Com’era andare al ristorante prima dei social? Ve lo ricordate? Spesso, prima di entrare non si sapeva quasi niente. Si conosceva l’indirizzo, forse il nome dello chef, magari il parere di qualcuno che ci era stato. Si telefonava per prenotare e, se dall’altra parte rispondevano che non c’era posto, si provava un’altra sera. Il menu lo si scopriva al momento dell’ordinazione. Un piatto poteva piacere moltissimo e restare senza fotografia: se ne parlava il giorno dopo, cercando parole abbastanza precise per raccontarlo. Quella ristorazione e quel momento storico non erano necessariamente migliori. Le guide e i critici avevano un potere enorme e il passaparola correva soprattutto dentro cerchie sociali già formate. Trovare un piccolo locale fuori dai percorsi conosciuti poteva essere difficile quanto farsi trovare, per chi lo gestiva. Ma la cena conservava una quota di incertezza, si poteva ordinare male e rovinarsi la serata, o si poteva incontrare per caso un posto in cui tornare per anni.

Adesso, spesso, si arriva con un’idea già chiara in testa. Si è visto l’interno in un video, si conosce il piatto che «bisogna» prendere, si sa da quale lato del tavolo cade la luce migliore. Il menu continua a essere una scelta, ma è preceduto dalle scelte di centinaia di sconosciuti. È cambiato anche il racconto del cibo: Eater London ha osservato⁠ come, alla fotografia impeccabile di Instagram, si siano affiancate immagini volutamente più spontanee e disordinate. Anche la spontaneità, ormai, ha una sua estetica e pare che quella attuale sia fatta di tavole scomposte, più che di pulizia e ordine. Proprio come se volessimo cristallizzare ancora di più l’esperienza, più che il piatto in sé. La versione fotografica della sensazione, più che quella di reportage della descrizione.

Per i ristoratori i social sono diventati una parte del lavoro, e mostrare i piatti, raccontare chi li prepara, seguire i commenti, è ormai parte del gioco, proprio come il servizio. In un reportage del ⁠Guardian⁠, Fallow, a Londra, appare come il caso estremo di questa trasformazione: un ristorante capace di produrre contenuti con una squadra dedicata e di raggiungere un pubblico enorme attraverso i propri canali. Per un locale indipendente, la stessa visibilità può essere una possibilità concreta, anche se richiede competenze e ore che un tempo si dedicavano ad altro.

La velocità, però, ha un costo. Un video può riempire una sala in poche ore e creare aspettative che la cucina non ha scelto. Il Guardian⁠ ha raccontato⁠ come le code nate online possano aiutare un’attività e, insieme, mettere sotto pressione personale e servizio. Il cliente aspetta ciò che ha visto sullo schermo; se il piatto reale non coincide con quel ricordo anticipato, la delusione comincia prima dell’assaggio.

Sarebbe troppo semplice attribuire ogni tavolo pieno a un algoritmo. Il Financial Times⁠ ha esaminato le prenotazioni⁠ di cinque ristoranti britannici: per alcuni hanno pesato i video, per altri le recensioni sui giornali o un riconoscimento Michelin. In fondo, il passaparola non è scomparso, ma viaggia attraverso più persone e più mezzi, con una rapidità che può rendere famoso un locale prima che abbia trovato la sua giusta misura e il suo equilibrio, fatto di mille aspetti che in fase di progettazione non si riescono a percepire tutti insieme.

A cambiare è anche il lavoro di chi racconta la ristorazione. Un tempo la critica arrivava dopo la visita e si assumeva il compito di descrivere un’esperienza che il lettore non poteva ancora vedere. Oggi le immagini circolano subito, insieme a inviti, pasti offerti e collaborazioni la cui natura non è sempre evidente. Sempre il ⁠Guardian⁠ ricostruisce come si sia formato questo rapporto tra ristoranti, uffici stampa e creatori di contenuti: è una ragione in più per chiedere a chi consiglia un posto come ci sia arrivato e chi abbia pagato il conto.

Forse la nostalgia riguarda soprattutto il tempo della cena. Quando si poteva entrare senza aver studiato la sala, ascoltare chi serviva per capire cosa ordinare, lasciare che un piatto fosse semplicemente buono senza doverlo trasformare in una prova visibile. Quel tempo è ancora possibile e comincia quando si intercetta un ristorante per caso, arriva il menu e si accetta di non sapere già come andrà a finire.

