SiriusGame, startup EdTech con base in Südtirol e sede operativa a Trento, ha chiuso un round di finanziamento da 1,3 milioni di euro. Il round è guidato da FuturED, il programma della Rete Nazionale Acceleratori di Cdp Venture Capital, sviluppato in collaborazione con H-Farm, dedicato a startup che sviluppano soluzioni o servizi per trasformare il mondo dell’education tramite l’utilizzo della tecnologia, con la partecipazione di Trentino Invest, Ultra VC, 28Digital, e Add Value,  a conferma della rilevanza strategica del progetto anche a livello comunitario.

Il capitale raccolto consentirà alla startup di rafforzare la propria struttura e avviare una nuova fase di crescita, puntando su due direttrici principali: il consolidamento della presenza nel mondo della scuola italiana e internazionale e l’accelerazione nel segmento della formazione aziendale. Grazie a questo round, SiriusGame ha inoltre lanciato Joy, un nuovo prodotto educativo dedicato alla scuola primaria sviluppato in collaborazione con il Gruppo Editoriale La Scuola e l’Università di Bolzano.

La gamification come leva per trasformare l’apprendimento

“Come Trentino Invest, abbiamo scelto di investire in Sirius Game per le potenzialità dello strumento ideato, che può generare profonde innovazioni alla didattica, rendendo i processi di apprendimento più moderni, accessibili e stimolanti”, dichiara Fulvio Rigotti, presidente di Trentino Invest. Pensiamo che il Trentino, con la sua autonomia e l’attenzione verso il mondo dei giovani, sia la cornice ideale dove sviluppare questo progetto, che oltre alle tante applicazioni in ambito scolastico può trovare riscontro nel campo della formazione aziendale e della formazione continua anche per le persone adulte”

L’obiettivo di SiriusGame è rendere l’apprendimento più coinvolgente, efficace e duraturo, affiancando i modelli educativi tradizionali per superarne alcuni limiti. Alla base del progetto c’è una criticità comune sia al mondo della scuola sia a quello delle aziende: l’apprendimento è spesso percepito come passivo, poco coinvolgente e con un impatto limitato nel tempo.

La startup propone un modello di apprendimento basato sul gioco, fondato su evidenze scientifiche e applicabile a diversi contesti educativi e organizzativi. Attraverso storytelling, sfide e attività interattive, le persone apprendono in modo attivo tra mondo reale e digitale, sviluppando competenze trasversali come il pensiero critico e la collaborazione.

Un founding team femminile per ripensare l’educazione

SiriusGame è stata fondata da Laura Cesaro, imprenditrice nel settore educativo con oltre dieci anni di esperienza tra ricerca accademica e applicazione sul campo. Dopo un percorso di studi tra Ucl e Harvard, Cesaro ha lavorato in contesti differenti, dai programmi educativi in situazioni di fragilità fino a grandi organizzazioni internazionali, maturando competenze nella progettazione di modelli educativi innovativi e basati su evidenze scientifiche. Successivamente, nel progetto sono entrate anche le cofondatrici Fabiana Gubitosa e Miriam Torregrossa, dando vita a un founding team interamente femminile e a una visione condivisa dell’educazione come leva di impatto sociale.

“Questo round segna un passaggio chiave per Sirius Game: ci permette di ampliare l’impatto del nostro modello e portare l’apprendimento basato sul gioco su scala più ampia, nella scuola come nelle aziende a livello internazionale”, commenta Laura Cesaro, ceo e cofondatrice della startup. “Non parliamo di rendere lo studio ‘più divertente’, ma più efficace e duraturo. Vogliamo dimostrare che imparare può essere coinvolgente e allo stesso tempo rigoroso, aiutando le persone a sviluppare competenze davvero utili per affrontare il cambiamento”.

L’articolo La EdTech fondata da tre imprenditrici ha raccolto 1,3 milioni di euro per crescere in tutto il mondo è tratto da Forbes Italia.

Il panorama della trasformazione digitale aziendale sta vivendo un’evoluzione senza precedenti, in cui la tecnologia non rappresenta più un semplice strumento di supporto, ma il motore trainante del cambiamento organizzativo complessivo.

Nel corso del primo episodio di Forbes Powering Innovation, condotto da Antonio Ravenna, emerge la testimonianza strategica di Matteo Veneziani, Chief Digital Transformation Officer e Change Leader di PwC Italia. Con un’organizzazione che conta oltre 9.000 professionisti distribuiti in 23 sedi italiane, parte di uno dei più grandi network di servizi professionali del mondo, la gestione dell’innovazione richiede una visione che sappia coniugare eccellenza tecnica e profonde competenze umanistiche.

L’intervista completa:

Dal 2017 lei guida un team che oggi conta quasi 200 persone, occupandosi di Technology Innovation, Trasformazione Organizzativa, Cyber Security e Change Management. Un perimetro molto ampio: com’è cambiato il suo ruolo in questi anni e come vede l’evoluzione futura?

Per prima cosa, ci tengo a precisare un aspetto fondamentale: tutte le attività che io e il mio team svolgiamo sono dirette all’interno dell’azienda. Facendo parte delle funzioni interne di PwC, che è una realtà di consulenza, io non vado direttamente dai clienti esterni; per me l’azienda stessa è il cliente. Quando sono arrivato nove anni fa, all’inizio del 2017, la funzione IT rappresentava esclusivamente la componente tecnologica ed esecutiva pura. In questi anni il perimetro si è ampliato enormemente, poiché ci siamo trovati all’inizio di un percorso di trasformazione digitale globale molto importante. Abbiamo cambiato completamente il panorama degli applicativi e delle tecnologie usate in PwC a livello globale, attuando una forte spinta verso il cloud e digitalizzando una serie di processi che prima non lo erano. La complessità di questo percorso era tale da richiedere due competenze strategiche che inizialmente mancavano all’appello: il team di Transformation e il team di Change Management. I membri del team Transformation li ho ribattezzati i “mediatori culturali” dell’azienda: sono professionisti che conoscono benissimo i processi dell’organizzazione aziendale e sanno tradurre le esigenze o le opportunità degli utenti in specifiche tecniche per il team tecnologico. Gestendo progetti complessi, è vitale avere un team che parli il linguaggio dell’utente ma che possieda le competenze tecniche per tradurre tali necessità in progetti concreti. L’altro team, nato in quel momento e diventato una vera e propria best practice a livello internazionale per il mondo PwC, è quello dedicato al Change Management. All’inizio era nato come supporto all’adozione delle nuove tecnologie e dei nuovi modi di lavorare, ma uno dei miei storici cavalli di battaglia è sempre stato dimostrare che la sola formazione tecnica o la comunicazione istituzionale non bastano per spiegare cosa cambierà. Servono persone in grado di far muovere gli utenti verso il cambiamento, facendo leva su competenze che non hanno nulla di tecnologico. Se non si trovano le leve per portare le persone ad agire questo cambiamento, i progetti falliscono; per questo oggi il team di Change è cresciuto ed entra in gioco in tutti i processi di cambiamento e di engagement delle persone. La complessità tecnologica attuale e l’allargamento dei processi digitalizzati richiedono un approccio drastico: basti pensare che due anni fa, per lo sviluppo del nuovo sistema ERP aziendale, siamo dovuti partire per la prima volta in trent’anni della mia carriera senza un piano di rollback. Il progetto era talmente complesso e interagiva con così tanti sistemi che a un certo punto ci siamo trovati nella posizione dei piloti in fase di decollo: superata una determinata velocità, qualsiasi cosa succeda, devi staccare le ruote da terra. Ritengo quindi prioritario che nelle funzioni tecnologiche odierne vi siano competenze focalizzate sulla trasformazione e sul supporto al cambiamento, perché ormai le persone e i contesti contano molto più delle blueprint e delle analisi ex ante.

