Contenuto tratto dal numero di ottobre 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

Un mercato che perde volumi ma guadagna valore, che vede calare il suo prodotto storico eppure garantisce allo stato un gettito record. È la fotografia scattata dal Rapporto sulla distribuzione dei prodotti da fumo e non da fumo 2026, realizzato da Logista in partnership con la Fondazione Tor Vergata e presentato a Roma nel corso dell’evento ‘Logistica e distribuzione al servizio del Paese’ il 17 settembre. Un settore in piena trasformazione, che chiede all’Europa una cosa: regole chiare, graduali e prevedibili.

Le sigarette, i sigari e il trinciato restano il cuore del mercato, ma la loro quota si assottiglia: dall’85% dei volumi distribuiti nel 2019 al 70% attuale. A erodere il primato sono i prodotti di nuova generazione senza combustione, a partire dagli htp (heated tobacco products), che nel 2025 hanno raggiunto quasi il 20% dei volumi. Non è una moda passeggera: dietro c’è un ciclo di investimenti industriali importante e, soprattutto, una domanda che si è spostata. I consumatori hanno cambiato abitudini più in fretta di quanto la regolamentazione sia riuscita a seguirli.

Un mercato da quasi 22 miliardi di euro

Il paradosso più interessante riguarda i numeri economici. Nonostante la flessione delle sigarette tradizionali, il mercato complessivo è cresciuto da 18,5 miliardi di euro nel 2019 a quasi 22 miliardi nel 2025. La spiegazione è doppia. Da un lato la crescita del fatturato dei prodotti senza combustione, trainata dall’espansione dei volumi e dalla conversione dei fumatori.

Dall’altro l’effetto prezzo: la contrazione delle sigarette è stata quasi interamente compensata da un aumento dei listini dell’11% dal 2019. Meno unità vendute, quindi, ma un valore complessivo che non arretra.

Il peso della distribuzione e il contrasto al contrabbando

Il capitolo fiscale è quello che rende il settore un dossier di interesse nazionale. Ogni anno Logista movimenta oltre 80 milioni di chili di prodotti e versa allo stato circa 15 miliardi di euro di accise. Dietro questi numeri c’è un’infrastruttura fisica poco raccontata. Circa 90 transit point assicurano consegne a 60mila punti vendita, con una copertura del 100% del territorio nazionale, isole e aree interne comprese.

Su questa rete corrono i sistemi conformi al track & trace europeo: ogni confezione porta un codice univoco rilasciato dall’Adm, che consente alle autorità di seguire i flussi e intercettare rapidamente le anomalie. Un argine necessario, se si considera che il contrabbando in Italia vale circa 1,2 miliardi di euro e costa all’erario 690 milioni di mancato gettito.

La revisione delle direttive europee e i rischi per la filiera

La partita vera, però, si gioca a Bruxelles. La revisione congiunta della Direttiva sulla tassazione (Ted) e di quella sui prodotti del tabacco (Tpd) apre una fase delicata. L’ipotesi allo studio punterebbe a uniformare il trattamento regolatorio tra prodotti combustibili e non combustibili, superando la differenziazione che finora ha accompagnato l’ingresso sul mercato delle sigarette elettroniche e delle nuove categorie. Per la filiera italiana sarebbe un errore: le stime contenute nel rapporto indicano che una migrazione dei consumi verso i canali illegali potrebbe ridurre le entrate fiscali tra 1,2 e 5 miliardi di euro, con un effetto collaterale pesante su comparto agricolo, manifattura e distribuzione.

L’argomento che il settore porta al tavolo europeo è un dato di esperienza. Il calendario fiscale italiano, fatto di incrementi certi, graduali e sostenibili, ha prodotto un gettito in crescita stabile e superiore alle attese: +314 milioni di euro nel 2024 e +300 milioni nel 2025, senza shock di prezzo né distorsioni nei consumi. La prevedibilità ha permesso agli operatori di programmare investimenti e capacità produttiva. Il peso economico complessivo aiuta a capire la posta in gioco. La sola filiera distributiva genera oltre 7 miliardi di euro di valore aggiunto diretto e indiretto e sostiene più di 7.400 posti di lavoro. Allargando lo sguardo all’intera catena, dal tabacchicolo alla manifattura fino al dettaglio, si arriva a oltre 300mila addetti.

