto che ha moltiplicato i propri confini, e Cristiano Agostini, group chief information officer di Prada Group, maison che custodisce l’unicità come un patrimonio. Con loro Alessandro Bottin, global infrastructure & operation director di Prysmian, il gruppo che cabla il pianeta, e Roberto Mazzilli, chief It group officer di Tim, impegnato a rinnovare ogni giorno una rete costruita in decenni. Hanno completato il quadro il direttore dei sistemi e delle infrastrutture tecnologiche e chief information security officer di un operatore che ha fatto di reti diverse una rete sola: Cosimo Buccella di Wind Tre, e Matteo Veneziani, chief digital transformation officer & change leader di PwC Italia, firma della consulenza che trasforma gli altri e, ogni giorno, anche sé stessa.
Il punto di partenza lo ha dato Ravenna: “Il Cio di dieci anni fa custodiva l’infrastruttura. Quello di oggi siede al tavolo della strategia”. Da lì il dibattito ha toccato le sfide che pesano di più oggi, comprese quelle che solo dodici mesi fa nessuno aveva messo in agenda, e il tema dei costi e benefici: priorità, investimenti e responsabilità di spesa tra la funzione It e il resto dell’azienda.
Ampio spazio anche alle scelte infrastrutturali, al rapporto tra controllo e potenza, al peso dei fornitori e al valore dell’eredità tecnologica, fino al governo del rischio e al fenomeno dello shadow AI, da arginare incanalandolo all’interno di percorsi condivisi e, soprattutto, controllati di sperimentazione.
Il confronto si è poi spostato sulle persone, toccando anche il tema della formazione in materia di AI, con l’importanza di valorizzare lo spirito innovativo delle nuove generazioni da una parte e il profondo know how aziendale dei senior dall’altra. Sullo sfondo i dati dell’Hp Work Relationship Index: ha un rapporto sano con il lavoro il 29% dei knowledge worker, otto punti in più rispetto al 2025, ma in Italia ci si ferma al 22%.
Dal custode dell’infrastruttura al regista della strategia, il Cio è oggi chiamato a governare tecnologia, costi, rischio e persone: è su questo equilibrio che si giocherà la competitività delle aziende italiane.
L’articolo Forbes Powering Innovation: quando il Cio siede al tavolo della strategia è tratto da Forbes Italia.
Lunedì 12 ottobre 2026 il Consiglio dell’Unione europea ha dato luce verde definitiva al regolamento che istituisce il Programme for Agile and Rapid Defence Innovation (AGILE), un nuovo strumento da 115 milioni di euro pensato per portare le tecnologie difensive dirompenti “dal laboratorio al campo” a velocità finora mai vista negli iter di finanziamento europeo. L’adozione conclude un percorso legislativo insolitamente rapido per gli standard dell’Unione: meno di sette mesi dalla proposta al voto finale, che riflette l’urgenza politica di questo momento storico. Infatti, la guerra in Ucraina ha dimostrato che sul campo di battaglia la velocità di innovazione conta quanto l’innovazione stessa.
AGILE si inserisce nel più ampio quadro di ricostituzione delle capacità difensive europee, avviato dopo la Dichiarazione di Versailles del marzo 2022 e consolidato dal Libro Bianco per la Preparazione alla Difesa Europea 2030 presentato dalla Commissione e dall’Alto Rappresentante nel marzo 2025. Ma mentre strumenti come il Fondo Europeo per la Difesa (EDF) premiano grandi progetti collaborativi e pluriennali, AGILE nasce per fare ciò che Bruxelles non ha mai fatto troppo bene: muoversi in fretta, con procedure snelle, a favore di piccole imprese e start-up.
L’iter di sviluppo: dalla proposta all’adozione
La proposta di regolamento è stata presentata dalla Commissione europea il 25 marzo 2026, su impulso del Commissario per la Difesa e lo Spazio Andrius Kubilius, tra i più convinti fautori di un’Europa della difesa più reattiva. Kubilius ha riassunto la filosofia del programma in una frase: “le guerre e i campi di battaglia stanno cambiando in modo molto drammatico; gli eserciti hanno bisogno di nuove tecnologie, consegne rapide e prezzi molto competitivi”. La logica era chiara già nel testo originario: lo European Defence Fund è strutturato per consorzi complessi e cicli lunghi, mentre EUDIS, lo schema per l’innovazione che assorbe circa il 20% del bilancio annuale dell’EDF, non basta a colmare la cosiddetta “valle della morte” tra prototipo e capacità operativa in cui molte piccole imprese innovative soccombono. La proposta è arrivata in un contesto politico favorevole: la triade irlandese-lituana-greca per la presidenza di turno del Consiglio dell’UE aveva fatto della prontezza difensiva una priorità, e l’eco dell’esperienza ucraina, dove le start-up consegnano droni e sistemi d’intercettazione in settimane e non in anni, ha creato un consenso trasversale piuttosto raro.