Ci porti all’interno di una sua giornata tipo: quali sono state le sfide principali che ha dovuto affrontare in quest’ultimo anno?

La nostra è un’organizzazione all’interno della quale si effettua la revisione contabile, il che ci rende una realtà fortemente regolamentata, costantemente vigilata da organismi internazionali e nazionali come la SEC e la Consob, con processi interni estremamente particolari. Di conseguenza, la sfida più grande per l’IT interno in questo ultimo anno è stata la ricerca del corretto trade-off tra l’agilità, l’innovazione e la user experience da un lato, e la compliance normativa e la cyber security dall’altro. I nostri utenti hanno una comprensibile fame di innovazione e velocità, ma l’allargamento del perimetro dei processi digitalizzati ha esteso anche la potenziale superficie di attacco esterno. Questo ci costringe a stringere progressivamente gli spazi di manovra sul piano della sicurezza, un’azione che purtroppo impatta in modo negativo sulla user experience quotidiana. Al contempo, viviamo in un mondo talmente veloce che se non si rimane al passo con l’innovazione si rischia concretamente di perdere competitività sul mercato. Come si gestisce questo delicato bilanciamento? Non ho una ricetta scritta, ma ho imparato che la soluzione risiede nel coinvolgimento profondo degli utenti e nella capacità di storytelling. Dobbiamo aiutare le persone a capire, ad esempio, per quale motivo impiegano cinque minuti a creare un account Google personale, mentre io impiego due giorni a generare un’identità digitale aziendale. Non si tratta di una macchina burocratica lenta o di un bisonte incapace di muoversi, bensì di una procedura a salvaguardia del loro stesso lavoro e dell’intera azienda. In questo contesto, l’ascolto, il dialogo e la narrazione trasparente diventano fondamentali, confermando come il ruolo del CIO richieda ormai competenze che non sono necessariamente e soltanto tecnologiche.

Ogni anno PwC inserisce tra i 2.000 e i 3.000 giovani, registrando un turnover importante che si scontra con un management apicale inevitabilmente più senior. Come si costruisce una cultura dell’innovazione unitaria in una struttura così complessa e come si gestisce la Digital Employee Experience (DIX)?

Il turnover elevato nelle fasce base risponde alla classica logica del modello “up or out” tipico delle società di consulenza nell’area professionale, il che significa che le posizioni apicali sono occupate tendenzialmente da persone meno giovani, mentre la base operativa è composta dalle nuove leve. A questa stratificazione generazionale si aggiunge la convivenza interna di due famiglie professionali che definirei distantissime tra loro: da un lato abbiamo il Digital Innovation Group, un team che va sul mercato a proporre soluzioni basate su intelligenza artificiale e robotica, composto da professionisti fortemente scolarizzati sulla tecnologia; dall’altro lato, sempre tra i miei clienti interni, vi è il mondo Tax & Legal, popolato da commercialisti e avvocati che, fatte salve alcune eccezioni di persone veramente illuminate, si dimostrano tendenzialmente più restii ad adottare i nuovi strumenti digitali. Trovare un linguaggio comune in questo scenario richiede due elementi chiave: l’ascolto e la governance. L’ascolto ci permette di comprendere che non è possibile applicare una soluzione identica per tutti, spingendo il team di Transformation a raccogliere ogni singola sfumatura ed esigenza dei diversi reparti. Dall’altra parte è necessaria una forte governance: all’interno della mia organizzazione di duecento persone ne ho venti che si occupano esclusivamente di questo ambito. Se in passato queste figure dedicate alla governance venivano considerate non produttive, meri overhead o costi da limitare il più possibile, oggi rappresentano i veri abilitatori di questo nuovo mondo, poiché mi aiutano a trovare costantemente il trade-off tra la standardizzazione dei sistemi e la personalizzazione richiesta dalle funzioni. Essendo un’azienda di quasi diecimila persone non possiamo permetterci di assecondare ogni singola preferenza senza rischiare di perdere il controllo dei costi generali, ma dobbiamo comunque essere capaci di adottare la tecnologia giusta per la famiglia professionale corretta. Questo è un punto che sottolineo spesso con i miei colleghi: per molti anni l’approccio dei CIO è stato quello di adottare una tecnologia solo perché era nuova e si temeva di restare indietro. Oggi, la prima domanda che dobbiamo porci di fronte a un’innovazione è se essa generi effettivamente valore per la nostra azienda; se genera valore si adotta, ma non dobbiamo mai innovare per il solo gusto di innovare, perché il rischio reale è unicamente quello di buttare via denaro.

L’HP Work Relationship Index del 2025 rivela che solo il 20% dei knowledge worker dichiara di avere un rapporto sano con il proprio lavoro, il dato più basso dal lancio dell’indice. Come possono le aziende migliorare questa situazione, e quale ruolo gioca la tecnologia rispetto alla governance?

Questa domanda tocca un tema che mi è estremamente caro, ovvero quello della leadership. La tecnologia ricopre senza dubbio un ruolo fondamentale e si configura come un grandissimo abilitatore; basti pensare a come l’intero ecosistema dello smart working sia stato reso possibile dalle piattaforme cloud, salvandoci durante la pandemia e offrendo oggi opportunità di flessibilità importanti. Questa flessibilità agevola i lavoratori e in particolare alcune categorie, come quella femminile che può avere maggiore necessità di conciliare la gestione dei figli con l’attività professionale, migliorando la qualità del tempo speso. La tecnologia abilita, ma il vero punto di svolta e di cambiamento strutturale risiede nella leadership all’interno dei team e delle aziende in generale. Veniamo storicamente da un modello organizzativo che è rimasto identico dal secondo dopoguerra, un periodo in cui la classe dirigente aziendale era costituita da ex ufficiali dell’esercito, motivo per cui l’approccio tradizionale è sempre stato fortemente direttivo, gerarchico e verticale. Oggi, specialmente quando ci si interfaccia con i ragazzi più giovani, diventa invece indispensabile dare un senso profondo al lavoro delle persone. Anche se parlo da ingegnere, sono convinto che il leader debba configurarsi come un vero architetto di spazi fisici e virtuali all’interno dei quali le persone possano attribuire un significato a ciò che fanno. Alla fine dei conti, è molto più importante poter contare su una squadra motivata che sappia lavorare in sinergia piuttosto che avere il singolo “Maradona” focalizzato sulla specifica funzionalità tecnica. Ritornando al grande progetto ERP di due anni fa, i colleghi tedeschi avevano purtroppo riscontrato notevoli problemi nella sua implementazione; noi in Italia, al contrario, abbiamo ottenuto un grande successo, al punto che i team PwC di tutto il mondo vengono ora a studiare il nostro operato. Siamo riusciti in questa impresa senza piano di rollback proprio perché abbiamo saputo mettere le persone giuste, dotate del corretto approccio psicologico e motivazionale, attorno ai tavoli di lavoro adeguati. In un mondo semplicemente complicato si poteva fare un’analisi ex ante dettagliata e assegnare compiti precisi per garantire il risultato, ma in un mondo complesso come quello attuale le dinamiche si possono comprendere e leggere solo dopo che sono avvenute, mai prima. È come osservare il volo degli stormi di uccelli: nessuno può prevedere ex ante quali evoluzioni geometriche compiranno, lo si può solo decodificare a posteriori. In un simile contesto servono persone dotate del giusto approccio e della corretta motivazione, chiamando in causa i valori profondi dell’azienda; la tecnologia è centrale e abilita il cambiamento, ma deve mutare radicalmente il modello di leadership aziendale.