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Nel vino si parla molto di comunicazione digitale, creator, contenuti social e reputazione online. Tutto necessario. Eppure uno dei luoghi più influenti nella costruzione del valore resta fisico, umano e spesso sottovalutato: la sala del ristorante.

Il ristorante è uno dei pochi spazi in cui il consumatore incontra il vino nel momento esatto della scelta. Davanti a una carta, a un abbinamento, a un calice consigliato, si decide molto più di una vendita. Si decide se una denominazione viene compresa, se un produttore viene ricordato, se un vitigno autoctono diventa accessibile, se un prezzo viene percepito come giustificato.

Il mercato del vino

Questa centralità aumenta in una fase complessa per il mercato. Secondo l’Oiv, nel 2025 il consumo mondiale di vino è sceso a circa 208 milioni di ettolitri, il livello più basso dal 1957; l’export globale è calato del 4,7% in volume, a 94,8 milioni di ettolitri, e del 6,7% in valore, a 33,8 miliardi di euro. Iwsr segnala inoltre che, nei principali mercati globali, il numero dei wine drinkers è diminuito di circa 5 milioni di persone tra il 2021 e il 2024, nonostante la crescita della popolazione adulta.

In questo scenario ogni occasione di consumo diventa più preziosa. Il vino deve essere scelto, spiegato, reso desiderabile. La sala può svolgere questa funzione meglio di molti altri canali, perché lavora dentro una relazione di fiducia immediata. Il cliente ascolta chi lo serve, soprattutto quando il consiglio è preciso, pertinente e privo di ostentazione.

Il punto critico è che molta ristorazione italiana tratta ancora il vino con una certa pigrizia imprenditoriale. Carte costruite per accumulo, referenze inserite per abitudine, poca rotazione, scarsa attenzione al servizio al calice, temperature imprecise, personale non formato e ricarichi talvolta difficili da sostenere. Il risultato è paradossale: il vino dovrebbe aumentare il valore dell’esperienza gastronomica, ma spesso diventa una barriera alla scelta.

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A cosa guardare

Il tema dei ricarichi è centrale. Un margine corretto è necessario: il ristorante sostiene costi di stoccaggio, servizio, rotture, capitale immobilizzato, personale e rischio commerciale. Ma quando il prezzo finale diventa sproporzionato rispetto al valore percepito, il consumatore si ritrae. Ordina meno, sceglie la bottiglia più prudente, passa al calice o rinuncia. In un mercato in cui il consumo di vino è già sotto pressione, ricarichi eccessivi possono proteggere il margine unitario e perdere valore complessivo.

Una carta efficiente dovrebbe lavorare su rotazione, leggibilità, profondità intelligente e redditività reale. Centinaia di etichette servono poco se poi il personale non sa venderle. I nomi prestigiosi servono poco se restano fermi in cantina. Le referenze sicure servono poco se la carta non educa, non incuriosisce e non crea identità per il ristorante. Il vino deve essere pensato come parte del modello economico del locale, al pari della cucina, del servizio e dell’esperienza complessiva.

La formazione

Qui entra il tema della formazione. Molti ristoratori lamentano la difficoltà di vendere vino, ma investono poco nel personale che dovrebbe venderlo. È una contraddizione evidente. La sala è il punto in cui una bottiglia diventa fatturato, esperienza e memoria. Un cameriere preparato può trasformare un’etichetta sconosciuta in una scoperta; uno staff impreparato può rendere invisibile anche una grande bottiglia.

La formazione non deve essere necessariamente lasciata alla cantina. I produttori possono e devono supportare il trade, ma il training può essere affidato anche a figure indipendenti, master of wine, consulenti specializzati o aziende con competenze trasversali. Il vantaggio di una formazione esterna è la capacità di lavorare non solo sul racconto del singolo vino, ma sull’efficienza complessiva della carta: posizionamento, fasce prezzo, margini, rotazione, abbinamenti, servizio al calice, upselling, linguaggio di vendita e coerenza con la cucina.

Un buon training insegna al personale a leggere il cliente. Un appassionato evoluto, una coppia giovane, un tavolo internazionale, un cliente corporate o una famiglia cercano esperienze diverse. La vendita intelligente nasce dalla capacità di adattare il linguaggio: più tecnico dove serve, più semplice dove aiuta, sempre preciso. La competenza contemporanea consiste nel rendere il vino leggibile senza impoverirlo.