Logista chiede gradualità e stabilità normativa

“La revisione delle direttive europee Ted e Tpd arriva in un momento cruciale, con un mercato in piena trasformazione”, ha sottolineato Federico Rella, vicepresidente di Logista Italia. “È fondamentale che l’Europa trovi un equilibrio tra tutela della salute, sostenibilità economica e gradualità dei provvedimenti. Misure troppo rigide rischiano di rendere insostenibili i costi produttivi, favorire la delocalizzazione e ampliare lo spazio per il contrabbando”. Il messaggio che arriva dal rapporto è che la stabilità regolatoria non è una questione tecnica, ma la condizione per difendere gettito, investimenti e occupazione.

Il confronto tra istituzioni, politica e imprese

All’evento di presentazione, ad aprire sono stati Giorgio Mulè, vicepresidente della Camera, e il viceministro dell’Economia e delle finanze Maurizio Leo, in videomessaggio. La richiesta a Bruxelles è stata la stessa: gradualità, regole prevedibili e una distinzione netta tra prodotti tradizionali e senza combustione.

Al primo tavolo si sono confrontati Dario Crisci, amministratore delegato di Logista Italia, Luigi Liberatore, direttore centrale accise di Adm, Giovanni Catelli, vicepresidente nazionale vicario della Federazione italiana tabaccai, e i vertici delle aziende produttrici: Bat Italia, Imperial Brands Italia, Jti Italia, Manifatture Sigaro Toscano, Philip Morris Italia. Sfumature diverse, ma un’unica preoccupazione: che misure troppo rigide finiscano per spingere i consumi verso l’illecito.

Il secondo panel ha approfondito le prospettive e le proposte della politica con gli interventi di Claudio Durigon, sottosegretario del Ministero del lavoro e delle politiche sociali, di Maurizio Gasparri, presidente della Commissione affari esteri e difesa del Senato, di Dario Nardella, membro della Commissione Agri del Parlamento europeo, di Marco Osnato, presidente della Commissione finanze della Camera dei deputati, di Nicola Procaccini, membro della Commissione Envi e della Commissione Itre del Parlamento europeo, e di Valentino Valentini, vice ministro delle Imprese e del made in Italy. Un confronto che, pur con sensibilità diverse, ha indicato una direzione condivisa: stabilità delle regole e attenzione alle specificità della filiera italiana nel negoziato europeo.

L’articolo Tabacco, il mercato vale 22 miliardi. La filiera italiana chiede regole certe all’Europa è tratto da Forbes Italia.

La portavoce della Casa Bianca Katie Zacharia – finita al centro delle polemiche – ha dichiarato che nessuno nell’amministrazione Trump le ha mai chiesto se avesse superato l’esame di abilitazione alla professione forense prima di nominarla all’incarico. La rivelazione giunge dopo una settimana di accertamenti sui suoi titoli professionali e in seguito ad accuse secondo cui avrebbe lasciato intendere, erroneamente, di essere abilitata all’esercizio della professione legale.

Punti chiave

• Venerdì mattina, nel corso di un’intervista su Fox News, a Zacharia è stato chiesto se si pentisse di non aver comunicato al presidente Donald Trump di non aver mai superato l’esame di abilitazione.
• Zacharia, 42 anni, ha risposto che “tali domande non sono state poste”, aggiungendo: “Sono stata assunta come portavoce della Casa Bianca, non come consulente legale della Casa Bianca”.
• Per anni, in interviste ai media, Zacharia si è definita avvocato e ha ricoperto il ruolo di “consulente legale generale” (general counsel) per diverse organizzazioni, nonostante non vi sia alcuna prova che abbia superato l’esame di abilitazione in alcuno Stato.
• A creare ulteriore confusione, questa settimana Zacharia ha dichiarato ai giornalisti di aver superato l’esame di abilitazione in Cina – Paese in cui, tuttavia, ai cittadini stranieri non è consentito sostenere tale prova – per poi riferire al New York Times di aver frainteso la domanda, ammettendo di non essere mai stata un avvocato abilitato.
• In seguito, ha sostenuto di aver evitato deliberatamente di definirsi “attorney” – termine che indica una persona che ha superato l’esame di abilitazione ed è legalmente autorizzata a esercitare la professione – preferendo il termine “lawyer”, che identifica chi ha conseguito una laurea in legge.
• Ha inoltre affermato di aver sempre dichiarato di fornire “analisi giuridiche, non consulenza legale”; una distinzione che, a suo dire, sarebbe stata chiarita con “molte persone del settore”, tra cui il preside della facoltà di giurisprudenza della Pepperdine University.