Affrontiamo l’elefante nella stanza: l’intelligenza artificiale. Sempre secondo l’HP Work Relationship Index del 2025, 4 knowledge worker su 10 usano l’IA quotidianamente, eppure solo il 21% si dichiara competente, a fronte del 56% dei responsabili. Pensando soprattutto ai giovani, come si governa l’intelligenza artificiale oggi senza farsi governare da essa?

Questo è un tema su cui la community dei CIO dibatte moltissimo. Aggiungo a questi dati quelli di una ricerca recente di cui non ricordo la fonte, la quale evidenzia come oggi le aziende investano ancora il 93% del budget sul fronte tecnologico e solo il 7% sulla formazione. Questo squilibrio deriva dal fatto che, trattandosi di una tecnologia ad accesso conversazionale estremamente facile, si ritiene erroneamente che non vi sia bisogno di formare il personale. Al contrario, io credo che la proporzione corretta dovrebbe attestarsi sul 60% di investimenti in tecnologia e il 40% in formazione. E per formazione non intendo quella tradizionale sui sistemi, dove si insegna meccanicamente a usare una maschera software, un menu o un campo di inserimento; parlo di fare awareness, ovvero creare consapevolezza. Dobbiamo far capire cosa c’è realmente dietro l’intelligenza artificiale, un nome che trovo puramente commerciale e persino fuorviante, dato che in quegli strumenti non vi è nulla di biologicamente intelligente. Se non si comprendono i meccanismi di funzionamento sottostanti, l’estrema facilità di accesso e la verosimiglianza dei risultati rischiano di farci accettare come vere delle risposte che sono semplicemente plausibili, ma del tutto false. Sviluppare questa consapevolezza è fondamentale anche per combattere il fenomeno dello Shadow AI: i giovani sono abituati a usare strumenti come ChatGPT a casa e tendono a portarli autonomamente all’interno del perimetro aziendale, senza essere minimamente consapevoli dei rischi di sicurezza e protezione dei dati che ciò comporta. In PwC stiamo lavorando tantissimo su questo aspetto e abbiamo strutturato un percorso specifico chiamato AI Grow Path. Abbiamo coinvolto in prima battuta tutte le persone a partire da una certa seniority in su, organizzando un evento residenziale di due giorni ripetuto in più sessioni che ha visto la partecipazione di migliaia di colleghi e l’intervento di una cinquantina di formatori. Il focus era incentrato proprio sulla comprensione dei meccanismi che governano l’IA, per apprenderne le opportunità e soprattutto i rischi. Parallelamente abbiamo costituito un AI Committee interno incaricato di valutare la correttezza di ogni singolo caso d’uso dell’intelligenza artificiale, sia nei confronti dei clienti sia per le nostre attività interne. Questo comitato rappresenta il guard-rail che protegge la strada, poiché vietare l’uso dell’IA sarebbe impossibile e ci farebbe restare indietro, mentre la via corretta è investire in consapevolezza e storytelling. Nella nostra torre PwC a Milano, per esempio, abbiamo allestito al quattordicesimo piano – un’area di snodo e passaggio quotidiano dove si trovano il bar e le sale riunioni – il Tech Corner. Si tratta di uno spazio dove ogni settimana teniamo workshop, presentazioni operative e persino “prompt party” per insegnare praticamente alle persone come formulare le richieste all’IA. È un’iniziativa aperta a tutti i colleghi, che attira sia chi si iscrive formalmente sia chi si ferma casualmente passando per il piano, e ci permette di disseminare capillarmente la cultura digitale e la conoscenza dei rischi e delle opportunità legati all’IA, governando l’adozione tecnologica che sorge spontaneamente dal basso.

Guardando a un impatto di più ampio respiro, in che modo l’intelligenza artificiale ha impattato sulla governance complessiva nel corso degli ultimi due anni?

Noi viviamo questa realtà attraverso una duplice ottica, poiché ho la fortuna di operare in un’azienda in cui la famiglia professionale che serve i clienti esterni lavora a stretto contatto con la mia funzione interna. In questi anni siamo riusciti a costruire una grandiosa sinergia e collaborazione reciproca, adottando il motto aziendale «we sell what we do and we do what we sell». Questo approccio ci rende estremamente credibili sul mercato: quando andiamo dai clienti a proporre una soluzione, possiamo dimostrare di averla già implementata e testata con successo al nostro interno. Oggi l’intelligenza artificiale è molto presente nelle aziende, ma viene interpretata prevalentemente come uno strumento di efficientamento della singola attività isolata all’interno di un processo più ampio. Nel confronto tra CIO si dice spesso che questo non dovrebbe essere il ruolo primario dell’IA, e io concordo con questa visione. Quel tipo di efficientamento parcellizzato non si vede sul conto economico: quando il CFO mi chiede di rintracciare i benefici finanziari di un’applicazione, non riusciamo a trovarli in modo diretto perché si tratta di incrementi di produttività puramente individuali. Guadagnare mezz’ora di tempo divisa su ventimila persone si traduce in un monte ore complessivo elevato, ma non sposta i saldi del bilancio aziendale. Nonostante questo, non mi sento affatto di demonizzare questo utilizzo bottom-up, perché si tratta comunque di produttività reale guadagnata sul campo. Del resto, l’innovazione porta sempre con sé un paradosso intrinseco: basti pensare a quando nacquero le e-mail e si celebrava la prospettiva di comunicazioni fulminee che ci avrebbero fatto risparmiare tempo, mentre il risultato concreto è stato la moltiplicazione esponenziale del volume di messaggi da gestire ogni giorno. A mio avviso, l’unica soluzione per ottenere un impatto strutturale sul conto economico è adottare un “approccio a tenaglia”: da un lato è corretto abilitare e stimolare l’innovazione dal basso per raccogliere efficienza individuale, dall’altro è indispensabile applicare una strategia top-down. L’approccio top-down presuppone il coraggio di prendere un intero processo aziendale, dimenticarsi completamente di come lo si è svolto fino a quel momento e ricostruirlo da zero basandosi sull’architettura dell’intelligenza artificiale, specialmente oggi che l’avvento dell’IA agentica sta cambiando radicalmente i paradigmi. Questa trasformazione radicale non è affatto semplice da realizzare, soprattutto nelle aziende più grandi e strutturate, a causa degli impatti profondi che determina a livello organizzativo, di gestione del personale e di strumenti, ma rappresenta la rotta obbligata sulla quale dobbiamo muoverci.