I comportamenti generazionali

Il servizio al calice è una delle leve più sottoutilizzate. Permette di abbassare la soglia di accesso a denominazioni, vitigni e produttori che il consumatore potrebbe evitare in bottiglia. Può aumentare la marginalità, ridurre la paura della scelta e creare percorsi più dinamici con la cucina. Per i vini premium, un calice ben proposto può diventare il primo passo verso una futura bottiglia.

Questo punto diventa ancora più importante alla luce dei comportamenti generazionali. Iwsr rileva che i consumatori gen z frequentano bar, ristoranti e club più della media dei bevitori adulti: quasi la metà indica l’on-trade come ultimo luogo di consumo, contro poco più di un terzo del totale adulti. Allo stesso tempo, la moderazione si sta diffondendo come comportamento trasversale, guidata da salute, lifestyle e pressione economica. Questo significa che la ristorazione può intercettare i giovani consumatori, ma deve farlo con linguaggi più accessibili, formati più flessibili e una proposta meno intimidatoria.

Il futuro

Per il vino italiano, la sala rappresenta una piattaforma formidabile. I nostri vini hanno una vocazione gastronomica naturale, ma questa forza richiede mediazione. Un ristorante può spiegare meglio di una campagna pubblicitaria perché un Verdicchio con qualche anno di bottiglia, un Etna Bianco, un Cerasuolo d’Abruzzo, un Lambrusco di qualità, una Schiava o un Sagrantino evoluto abbiano senso a tavola.

Il rapporto tra cantine e ristorazione dovrebbe quindi diventare più professionale. Servono training, materiali chiari, degustazioni mirate per lo staff, storytelling essenziale, informazioni su servizio e abbinamento, supporto continuo alla forza vendita. Il produttore che lascia la bottiglia al distributore e scompare perde una parte decisiva della costruzione del valore.

Il prossimo influencer del vino lavora in sala perché incontra il consumatore nel momento in cui il desiderio diventa acquisto. Ha pochi minuti per orientare una scelta, ma quei pochi minuti possono generare memoria, fiducia e fedeltà. In un mercato che beve meno, questa influenza diventa strategica.

Il futuro del vino italiano passerà anche da qui: dalla capacità di trasformare ristoranti, wine bar e hotel in ambasciatori competenti delle denominazioni. La carta vini deve diventare più efficiente, il personale più preparato, il pricing più intelligente. La sala è il luogo dove il vino può uscire dal linguaggio per specialisti e tornare a essere esperienza, piacere, cultura e valore condiviso.

L’articolo Il prossimo influencer del vino lavora in sala: perché il futuro delle cantine italiane si decide al ristorante è tratto da Forbes Italia.

A volte ritornano. Sicuramente la ristorazione non è il campo principale colpito dalla fuga di cervelli (e di braccia), anche se da sempre per chi vuole fare il cuoco con ambizione una puntata in Francia è doverosa. Un’altra meta ambita, ma meno semplice da praticare, sono gli Stati Uniti, dove però devi trovare una struttura che sponsorizzi il visto lavorativo. Ma a New York non sono pochi i giovani italiani che lavorano nell’alta ristorazione: due sous chef di Eleven Madison Park sono ragazzi italiani, Stefano Casale e Mattia Rancati. È italiano anche Alberto Marcolongo che è stato a lungo executive chef del ristorante di Ducasse, prima di scegliere una strada autonoma.

Alessandro Cornali, ventinove anni, è quello che è ritornato, ha lasciato la cucina di Blue Hill at Stone Barns, due stelle Michelin più stella verde nella Hudson Valley, un posto magico in un reservoir della famiglia Rockefeller dove prima di cucinare coltivano e allevano, per un chilometro veramente zero. «Sapevo bene cosa era Blue Hill, ma la realtà è stata superiore alle aspettative», racconta Alessandro. «Avevo il desiderio di uscire dalla città, in fondo sono un ragazzo di campagna, vengo dalla Val Brembana, e quindi la vicinanza con la terra per me è importante. Blue Hill è costantemente alla ricerca di figure professionali da inserire nella brigata, quando hanno visto il mio curriculum si sono occupati di tutti i permessi per farmi arrivare e mi hanno subito inserito nel gruppo dei sous chef dove sono rimasto fino alla fine. Nei ristoranti di questo livello c’è un executive chef, Dan Barber, quattro chef e una schiera di sous chef, ma io ho lavorato a stretto contatto con Dan Barber. Comunque dopo un anno e mezzo, imparato bene l’inglese, mi è venuto il desiderio di tornare: l’Argine a Vencò mi è sembrato un posto che potesse rispecchiare le mie ambizioni, così ho scritto ad Antonia Klugmann».