Dichiarazione chiave

“Sono qui, ho avuto modo di viaggiare al suo fianco… e spero di riuscire a costruire un rapporto di fiducia e stima con chi mi circonda”, ha dichiarato Zacharia venerdì mattina ai conduttori di “Fox & Friends“, rispondendo a una domanda sul fatto se godesse ancora della “fiducia del presidente”. Contesto
Zacharia è stata nominata addetta stampa della Casa Bianca al posto di Karoline Leavitt.

Lunedì ha tenuto il suo primo briefing ufficiale con la stampa, che è stato duramente criticato a causa della brevità del suo intervento, di un’esposizione impacciata e di alcune gaffe imbarazzanti, tra cui quella in cui ha definito suo marito “il mio presidente”. In seguito, mentre si trovava al fianco di Trump fuori dalla Casa Bianca, un giornalista le ha chiesto in quale Stato avesse superato l’esame di abilitazione alla professione forense.

Lei ha risposto per due volte: “Quando mi sono trasferita in Cina”, lasciando Trump visibilmente perplesso. Mercoledì, l’organizzazione di controllo “Campaign for Accountability” ha presentato un esposto all’Ordine degli avvocati della California (California State Bar Association), chiedendo di verificare se Zacharia si sia “ripetutamente presentata al pubblico come abilitata all’esercizio della professione legale, pur non avendone il titolo”.

Più tardi, nello stesso giorno, ha dichiarato al New York Times di aver frainteso la domanda, pensando che il giornalista le avesse chiesto: “Dove si trovava dopo aver terminato gli studi di legge?”. In seguito ha spiegato di non aver superato l’esame di abilitazione in California nel 2011, giustificandosi col fatto che, sapendo di doversi trasferire in Cina, era “estremamente distratta, sopraffatta ed entusiasta per il fatto di essersi finalmente sposata”. Zacharia ha comunque conseguito la laurea presso la facoltà di legge della Pepperdine University.

L’articolo Katie Zacharia dice che la Casa Bianca non le ha mai chiesto se avesse superato l’esame di abilitazione alla professione forense è tratto da Forbes Italia.

C’è una Malesia che va oltre le spiagge tropicali e le torri di Kuala Lumpur. È quella di una nuova economia che sta attirando investimenti internazionali, di una capitale sempre più cosmopolita e di isole dove il lusso non significa necessariamente isolamento, ma rapporto con la natura.

Nel 2025 il Paese ha raggiunto il record di 426,7 miliardi di ringgit di investimenti approvati, circa 92 miliardi di euro, l’11% in più rispetto all’anno precedente. Quasi la metà, 207,1 miliardi di ringgit, arriva dall’estero, mentre il settore dei servizi rappresenta il 65,9% degli investimenti complessivi. Ancora più interessante è la crescita dell’economia digitale: information & communications ha raccolto 152,9 miliardi di ringgit di investimenti approvati, sostenuti da AI, cloud, big data e data centre.

È anche per questo che Kuala Lumpur, Penang e Langkawi stanno diventando basi interessanti per chi lavora da remoto. Il programma De Rantau, lanciato dalla Malaysia Digital Economy Corporation, è stato pensato proprio per attrarre nomadi digitali e professionisti internazionali: inizialmente rivolto al mondo tech, è stato successivamente esteso anche a professioni come consulenti, manager, pr, commercialisti e altri professionisti che lavorano da remoto. Nel 2024 erano già state presentate oltre 4mila richieste per il Nomad Pass, con migliaia di hub certificati in tutto il Paese.

Il risultato è una destinazione che unisce infrastrutture moderne, connessioni internazionali, costo della vita relativamente competitivo rispetto ad altri grandi hub asiatici e una qualità dell’offerta turistica sempre più sofisticata. È forse questa la vera novità. La Malesia non è più soltanto una tappa di un itinerario nel Sud-est asiatico. Sta diventando un luogo in cui fermarsi.

Kuala Lumpur offre infrastrutture e servizi di una grande capitale asiatica; Penang aggiunge patrimonio, creatività e gastronomia; Langkawi porta il viaggio nella natura. Il programma De Rantau parla chiaro: l’incremento degli investimenti digitali e la crescita degli hub per lavoratori da remoto sono segnali di una strategia precisa: attirare persone, competenze e capitali internazionali, non soltanto turisti.