Concludiamo con una domanda più personale: lei proviene dal mondo della consulenza e non possiede un background tecnologico puro. Oggi guida una delle funzioni più strategiche di PwC Italia: cosa si aspetta dal CIO del futuro e cosa si deve essere disposti a lasciare indietro?

È vero, ho iniziato a fare il CIO nel 2006 provenendo da importanti esperienze manageriali e di consulenza, ma totalmente al di fuori dell’ambito IT tradizionale, senza aver compiuto la classica gavetta tecnica interna. Avendo cambiato diverse aziende e settori industriali nel corso degli anni, ho sempre portato con me una prospettiva differente e, soprattutto, la capacità di costruire team e contesti lavorativi che fossero realmente produttivi ed efficaci. Per spiegare la mia visione cito spesso una metafora di Julio Velasco, il celebre allenatore di pallavolo, il quale sostiene che quando un professionista assume il ruolo di allenatore deve tassativamente uccidere il giocatore che c’è in sé. Credo che per il CIO valga esattamente lo stesso principio: il manager del futuro deve saper uccidere il tecnico che risiede in lui. Deve spogliarsi della tentazione di mettere continuamente le mani in pasta nell’operatività tecnologica per trasformarsi in un puro orchestratore. Per ricoprire questo ruolo di coordinamento diventa indispensabile sviluppare e valorizzare le soft skill, ovvero la capacità di dialogare e creare relazioni profonde con le persone, di comprenderne le attitudini e di saper collocare i talenti giusti al posto giusto. La tecnologia contemporanea ha raggiunto un livello tale di complessità che non può più esistere un singolo profilo tecnico in grado di dominare a 360 gradi ogni specializzazione, dalle infrastrutture di rete al cloud, dai sistemi applicativi fino all’intelligenza artificiale. Servono necessariamente dei team dotati di fortissime competenze verticali, e sopra di essi è fondamentale la presenza di una figura capace di orchestrarli con armonia. Tra l’altro, in un futuro ormai prossimo, questi gruppi di lavoro non saranno composti esclusivamente da persone, ma integreranno al loro interno anche team di agenti di intelligenza artificiale. Di conseguenza, le capacità organizzative, la lungimiranza della visione strategica e l’attitudine alla sintesi diventeranno i requisiti primari e insostituibili per i manager chiamati a guidare la digitalizzazione e la trasformazione delle aziende del futuro.

L’articolo Come governare la trasformazione digitale e l’IA: Matteo Veneziani di PwC a Forbes Powering Innovation è tratto da Forbes Italia.

GADGET48 – BRANDVOICE | PAID PROGRAM

Nel mondo della comunicazione aziendale anche un oggetto promozionale può diventare uno strumento strategico. Penne personalizzate, shopper, borracce o accessori tech non sono più semplici gadget distribuiti durante eventi e fiere, ma elementi capaci di rafforzare l’identità di un brand e creare un contatto diretto con clienti, partner e dipendenti.

È in questo scenario che si inserisce Gadget48, azienda italiana specializzata nella gadgettistica aziendale B2B. L’esperienza del brand affonda le proprie radici nel 2007, un percorso che negli anni ha contribuito a consolidarne l’autorevolezza e l’affidabilità nel settore della stampa e della personalizzazione. Oggi l’azienda ha costruito il proprio posizionamento puntando su tre elementi chiave: consulenza personalizzata, produzione interna e rapidità di consegna.

L’azienda si rivolge principalmente a imprese, responsabili marketing ed hr che necessitano di prodotti personalizzati per eventi, congressi, attività di employer branding o campagne promozionali. Il focus è concentrato soprattutto su gadget da ufficio, articoli tecnologici come cavetteria e accessori, oltre a shopper, borracce e oggetti promozionali destinati alla comunicazione corporate.

Dalla personalizzazione alla consulenza creativa

Uno degli aspetti distintivi di Gadget48 è il modello consulenziale. L’azienda non opera come un semplice catalogo online automatizzato, ma affianca i clienti nella progettazione del prodotto attraverso un team interno di grafici e designer. La componente creativa viene quindi integrata direttamente nel servizio: il progetto grafico è gratuito e senza vincoli e consente alle aziende di valutare proposte personalizzate prima della produzione finale. Un approccio che punta a trasformare il gadget in uno strumento coerente con il posizionamento e l’immagine del brand.

Per molte aziende, soprattutto durante fiere e manifestazioni internazionali, il gadget rappresenta infatti uno dei primi punti di contatto fisici con il pubblico. Per questo la personalizzazione non riguarda soltanto l’estetica, ma anche la capacità di trasmettere identità e valori aziendali.

Produzione interna e controllo della filiera

In un settore spesso caratterizzato da produzioni esternalizzate all’estero, Gadget48 ha scelto di mantenere internamente sia il laboratorio di stampa digitale sia il reparto grafico, entrambi situati in Italia. La gestione diretta della filiera permette all’azienda di controllare qualità, tempi di lavorazione e personalizzazione dei prodotti, riducendo i margini di errore e garantendo maggiore flessibilità nelle richieste dei clienti.

A rafforzare il posizionamento contribuiscono anche alcune garanzie commerciali: prezzi trasparenti senza costi nascosti, prodotti certificati Ce e formula “Soddisfatti o Rimborsati” con ristampa gratuita in caso di problematiche legate alla personalizzazione. L’affidabilità è un elemento centrale soprattutto nel mercato B2B, dove il rispetto delle tempistiche e la qualità del prodotto incidono direttamente sull’immagine dell’azienda committente.

La consegna in 48 ore come leva competitiva

Uno dei principali punti di forza dichiarati da Gadget48 è la capacità di consegnare gli ordini in 48 ore con trasporto gratuito. Una tempistica che viene presentata come il risultato di una filiera interamente controllata e organizzata sul territorio italiano. Per responsabili marketing e hr, spesso alle prese con eventi organizzati in tempi molto stretti, la rapidità rappresenta un fattore decisivo. Fiere, congressi e convention richiedono infatti precisione assoluta nelle consegne e margini minimi di errore.

La velocità logistica diventa così non soltanto un servizio aggiuntivo, ma un elemento strategico capace di ridurre il rischio operativo per le aziende clienti.

L’articolo Gadget48, come i gadget personalizzati diventano una leva strategica per i brand B2B è tratto da Forbes Italia.

Bestie Bite, la prima app dedicata alle video recensioni autentiche nel settore hospitality, ha chiuso un nuovo round da 1,5 milioni di euro di fresh money, sottoscritto tramite strumento Safe e guidato dalla famiglia Grassi attraverso la holding di famiglia G&G, azionista di E80 Group. Un capitale aggiuntivo raccolto in meno di 4 mesi dal primo round da 700mila euro, che porta a 2,2 milioni di euro il totale raccolto e sostiene il consolidamento dell’azienda in Italia e l’apertura del mercato statunitense, con una nuova base a San Francisco.