«Sicuramente, prima ancora di conoscerlo di persona, mi ha colpito il suo curriculum, assolutamente di sostanza», racconta Antonia Klugmann. «In ogni realtà di qualità in cui aveva lavorato era rimasto per un periodo significativo e le esperienze che aveva maturato erano state al fianco di persone che stimo moltissimo. Questo mi ha fatto pensare che avesse costruito un percorso professionale solido e coerente».

Alessandro Cornali viene da una famiglia di ristoratori, il Ristorante Collina di Almenno in provincia di Bergamo è stato aperto dalla nonna Lidia, lei poi ha passato la mano al papà Mario che gli ha dato un’impronta fine dining. Alessandro ha frequentato l’istituto alberghiero di Nembro, non lontano da casa, ma un giorno, a diciassette anni, nel ristorante del papà ha trovato il libro “Ingredienti” di Massimiliano Alajmo e questo lo ha folgorato, facendogli capire quale era la sua strada. Così una volta finito l’alberghiero è stato prima al Mudec da Enrico Bartolini, che aveva ancora solo due stelle Michelin, e poi per due anni è riuscito a lavorare per Massimiliano Alajmo, a Le Calandre: «Considero Massimiliano una delle persone più importanti nella mia formazione. Il suo modo di stare in cucina, di toccare il cibo è unico, ispirante. Dopo tanti anni sono ancora molto legato a lui». Dopo l’esperienza di Alajmo e prima di Blue Hill ci sono stati tre anni da Alléno a Parigi. Insomma è facile capire perché il curriculum abbia colpito Antonia Klugmann.

«Guardando il percorso che mi ha portato prima a Parigi e poi a New York è facile pensare che io sia attratto dalle località importanti, con la bella vita» continua Alessandro, «ma la realtà è diversa, sono andato scegliendo il ristorante per quello che offriva, la stessa spinta che mi ha portato all’Argine a Vencò. Certo, all’estero ci sono riconoscimenti economici importanti, ma anche un costo della vita differente. Comunque l’aspetto economico non è mai stato prioritario nelle mie scelte, è vero però che negli Stati Uniti la ristorazione è industria: in Italia c’è meno imprenditorialità, sull’onda della leggendaria ristorazione “di famiglia”, anche se poi a ben guardare le attività economicamente più vincenti, Cerea e Alajmo, sono imprese che sono nate e cresciute come famigliari. Anche qui all’Argine ci sono due sorelle, Antonia e Vittoria, ma non vengono da un’esperienza famigliare. La realtà di questo posto mi interessava moltissimo, la cucina di Antonia è originale, il luogo rispecchia le mie passioni, è una zona con grandi vini».

«Alessandro ha portato a Vencò una grande serietà e, soprattutto, una profonda comprensione dei meccanismi e delle dinamiche proprie di un’azienda famigliare», ha detto a Linkiesta Gastronomika Antonia Klugmann. «Nonostante negli ultimi dieci anni le sue esperienze lavorative si fossero svolte principalmente in strutture di grandi dimensioni, ha saputo adattare la sua professionalità a una realtà come la nostra. Trovo che questa capacità sia sintomo di grande intelligenza professionale. A questo ha aggiunto una grande umiltà e una notevole capacità di ascolto, qualità che considero fondamentali per lavorare all’interno di una squadra e per contribuire realmente all’evoluzione di una cucina».

«Sono consapevole dell’esperienza che ho maturato, ma sono anche consapevole di ciò di cui lo chef ha bisogno da parte mia», sottolinea Alessandro, «su questo ci siamo trovati subito con Antonia e, piano piano, ho iniziato a dare il contributo che era nelle mie corde in funzione di questa cucina. Sentivo l’esigenza di essere il braccio destro di una personalità molto forte, in più qui c’è una splendida relazione umana».

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