E proprio questa combinazione: economia in crescita, apertura internazionale, natura e una nuova idea di lusso; che rende oggi la Malesia uno dei Paesi asiatici da osservare più attentamente. Non soltanto per una vacanza, ma per capire dove si sta spostando il baricentro del nuovo lifestyle internazionale. Ecco le esperienze da non perdere.

1. Vivere Kuala Lumpur dal suo hotel più storico

Per capire profondamente Kuala Lumpur si può iniziare l’esplorazione dal The Majestic Hotel Kuala Lumpur, oggi parte di Autograph Collection by Marriott. L’edificio originale risale al 1932 e fu progettato come uno degli indirizzi più importanti della capitale dell’epoca: architettura neoclassica, dettagli Art Déco, ricevimenti dell’élite coloniale e una posizione strategica di fronte alla storica stazione ferroviaria.

Dopo un periodo di declino e il rischio di demolizione, l’edificio è stato restaurato e riportato alla sua funzione alberghiera. Oggi il complesso unisce la parte storica alle strutture contemporanee e mantiene alcuni degli spazi più scenografici della città. Uno dei rituali da non perdere è l’afternoon tea nell’Orchid Conservatory, una sala in vetro trasformata in una sorta di giardino tropicale dove le phalaenopsis abbracciano gli ospiti, a migliaia.

Non è semplicemente un tè pomeridiano, antico retaggio inglese, ma una delle esperienze più teatrali della Kuala Lumpur coloniale reinterpretata in chiave contemporanea.

2. Dormire nella giungla al The Datai Langkawi

Il lusso cambia completamente prospettiva quando si arriva a Langkawi, isola tropicale nel mare delle Andamane dai tramonti spettacolari. Qui l’esperienza da mettere imperdibile è alloggiare al The Datai Langkawi, resort immerso nella foresta pluviale di Datai Bay, dove le ville sono costruite sopraelevate tra la vegetazione.

Le Rainforest Villas, 123 metri quadrati, sono immerse nella foresta e collegate alle aree comuni attraverso percorsi che attraversano la vegetazione. Per chi cerca ancora più privacy ci sono le Rainforest Pool Villas, con piscina privata. Non è soltanto una questione di posizione.

The Datai è diventato uno degli indirizzi più riconoscibili dell’ospitalità asiatica proprio per il modo in cui il progetto architettonico si confronta con l’ambiente naturale. Nel 2026 Tatler Best Malaysia lo ha premiato come Hotel of the Year, Best Resort e Best Hotel Spa, mentre nel 2025 Condé Nast Traveller lo ha collocato al secondo posto tra i resort del resto dell’Asia nella Readers’ Choice.

3. Cenare al Dewakan, per capire la Malesia attraverso il cibo

A Kuala Lumpur la cena al Dewakan è quasi una lezione di geografia malese. Il ristorante dello chef Darren Teoh occupa il 48esimo piano della Naza Tower e costruisce il proprio percorso gastronomico intorno a ingredienti locali, spesso poco conosciuti, raccolti, fermentati, essiccati o trasformati direttamente nella cucina. È oggi l’unico ristorante della Malesia con due stelle Michelin, oltre ad aver ricevuto la Michelin Green Star per il lavoro sulla sostenibilità.

Il suo menu non cerca di imitare la cucina europea, ma parte dalla biodiversità del Paese per trasformarla in alta cucina contemporanea. È probabilmente il modo più interessante per comprendere quanto la cucina malese stia cambiando: non una semplice reinterpretazione del patrimonio locale, ma una ricerca sulle materie prime indigene e sulla loro possibilità di entrare nell’alta gastronomia internazionale. In un modo davvero sorprendente.

4. Scoprire Penang attraverso una tavola condivisa

Se Kuala Lumpur racconta la nuova Malesia economica e internazionale, Penang racconta quella gastronomica. George Town è una delle capitali asiatiche dello street food, ma negli ultimi anni l’isola ha sviluppato una scena di alta cucina capace di dialogare con la tradizione.

Una delle nuove tappe è Communal Table by gēn, nel Seven Street Precinct di George Town (ovvero la via più famosa per lo street food). Solo 24 posti, tutti disposti su una lunga tavolata con cucina a vista, e un’idea di ristorazione che recupera il concetto originario della tavola condivisa. Il progetto fa capo allo chef Johnson Wong, fondatore di gēn, che ha studiato al Le Cordon Bleu Sydney e maturato esperienze in ristoranti internazionali di alto livello, tra cui Restaurant Kei a Parigi e Joël Robuchon a Macao.