Il problema: due lati che faticano a incontrarsi

Il problema nasce da due fronti che si cercano senza riuscire a trovarsi. Da una parte ci sono le persone – in particolare le nuove generazioni – che faticano a scoprire ristoranti, caffè e hotel di cui fidarsi: recensioni testuali poco affidabili, informazioni frammentate e contenuti dominati da influencer e sponsorizzazioni rendono la scelta di un locale un percorso a ostacoli. Dall’altra c’è la ristorazione, un settore composto per circa il 90% da piccole attività che raramente dispongono del budget e delle competenze di marketing per emergere online: realtà di valore che restano invisibili proprio quando i clienti le stanno cercando. Due problemi che si sono acuiti dopo la pandemia, quando le abitudini di scoperta e prenotazione sono cambiate radicalmente.

La soluzione: intelligenza artificiale su entrambi i lati del mercato

Sul lato consumer, Bestie Bite è un’app che impara cosa ti piace e cosa cerchi e usa l’intelligenza artificiale per accompagnarti, attraverso i video, verso la scelta giusta in modo più rapido e con maggiore fiducia. A differenza delle recensioni tradizionali, ogni contenuto poggia su standard di verifica e regole di autenticità – autenticazione, fraud detection e AI video detection – che altrove non vengono applicati: il risultato è una community in cui ci si può davvero fidare di ciò che si vede. A rafforzare questo circolo virtuoso c’è la gamification, con un sistema di cashback che premia chi contribuisce con video autentici e che trova la sua massima espressione nelle Missioni presso i ristoranti partner, dove il cashback vale di più ed è collegato direttamente al modello di business.

Sul lato business, Bestie Bite introduce il primo “AI Marketing employee” del settore Hospitality: un’intelligenza artificiale che prende il posto di social media manager e agenzie di marketing. Da un solo video autentico creato dalla community di Bestie Bite, genera un intero piano editoriale per il mese successivo e lo pubblica in autonomia sui canali del locale, senza che il ristoratore debba alzare un dito, e a una frazione del costo di un’agenzia tradizionale. A questo si aggiungono insight di sentiment analysis e performance per monitorare in tempo reale la qualità del servizio.

Il round e gli investitori

Il nuovo round, pari a 1,5 milioni di euro di fresh money, è stato sottoscritto tramite strumento Safe. A guidare la cordata di investimento è la famiglia Grassi, attraverso la holding di famiglia G&G, azionista di E80 Group S.p.A. Il rapporto è nato attraverso i canali social, dopo che Gabriele Grassi aveva visto un video di presentazione dedicato al precedente round dell’azienda. Raccolto in meno di 4 mesi dal primo round da 700mila euro, questo capitale porta a 2,2 milioni di euro il totale raccolto da Bestie Bite. Sul fronte legale, il round è stato seguito dallo studio BonelliErede, con un team composto dal managing associate Enrico Goitre, la associate Elena Cozzupoli e guidato dalla partner Giulia Bianchi Frangipane, che hanno accompagnato le founder fino alla chiusura.

La traction

Bestie Bite ha registrato una crescita organica significativa: oltre 100.000 utenti raggiunti e più di 120.000 video caricati in oltre 80 Paesi nel mondo, con diversi momenti di viralità che hanno portato l’app nella top 10 delle più scaricate in Italia, superando in più occasioni player globali. Tra i primi casi d’uso strutturati spicca Pescaria, che utilizza la piattaforma per ottenere contenuti video riutilizzabili e analisi continue sulla customer experience.

Focus Stati Uniti: la nuova base a San Francisco

Tra gli obiettivi del round c’è il consolidamento della presenza in Italia e, soprattutto, l’ingresso nel mercato statunitense con base a San Francisco, città già esplorata dal team all’inizio dell’anno. La scelta non è casuale: San Francisco è il polo tecnologico per eccellenza, ma è anche una delle città con la più alta concentrazione di ristoranti al mondo, con un mix ideale di piccole attività e una fortissima adozione da parte dei consumatori.

Durante la permanenza in città, Bestie Bite ha già stretto le prime partnership con clienti d’eccellenza, tra cui insegne rinomate come Tony’s Pizza e North Beach Restaurant, e conta già migliaia di utenti e oltre 500 ristoranti recensiti sul mercato locale. Il confronto con queste realtà ha confermato il valore di un servizio capace di unire i due lati del mercato: aiutare gli utenti a scoprire luoghi autentici di cui fidarsi e, allo stesso tempo, dare alle attività, soprattutto alle più piccole, gli strumenti per farsi trovare.

Le founder e il team

Bestie Bite è guidata dalle co-founder Carlotta Robbe Di Lorenzo, ceo, e Caterina Vertefeuille, coo, entrambe second-time founder con una solida esperienza nel settore hospitality. Caterina ha costruito la propria carriera nel marketing dell’hospitality lavorando per grandi brand come Barilla e per catene internazionali; Carlotta arriva da un percorso come sales manager nello stesso settore. Insieme da oltre cinque anni, avevano già fondato una startup nel mondo della sostenibilità: un percorso condiviso e l’esperienza diretta del problema le hanno portate a identificare nel video il formato più trasparente e affidabile per raccontare un locale. Oltre alle founder, il team include Placido Falqueto, cto (Software Engineer e PhD in AI e Robotics).

“Vogliamo rivoluzionare questo mercato. L’autenticità è il bene più prezioso e più scarso del web: noi stiamo costruendo un nuovo standard e un layer tecnologico che porta ai ristoranti tutta la potenza dell’intelligenza artificiale, partendo sempre da contenuti veri. Con questo round acceleriamo dall’Italia agli Stati Uniti per renderlo lo standard globale”, affermano Carlotta Robbe Di Lorenzo e Caterina Vertefeuille, co-founder di Bestie Bite.

L’articolo L’app di video recensioni per l’hospitality Bestie Bite raccoglie 1,5 milioni di euro e sbarca a San Francisco è tratto da Forbes Italia.

Contenuto tratto dal numero di giugno 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

Toscana Promozione Turistica ha cambiato il modo di pensare le agenzie, interrogandosi sulla capacità del territorio di rispondere alle necessità del viaggiatore. “Non si tratta più solo di valorizzare le bellezze, ma di costruire un ecosistema”, dice l’assessore regionale Leonardo Marras.

Nel panorama globale dei viaggi, la Toscana non è più solo una destinazione d’arte e paesaggio, ma un ecosistema economico in evoluzione che sta trasformando l’accoglienza in una risorsa solida e misurabile. Alla base dell’azione di Toscana Promozione Turistica (Tpt) si è imposta una riflessione: non è più sufficiente fare promozione limitandosi alla rappresentazione del patrimonio ambientale e culturale, ma occorre interrogarsi su quale sia l’offerta delle imprese che costruiscono l’essenza del viaggio stesso.

Questo cambiamento di rotta ha segnato il passaggio da una vecchia concezione di agenzia di promozione a un moderno motore di sviluppo economico che entra nel merito della capacità del territorio di rispondere alle necessità del viaggiatore. La responsabilità si sposta così verso il mondo delle imprese, investendo l’agenzia dello sforzo di conoscere i desideri dei buyer internazionali del turismo organizzato, l’offerta nei loro cataloghi e la composizione del sistema produttivo regionale.