Il sostegno, infatti, è andato ben oltre i fautori abituali dell’integrazione difensiva. Al Consiglio, il Coreper ha approvato il mandato di negoziazione il 3 giugno 2026. Al Parlamento, la posizione è stata adottata il 25 giugno nelle Commissioni Industria (ITRE) e Sicurezza e Difesa (SEDE) con 76 voti favorevoli, 8 contrari e 7 astenuti, insieme a un forte mandato negoziale approvato con 83 voti. Persino il gruppo dei Conservatori e Riformisti Europei (ECR, di cui fa parte l’italiano Fratelli d’Italia), tradizionalmente cauto su ogni nuovo strumento comunitario, ha plaudito a un meccanismo “più operativo e più orientato all’industria”, sottolineando la complementarità con le iniziative NATO come DIANA e il NATO Innovation Fund. La vicepresidente esecutiva Henna Virkkunen ha parlato di un’Europa che “ha il talento e la tecnologia per guidare l’innovazione difensiva”. Il negoziato si è chiuso il 15 luglio 2026, in un unico round negoziale di trilogo (termine tecnico della bolla brussellese per indicare i colloqui tra le tre istituzioni europee maggiori) sotto la presidenza irlandese. Questo è molto raro per una nuova iniziativa in materia di difesa: i precedenti strumenti o sono stati approvati con misure di emergenza (come ASAP ed EDIRPA) o hanno richiesto anni prima di essere approvati, come l’EDIP.
L’opposizione, pur minoritaria, non è mancata. Essa si è concentrata più sulla collocazione del programma che sul suo merito. Il primo ordine di critica riguarda lo stanziamento di risorse: 115 milioni sono una cifra molto inferiore a quelle di programmi come l’EDIP (1,5 miliardi) o l’EDF (7,3 miliardi) e alcuni hanno denunciato il rischio di uno strumento puramente simbolico. Il secondo è politico: al voto finale del 6 ottobre la plenaria del Parlamento ha approvato il testo con 536 favorevoli, ma 101 europarlamentari hanno votato contro e 16 si sono astenuti, con i gruppi più euroscettici e pacifisti critici verso una militarizzazione crescente del bilancio comunitario. Tra questi il gruppo di estrema sinistra The Left (di cui fa parte il Movimento Cinque Stelle) e quello di estrema destra e ultraconservatore L’Europa delle Nazioni Sovrane (di cui fa parte Futuro Nazionale). La terza critica è tecnica: il timore di sovrapposizioni con EUDIS e il rischio che il finanziamento rapido, con minori verifiche, esponga a sprechi.
Nessuna di queste resistenze ha però rallentato l’iter. Dopo il voto del Parlamento del 6 ottobre, il Consiglio ha completato l’iter il 12 ottobre. Il regolamento sarà firmato dai presidenti delle due istituzioni, pubblicato in Gazzetta ufficiale ed entrerà in vigore 20 giorni dopo la pubblicazione, quindi indicativamente a novembre 2026.
Come funziona e quanto è applicabile
AGILE è un quindi programma pilota a ciclo corto, pensato per essere pienamente operativo dal 1° gennaio 2027, con un primo bando atteso all’inizio dell’anno. I destinatari sono le PMI, le start-up e le scale-up che sviluppano prodotti difensivi emergenti e dirompenti, incluse le imprese di origine civile che adattano tecnologie a doppio uso al settore militare. I settori nel mirino sono quelli in cui il tempo di iterazione è più breve e l’impatto potenziale più alto: intelligenza artificiale, tecnologie quantistiche, sistemi senza pilota, sensori specializzati, comunicazioni e contromisure alle nuove minacce sul campo.
Ciò che distingue AGILE dagli strumenti europei finora noti è che la velocità non è un obiettivo, ma è inscritta nella sua architettura giuridica. Le imprese dovrebbero ricevere decisioni di finanziamento entro quattro mesi dalla chiusura del bando, con la possibilità di rifondere spese sostenute fino a tre mesi prima della scadenza. Secondo EU Business, questo è stato pensato per non costringere le piccole imprese a sostenere i costi senza liquidità durante l’attesa. Le tecnologie finanziate devono poter arrivare nelle forze armate entro uno-tre anni, un orizzonte impensabile per i cicli tradizionali degli appalti difensivi, e il programma finanzierà un numero volutamente limitato di venti-trenta progetti selezionati per il loro potenziale operativo più che per la dimensione.
Il programma di lavoro copre due attività strettamente concatenate. Da un lato lo sviluppo di prodotti e tecnologie orientati a missioni specifiche, dirompenti, con le sfide tecniche definite insieme agli Stati Membri in modo che l’innovazione risponda a bisogni operativi reali e non a curiosità di laboratorio. Dall’altro l’accesso accelerato alle strutture di test e certificazione, incontri con i grandi appaltatori della difesa e un ponte verso il mercato, senza il quale anche la migliore tecnologia resta un prototipo ben finanziato.