Qui la cucina parte dai prodotti malesi e dai sapori della memoria per portarli in una dimensione più contemporanea, con tecniche moderne e una filosofia meno formale rispetto al fine dining tradizionale: un bistrot ben pensato. È un indirizzo che racconta bene la nuova Penang: ancora profondamente legata al suo patrimonio, ma sempre più internazionale.

5. Dormire all’Eastern & Oriental, dove iniziò la storia dei Sarkies

A Penang il viaggio nel tempo continua all’Eastern & Oriental Hotel, fondato nel 1885 dai fratelli Sarkies, una famiglia armena che avrebbe contribuito a costruire alcuni degli alberghi più celebri dell’Asia, dal Raffles di Singapore allo Strand di Yangon.

La storia dell’E&o nasce proprio dall’incontro fra l’Oriente e il mondo coloniale: i Sarkies avevano aperto inizialmente un hotel chiamato Eastern e, un anno dopo, il vicino Oriental. Le due strutture vennero poi riunite dando vita all’Eastern & Oriental. Oggi è considerato la grande dame degli hotel storici di Penang, affacciato direttamente sul mare nel cuore della George Town, dichiarato patrimonio Unesco.

La Heritage Wing, l’ala più antica, conserva l’atmosfera più storica, mentre la Victory Annexe porta l’hotel nel presente. È il tipo di albergo in cui la storia non è una decorazione, ma parte integrante dell’esperienza, con i cannoni (veri) sul camminamento e tanti dettagli antichi (a volte anche in vendita) che ricordano gli anni d’oro della Penang pre bellica.

6. Entrare nella foresta di Langkawi con un naturalista

Al The Datai la giungla non è soltanto ciò che si vede dalla propria villa. È il vero spazio da esplorare. Con i naturalisti del resort si possono percorrere sentieri nella foresta e raggiungere Crystal Creek, una piccola cascata e piscina naturale raggiungibile dopo un breve tragitto in auto e circa 500 metri di cammino nella foresta.

Il percorso permette di osservare flora e fauna dell’ecosistema e di immergersi nelle acque fresche del torrente. È un’esperienza particolarmente significativa perché Langkawi è una Unesco Global Geopark dal 2007, con tre aree geologiche protette: Machinchang Cambrian Geoforest Park, Kilim Karst Geoforest Park e Dayang Bunting Marble Geoforest Park.

Il valore aggiunto è la presenza dei naturalisti residenti del Datai, che trasformano una semplice escursione in un’interpretazione del territorio: dalle piante medicinali agli uccelli, dai corsi d’acqua alla storia geologica dell’isola.

7. Ritrovare l’Europa, con le Petronas davanti agli occhi

Per chi, dopo qualche giorno tra foresta, spezie e cucina malese, sentisse il bisogno di un’impronta europea, c’è Molina, al 51esimo piano di The Face Style.

Il ristorante è guidato da Guillaume Depoortere, chef belga che nel 2025 ha ottenuto una stella Michelin e il premio Opening of the Year della Guida Michelin Kuala Lumpur & Penang. La cucina unisce tecniche francesi, sensibilità nordica e ingredienti asiatici, con una particolare attenzione a pesce e verdure.

La posizione completa l’esperienza: dall’alto lo skyline di Kuala Lumpur diventa parte della cena, con le torri Petronas e la nuova città verticale che raccontano, meglio di qualsiasi dato economico, la trasformazione della capitale.

L’articolo Malesia, 7 esperienze di lusso per scoprire il nuovo volto dell’Asia è tratto da Forbes Italia.

Una presenza sempre più costante e un solido percorso di crescita all’Isola d’Elba per Essence Hotels che ha acquisito il resort Le Picchiaie. All’inizio del 2026, il resort era già stato preso in gestione da Petroholding di Stefano Casarelli, gruppo russo attivo nell’Oil & Gas e Real Estate.

Un’operazione dal valore complessivo di circa 5 milioni di euro, che apre una nuova fase di sviluppo della struttura, alla quale saranno destinati ulteriori 1,5 milioni di euro nei prossimi due anni per interventi di rinnovamento, efficientamento e ampliamento.

Dalla gestione alla proprietà

Il passaggio dalla gestione alla proprietà rappresenta un primo passo concreto nel percorso di espansione e consolidamento annunciato quest’estate, in occasione del lancio del prestito obbligazionario di Essence Corporate Company, fino a 15 milioni di euro. Un piano che punta all’acquisizione e alla valorizzazione di immobili alberghieri in destinazioni strategiche della penisola e delle isole italiane, da affidare alle società del gruppo Essence Hotels.