Negli ultimi anni la nuova visione ha orientato il lavoro dell’agenzia verso tre pilastri: l’accompagnamento dei territori verso specializzazioni produttive, il rinnovamento del posizionamento del brand in chiave contemporanea e l’attenzione alla ‘Toscana diffusa’ per favorire una distribuzione equilibrata dei flussi. Per evitare il rischio di una narrazione scollata dalla realtà, Tpt ha adottato un approccio basato sulla business intelligence attraverso l’Osservatorio Turistico Regionale (Otr). Utilizzando dati statistici e data provider digitali come Vodafone, Mastercard e Data-Appeal, l’agenzia analizza chi sono i visitatori, come spendono e qual è il sentiment online rispetto a prodotti e servizi. È un marketing che non si limita a una comunicazione suggestiva, ma adegua i messaggi ai desideri dell’interlocutore, verificando se ciò che si trova sul territorio sia utile e risponda alla domanda. È l’applicazione della filosofia mutuata dalle ricerche sui percorsi decisionali contemporanei: essere presenti nel momento della scelta offrendo soluzioni concrete e valore aggiunto.

Lo strumento operativo che permette di tradurre queste analisi in competitività è rappresentato dai gruppi di lavoro, una metodologia di co-progettazione che coinvolge la filiera delle imprese per elevare la qualità delle esperienze. L’idea è che una destinazione debba rispondere anche a vocazioni specifiche, motivo per cui sono stati attivati tavoli tecnici verticali che spaziano da prodotti consolidati, come il cicloturismo e i cammini, a progetti di nicchia come il turismo industriale, il pet friendly, il wellness e il turismo al femminile.

Il metodo segue un’evoluzione in quattro tempi, che parte dall’ascolto del mercato e arriva alla fase dell’ingaggio delle aziende sulla piattaforma digitale Make. Qui le imprese che sottoscrivono le ‘carte dei valori’ e caricano le proprie offerte permettono all’agenzia di disporre di un database di operatori qualificati da portare con sé nelle presentazioni internazionali. Il processo garantisce che la promessa fatta al turista sia mantenuta dalla qualità dell’accoglienza locale.

La validità del modello trova riscontro nei risultati dei grandi eventi b2b organizzati da Tpt per mettere in contatto l’offerta regionale con i mercati globali. Buy Tuscany 2025, ospitato in Costa degli Etruschi, ha registrato numeri record, con oltre 200 buyer da più di 40 paesi, tra cui Stati Uniti, Brasile e Cina. Dei 160 seller presenti, 63 hanno aderito alla Carta dei valori del turismo sostenibile, mentre 53 si sono focalizzati sul turismo family. Un target prioritario, dato che oltre il 30% delle recensioni regionali proviene da chi viaggia con bambini. Sharing Tuscany 2026 ha invece confermato la salute dei rapporti con il comparto nazionale. Nel Mugello, l’evento ha generato oltre duemila meeting, con un indice di gradimento sulla professionalità degli operatori del 98,3%. Dato ancora più significativo è che l’85,2% dei partecipanti ha riscontrato possibilità reali di chiudere nuovi accordi commerciali, confermando che la co-progettazione produce risultati economici.

Il successo economico è testimoniato anche dai riconoscimenti internazionali. La Toscana è stata recentemente premiata ai Best Luxury Hotel Awards 2025 per la bellezza del suo patrimonio, inteso come modello di eccellenza globale, confermandosi regina mondiale del wedding di lusso e leader nazionale per numero di hotel a cinque stelle. In parallelo, il settore enogastronomico continua a trainare l’economia rurale: la regione è la destinazione preferita dagli italiani per i viaggi legati al gusto, vantando il primato per numero di agriturismi e una crescita costante degli aderenti al progetto Vetrina Toscana, che conta oltre duemila tra ristoranti, produttori, botteghe, agriturismi e alberghi. Anche l’artigianato artistico è una risorsa capace di intercettare consumatori attenti alla qualità, attraverso itinerari che collegano la storia manifatturiera alle destinazioni meno conosciute, contribuendo alla promozione della regione come destinazione diffusa.

“Oggi non si tratta più soltanto di valorizzare le nostre straordinarie bellezze”, dice Leonardo Marras, assessore regionale a economia, turismo e agricoltura, “ma di costruire e coordinare un vero ecosistema economico, in cui la qualità sia garantita da valori condivisi e la competitività sia ricercata valorizzando le diverse vocazioni dei territori, dai prodotti più consolidati ai segmenti emergenti, attraverso un percorso condiviso che unisce ascolto del mercato, innovazione e qualità dell’accoglienza. Con il ‘modello Toscana’ abbiamo avviato un cambio di passo che sta ridefinendo il modo di fare governance pubblica: un modello fondato sulla diffusione delle competenze e su strumenti di co-progettazione, come i nostri gruppi di lavoro, che coinvolgono attivamente tutta la filiera delle imprese per innalzare la qualità delle esperienze offerte”.

L’articolo Il valore dell’esperienza: come Toscana Promozione Turistica ha cambiato l’accoglienza in un ecosistema economico è tratto da Forbes Italia.

La cybersecurity è diventata una delle grandi emergenze silenziose del nostro tempo. Non perché manchino tecnologie di difesa, ma perché gli attacchi continuano a crescere nonostante l’aumento degli investimenti, delle procedure e degli strumenti di protezione.

Le aziende installano firewall più evoluti, adottano sistemi di autenticazione multifattore, rafforzano gli endpoint, migliorano backup e monitoraggio. Eppure la superficie d’attacco continua ad allargarsi.

Il motivo è semplice: la sicurezza informatica non riguarda più soltanto macchine, reti e infrastrutture. Riguarda le persone.

Secondo il Data Breach Investigations Report di Verizon, il fattore umano continua a essere coinvolto in una quota rilevante delle violazioni informatiche. Nelle ultime analisi, phishing, credenziali rubate, errori operativi e comportamenti non sufficientemente consapevoli restano tra i principali fattori di rischio. Il report 2026 evidenzia inoltre che il 31% delle violazioni parte oggi dallo sfruttamento di vulnerabilità software, mentre il ransomware compare nel 48% delle violazioni analizzate.

Il quadro economico è altrettanto significativo. Ibm, nel Cost of a Data Breach Report 2025, stima il costo medio globale di una violazione dei dati in 4,4 milioni di dollari. Lo stesso report segnala che il 63% delle organizzazioni non dispone di policy di governance adeguate per gestire l’intelligenza artificiale o prevenire la diffusione dello shadow AI, cioè l’utilizzo non governato di strumenti AI all’interno dell’azienda.

A livello europeo, Enisa ha analizzato 4.875 incidenti nel Threat Landscape 2025, relativi al periodo compreso tra luglio 2024 e giugno 2025, descrivendo un ecosistema di minacce sempre più complesso, caratterizzato da sfruttamento rapido delle vulnerabilità, attacchi ransomware, campagne di phishing, DDoS e pressione crescente su pubbliche amministrazioni, infrastrutture, servizi digitali, trasporti e settore finanziario.

Questi dati raccontano un passaggio ormai evidente: la cybersecurity non è più una funzione isolata del reparto IT. È diventata una questione di continuità aziendale, reputazione, governance e cultura organizzativa.