Quanto alla reale applicabilità, il modello di riferimento è esplicitamente quello ucraino: squadre ingegneristiche collegate direttamente agli utilizzatori operativi, con droni da ricognizione, intercettori e robot terrestri sviluppati sul campo in tempo reale. L’UE cerca di replicare quell’agilità attraverso le capacità di collaudo collettive e i collegamenti tra start-up e appaltatori principali. Il programma è deliberatamente piccolo rispetto ai grandi fondi per gli armamenti anche per quanto riguarda l’oggetto di finanziamento: non svilupperà aerei da combattimento o missili avanzati, ma tecnologie emergenti con costi di sviluppo iniziali contenuti come i sistemi senza pilota, sensori, applicazioni di comunicazione. L’idea è che poi queste possano essere acquistate in grandi quantità. Restano tuttavia i vincoli strutturali: la burocrazia comunitaria, la frammentazione dei mercati nazionali della difesa e la lentezza dei processi di approvvigionamento restano il tallone d’Achille di ogni iniziativa europea nel settore. Quindi AGILE completa EDF, EUDIS, EDIP, ed è affiancato dall’Hub for EU Defence Innovation dell’Agenzia Europea per la Difesa.
Opportunità e rischi
Le opportunità che AGILE apre sono reali e vanno ben oltre i 115 milioni stanziati. Il problema cronico dell’Europa difensiva non è tanto l’innovazione (che resta importante), ma i tempi di produzione: il ciclo che oggi separa un prototipo promettente da una capacità in servizio può durare sette-dieci anni, e AGILE attacca esattamente questa lentezza, comprimendo il periodo a tre anni. In secondo luogo, il programma apre l’industria della difesa a nuovi attori: le barriere all’ingresso del settore come certificazioni, contatti, e capitali hanno finora tenuto fuori le imprese tecnologiche civili che pure possiedono le competenze più avanzate in IA, quantistica e robotica. In terzo luogo, un percorso rapido verso il primo contratto militare è il segnale che il capitale di rischio europeo attende da tempo per investire nel difensivo, oggi sottocapitalizzato rispetto agli Stati Uniti: anche pochi milioni distribuiti con intelligenza possono infatti catalizzare flussi privati ben superiori. Infine, la Commissione ha già indicato che il Fondo Europeo per la Competitività, ovvero la probabile colonna portante dei fondi europei per il periodo 2028-2034 (in gergo tecnico chiamati Quadro Finanziario Pluriennale dell’UE) dovrebbe assicurare continuità ed espansione oltre la fase pilota, facendo di AGILE l’incubatore di un modello permanente di finanziamento difensivo rapido.
I rischi, tuttavia, sono altrettanto concreti. Il primo è la dimensione: resta il dubbio che 115 milioni per il numero di progetti indicati, seppur consistenti per delle piccole imprese o start-up, non siano comunque abbastanza per permettere alle PMI di superare la fase di prototipazione. Senza un aumento di scala, il pericolo è quindi che AGILE resti un precursore di facciata, incapace di cambiare le dinamiche di settore. Il secondo è speculare alla sua principale virtù: le procedure accelerate, rimborsi retroattivi e tempi di valutazione ridotti significano infatti meno verifiche, e quindi più rischi di selezioni affrettate, sprechi o fallimenti scoperti tardi. Proprio per questo il regolamento prevede che l’attuazione sia monitorata da Consiglio e Parlamento. Il terzo riguarda il mercato: favorire start-up “prescelte” nei collegamenti con i grandi appaltatori rischia di creare rendite di posizione e di insediare una logica di favoritismo industriale europea che distorce la competizione. Il quarto, e forse il più serio, è quello della domanda: con i bilanci difensivi europei in crescita ma appalti ancora rigidamente nazionale, le tecnologie finanziate da AGILE potrebbero non trovare acquirenti, replicando il destino dei progetti EDF validi ma mai schierati. La velocità di sviluppo, senza una velocità equivalente di adozione, produce solo prototipi più rapidi.
In conclusione, si potrebbe dire che AGILE è per ora un esperimento culturale più che un programma. L’Unione europea mette in discussione il proprio modello procedurale per adattarsi a una minaccia che evolve a ciclo continuo. La rapidità dell’adozione dimostra che quando c’è volontà politica Bruxelles sa correre. Come ha sintetizzato la rappresentante politica della Presidenza di turno incaricata del negoziato interistituzionale Helen McEntee, “l’Ucraina ci ha mostrato che l’innovazione può essere decisiva per la preparazione e la resilienza difensiva, e AGILE dà alle PMI uno strumento per fare ciò che sanno fare meglio: innovare, solo più in fretta e su scala maggiore”. Il banco di prova verrà nel 2027, con i primi bandi: se consegneranno tecnologie operative alle forze armate nel giro di pochi mesi, AGILE diventerà il modello di finanziamento difensivo europeo. Altrimenti, resterà la dimostrazione del costo di muoversi veloci in un sistema che ai margini resta lento.
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