L’attacco

La maggior parte degli attacchi informatici non inizia con una spettacolare violazione dei sistemi, ma con un gesto del tutto ordinario. Può essere un link aperto di fretta, una password riutilizzata su più account, un allegato scaricato per distrazione o una richiesta urgente accettata senza le dovute verifiche. Il phishing e il social engineering funzionano così bene perché, prima ancora delle falle tecnologiche, colpiscono i meccanismi della natura umana, come la fiducia, l’abitudine, la fretta e la pressione gerarchica.

È proprio in questo spazio vulnerabile, dove la tecnologia incontra il comportamento umano, che si inserisce Leonydas, la piattaforma di intelligenza artificiale sviluppata da Cogit AI.

Questa soluzione va ben oltre la semplice formazione aziendale tradizionale. Leonydas nasce per supportare le organizzazioni nella costruzione di una solida cultura della sicurezza digitale, agendo su prevenzione, responsabilità, conformità normativa e uso sicuro della stessa IA. L’obiettivo finale non è sostituire il fattore umano con le macchine, ma allearsi con l’intelligenza artificiale per rendere le persone la prima, vera linea di difesa dell’azienda.

Cosa può fare l’IA

Nel dibattito pubblico l’intelligenza artificiale viene spesso raccontata come un moltiplicatore di rischio. Ed è vero: gli attaccanti possono usarla per scrivere email più credibili, personalizzare campagne di phishing, simulare identità e rendere decisamente più sofisticati i tentativi di social engineering. Ma questa è solo una parte della storia. Esiste infatti anche un’intelligenza artificiale utile, capace di supportare concretamente le aziende nella prevenzione, nella formazione continua e nella valutazione del rischio.

Questo tipo di tecnologia permette di rendere comprensibili temi altrimenti complessi, adattando i percorsi di apprendimento al ruolo specifico di ogni lavoratore attraverso la simulazione di scenari realistici. In questo modo è possibile misurare con precisione il livello di consapevolezza interna, trasformando le rigide policy aziendali in esperienze concrete e guidando il personale verso un uso più responsabile degli strumenti digitali.

Il richiamo a Leonida

Il nome Leonydas si ispira al re spartano, simbolo di disciplina, preparazione e capacità di affrontare minacce superiori attraverso l’addestramento. Il parallelismo non riguarda la guerra, ma la cultura della prontezza: Leonida non vinse per il numero di risorse, ma perché guidava persone addestrate e consapevoli.

Questa metafora è cruciale per la cybersecurity. Le aziende non possono muoversi solo dopo un attacco, né limitarsi a una policy da firmare o a un corso annuale. Devono allenare le persone prima che il rischio si presenti, trasformando la sicurezza in un’abitudine quotidiana. È questo il senso profondo di Leonydas: portare in azienda il principio della preparazione continua, per rendere il fattore umano la prima linea di difesa e non la principale vulnerabilità.

Formazione, consapevolezza e compliance

La necessità di preparare le persone non nasce solo dall’aumento degli attacchi, ma anche da un quadro normativo europeo sempre più esigente.

Con l’AI Act, l’Unione Europea ha introdotto il principio di AI literacy: chiunque utilizzi o fornisca sistemi di intelligenza artificiale deve garantire che il proprio personale abbia competenze e consapevolezza adeguate. La compliance, quindi, non si ferma più a documenti e policy, ma richiede la capacità reale delle persone di comprendere rischi e responsabilità degli strumenti usati. In parallelo, la direttiva NIS2 rafforza l’obbligo di resilienza cyber e gestione del rischio.

Per le aziende la sfida è concreta: non basta installare la tecnologia, serve dimostrare di aver formato le persone. Sviluppata da Cogit AI, Leonydas nasce proprio per questo: aiutare le imprese a trasformare formazione e conformità normativa in un percorso continuo, integrato nei comportamenti quotidiani e vicino alla realtà operativa.

Oltre l’anello debole

Per anni le persone sono state definite l’anello debole della cybersecurity. È una formula parziale: il fattore umano è vulnerabile solo se non è preparato. Se messe in condizione di riconoscere i rischi, le persone diventano una risorsa decisiva: un dipendente formato può bloccare un attacco di phishing, un manager consapevole può sventare una frode e un team allenato riduce drasticamente l’esposizione dei dati.

La sicurezza del futuro dipenderà dalla tecnologia, ma soprattutto dalla maturità culturale delle organizzazioni. In quest’ottica, Leonydas non è solo una piattaforma, ma il simbolo di una trasformazione: la cybersecurity diventa una disciplina quotidiana che unisce governance, responsabilità e preparazione continua. Perché nel digitale, come nella storia, resiste solo chi si prepara prima.

L’articolo Cogit AI lancia Leonydas, la piattaforma di intelligenza artificiale per la cybersecurity è tratto da Forbes Italia.

Quale ruolo possono giocare oggi le banche nel sostenere la competitività del sistema produttivo italiano? E come si costruisce crescita in un contesto segnato da instabilità geopolitica, trasformazione tecnologica e mercati sempre più interconnessi?

Ne parliamo con Roberto Ghisellini, Condirettore Generale di Crédit Agricole Italia, in una conversazione che esplora le grandi sfide e le opportunità che attendono imprese, investitori e istituzioni finanziarie.

Nel corso dell’episodio affrontiamo il tema dell’internazionalizzazione delle imprese italiane, il valore di un grande gruppo europeo nel supportare la crescita sui mercati globali, le prospettive del private banking e l’impatto dell’innovazione sul futuro del settore finanziario. Uno sguardo approfondito anche all’ecosistema delle startup e ai nuovi modelli di sviluppo che stanno contribuendo a ridisegnare il rapporto tra banche, imprese e territorio.

Una riflessione sul futuro dell’economia italiana, sulle strategie necessarie per affrontare il cambiamento e sulla capacità di trasformare le sfide di oggi in opportunità di crescita per domani.

L’articolo Persone, investimenti e innovazione. La sinergia tra Private e Banca d’Impresa di Crédit Agricole Italia è tratto da Forbes Italia.

Il settore farmaceutico continua a rappresentare una delle eccellenze del sistema produttivo italiano, capace di coniugare ricerca, innovazione e sviluppo industriale. Un comparto che cresce e che, parallelamente, è chiamato ad attrarre nuove competenze per affrontare le trasformazioni tecnologiche, organizzative e di mercato che stanno ridefinendo l’healthcare. È stato questo il filo conduttore del nuovo appuntamento di Next Leaders, il format di Forbes Italia dedicato all’incontro tra aziende e nuove generazioni, realizzato in collaborazione con Aurora Biofarma.

L’evento ha offerto una panoramica sull’evoluzione del mondo pharma attraverso il racconto di una delle realtà italiane più dinamiche del settore. Fondata nel 2010, Aurora Biofarma opera nella ricerca, produzione e distribuzione di farmaci, medical device e integratori per la salute umana e veterinaria e ha costruito negli anni un percorso di crescita che l’ha portata ad ampliare progressivamente la propria presenza anche sui mercati internazionali.

La crescita di Aurora Biofarma e il ruolo delle persone

Ad aprire l’incontro è stato Nicola Di Trapani, ceo e fondatore di Aurora Biofarma, che ha ripercorso le tappe principali dello sviluppo dell’azienda, soffermandosi sulla visione imprenditoriale che ha guidato la crescita del gruppo e sull’importanza strategica delle persone all’interno di un settore altamente specializzato come quello farmaceutico. Un intervento che ha evidenziato come innovazione, competenze e capacità di adattamento rappresentino oggi i fattori determinanti per la competitività delle imprese healthcare.

È stato un momento particolarmente significativo e stimolante per gli studenti presenti, che hanno avuto l’opportunità di confrontarsi direttamente con i relatori attraverso domande sulla visione imprenditoriale, sulle sfide del fare impresa e sulla capacità di trasformare un’idea in una realtà di successo.

L’evento si è articolato in due momenti distinti nel corso della mattinata. Nella prima parte sono intervenuti due manager dell’azienda, che hanno offerto una panoramica delle funzioni aziendali da loro guidate e delle dinamiche di un mercato del lavoro in continua evoluzione. Il primo intervento è stato affidato a Giuseppe Di Trapani, direttore marketing Umana e digital marketing, che ha illustrato il percorso di sviluppo di Aurora Biofarma, il posizionamento raggiunto sul mercato e il ruolo crescente delle competenze digitali e di marketing in un settore che sta vivendo una profonda trasformazione nei modelli di comunicazione e relazione con gli stakeholder.

A seguire, Ersilia Cerullo, responsabile hr, ha approfondito il tema della valorizzazione delle competenze, delle attitudini e dello sviluppo professionale, spiegando l’approccio adottato dall’azienda nella gestione delle risorse umane. Formazione continua, crescita interna e attenzione alle nuove generazioni sono emersi come elementi centrali della strategia di Aurora Biofarma, in un mercato del lavoro che richiede figure sempre più qualificate e multidisciplinari che sappiano adattarsi ad un contesto in continuo movimento.

Le competenze che guidano l’azienda

La seconda parte dell’incontro è proseguita con Giuseppe Di Trapani, che ha approfondito l’evoluzione delle strategie di marketing e comunicazione nel settore healthcare e il ruolo sempre più centrale delle competenze digitali all’interno delle aziende farmaceutiche. A seguire, Enrico Smilardi, direttore commerciale di Aurora Biofarma e direttore commerciale Spagna, ha condiviso l’esperienza dello sviluppo internazionale del gruppo, evidenziando le competenze richieste per operare in mercati sempre più globali e competitivi.

Luca Marelli, direttore marketing Veterinaria e direttore commerciale Portogallo, ha invece illustrato le peculiarità del comparto veterinario e le opportunità offerte da un segmento in costante crescita all’interno del panorama healthcare. Successivamente è intervenuta Claudia Fanello, responsabile ufficio acquisti, che ha raccontato il funzionamento delle attività di procurement e il contributo di questa funzione ai processi di sviluppo e organizzazione aziendale.

Ersilia Cerullo, responsabile hr, è poi tornata sul palco per approfondire le opportunità professionali aperte all’interno del gruppo, i percorsi di crescita e le modalità con cui l’azienda accompagna lo sviluppo delle proprie persone. A chiudere la serie di interventi è stata Simona Randazzo, responsabile governance, che ha illustrato il ruolo delle attività regolatorie di compliance e governo aziendale in un contesto normativo sempre più complesso, evidenziando l’importanza di processi strutturati e di una cultura organizzativa orientata alla responsabilità e alla trasparenza.

Pharma e occupazione: una sfida che passa dai talenti

Nel corso dell’incontro è emersa una visione condivisa: il futuro del settore farmaceutico passa non solo dall’innovazione scientifica e tecnologica, ma anche dalla capacità di attrarre, formare e valorizzare nuove professionalità. Un messaggio particolarmente significativo per i giovani partecipanti, che hanno potuto conoscere da vicino e concretamente le competenze richieste oggi dal mercato e le opportunità di carriera offerte da una realtà in continua espansione come Aurora Biofarma.

L’appuntamento si è concluso con un confronto diretto tra azienda e giovani universitari, dove gli studenti hanno potuto vivere l’esperienza aziendale a 360 gradi, condividendo gli spazi e provando a mettersi in gioco con le funzioni aziendali. Si conferma così la missione di Next Leaders di Forbes Italia: creare occasioni di dialogo tra imprese e nuove generazioni, favorendo l’incontro tra domanda e offerta di competenze nei settori più strategici per la crescita del Paese.

L’articolo Ricerca, innovazione e persone: Aurora Biofarma apre le porte ai Next Leaders è tratto da Forbes Italia.

Aziende senza umani al comando, legalmente riconosciute e gestite da algoritmi. È la svolta ultraliberista tentata in Argentina dal presidente Javier Milei, che ha presentato un disegno di legge per istituire le cosiddette “società non umane”. L’iniziativa, lanciata sul Financial Times in un intervento firmato insieme al ministro della Deregolamentazione Federico Sturzenegger, chiarisce che la presenza di azionisti in carne e ossa non sarà più obbligatoria.

“Così come la rivoluzione industriale ci ha liberati dai limiti della forza muscolare, l’intelligenza artificiale ci libererà dai limiti del cervello umano, spingendo la produttività oltre ogni nostra più rosea aspettativa”, ha scritto il leader argentino.

I 3 pilastri del piano di Milei

Il piano dell’Argentina per legalizzare le aziende gestite da intelligenze artificiali poggia su tre pilastri, pensati per attrarre capitali globali:

• No alla regolamentazione: il governo Milei rifiuta norme vincolanti sull’IA, per evitare che una regolamentazione prematura blocchi lo sviluppo tecnologico.

• Responsabilità limitata: viene creata la figura giuridica della “società non umana”. Poiché gli algoritmi prenderanno decisioni autonome e imprevedibili, la responsabilità limitata è considerata un requisito essenziale per la loro esistenza. La presenza di azionisti umani è opzionale.

• Flessibilità fiscale e trasparenza: le nuove entità godranno di una bassa tassazione e della libertà di scegliere le regole di governance preferite. Resta però l’obbligo di dichiarare i beneficiari finali, per impedire che il Paese diventi un paradiso per capitali illeciti.

Lo scenario

L’approvazione di questa legge aprirebbe la strada a scenari totalmente inediti. Un agente di intelligenza artificiale potrebbe infatti costituire autonomamente una società, stipulare contratti, assumere dipendenti e persino citare in giudizio le persone. Il tutto senza che un singolo essere umano intervenga nel processo decisionale. Una provocazione che ha già spaccato la comunità finanziaria e legale tra chi la considera un’intuizione pionieristica e chi un pericoloso salto nel buio normativo.

Attualmente, il Congresso argentino sta esaminando un pacchetto di incentivi agli investimenti molto più ampio, noto come “Super Rigi”, destinato a progetti da oltre un miliardo di dollari in settori strategici come i centri dati per l’intelligenza artificiale. All’interno di questo testo, tuttavia, non si menziona esplicitamente il piano per le società non umane.

L’articolo L’Argentina vuole lanciare le “società non umane”: imprese governate dall’IA e riconosciute per legge è tratto da Forbes Italia.