“Con l’acquisizione de Le Picchiaie diamo concretezza al percorso di crescita e consolidamento annunciato quest’estate. La gestione ci ha permesso di conoscere il resort e le sue potenzialità; diventarne proprietari ci consente ora di programmare gli investimenti con un orizzonte più ampio e di intervenire in modo organico sulla qualità dell’offerta”, commenta Antonio Cafarelli, fondatore di Essence Hotels e ceo di Essence Corporate Company.

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L’Isola d’Elba, una destinazione sempre più richiesta

Sempre più italiani e non scelgono l’isola dell’arcipelago toscano. Nel 2025 l’Isola d’Elba ha registrato 518.722 arrivi e quasi 3 milioni di presenze, in aumento rispettivamente del 2,4% e del 2,2% sul 2024, secondo i dati di Regione Toscana. Un mercato con una solida base italiana e un richiamo internazionale: nel campione alberghiero monitorato da HBenchmark per la stagione 2024, Germania e Svizzera rappresentavano i principali mercati esteri, con l’8,3% e il 6,8% degli ospiti. Per Essence, il progetto punta a rafforzare il posizionamento de Le Picchiaie nel segmento medio-alto, ampliando l’offerta verso benessere, sport, ristorazione di alta gamma ed eventi.

“L’Elba ha una ricchezza che va oltre la vacanza balneare: paesaggi, percorsi outdoor, cultura e una forte identità gastronomica. Vogliamo costruire un’ospitalità capace di mettere in relazione questi elementi, dando agli ospiti più ragioni per scegliere l’isola e viverla anche in momenti diversi dell’anno. La crescita del patrimonio alberghiero deve andare di pari passo con quella dei servizi, delle competenze e dell’occupazione sul territorio”, ha aggiunto Cafarelli.

Il programma di valorizzazione avrà ricadute anche sul personale: dagli attuali 40 dipendenti, il resort prevede di passare a circa 50 nel 2027, per raggiungere 60 addetti nel 2028, a regime, nei diversi reparti. Un incremento del 50% rispetto all’organico attuale, legato all’ampliamento delle attività e dei servizi.

Gli interventi di rinnovamento

La struttura dispone di 58 camere aperte da aprile a ottobre. Gli interventi necessari prevedono la ristrutturazione e l’ampliamento della SPA e il rafforzamento dell’offerta gastronomica. Benessere e ristorazione saranno due leve per arricchire il soggiorno, valorizzando anche il rapporto con la cucina elbana, i prodotti stagionali e i vini del territorio.

La natura è protagonista nella valorizzazione della struttura. Negli otto ettari del resort sono previsti percorsi bike, un parco avventura e nuove attività legate alla natura e al benessere. Il progetto dialoga con la vocazione outdoor dell’Elba: sentieri affacciati sul mare, itinerari nella macchia e tracciati nei paesaggi minerari consentono di esplorare l’isola a piedi o in bicicletta. Una proposta che offre occasioni di viaggio anche in primavera e in autunno, affiancando alla stagione balneare soggiorni dedicati al movimento e alla scoperta del territorio. Non solo piacere: in parallelo, lo sviluppo di meeting, eventi e soggiorni aziendali punta a diversificare i canali di business della struttura.

Adagiato su una collina immersa nella macchia mediterranea, il resort guarda il Golfo di Portoferraio da una posizione raccolta, a circa sei chilometri dal porto. Le terrazze panoramiche e gli otto ettari di terreno permettono di affiancare al soggiorno di mare una dimensione di quiete, paesaggio e vita all’aperto. La vicinanza a Portoferraio offre inoltre un punto di partenza per scoprire l’isola attraverso la sua storia, dai luoghi di Napoleone ai paesaggi delle antiche miniere, oggi parte della proposta di visita e di turismo attivo dell’Elba.

L’articolo Essence Hotels acquisisce Le Picchiaie: circa 5 milioni di euro per consolidare la presenza all’Isola d’Elba è tratto da Forbes Italia.

Ferrari Hypersail, il monoscafo volante da 100 piedi progettato per affrontare gli oceani, entra nella fase conclusiva della costruzione. L’azienda di Maranello ha annunciato il completamento della verniciatura dello scafo e della livrea, mentre le appendici, ovvero gli elementi immersi nell’acqua che consentono all’imbarcazione di sollevarsi e mantenere l’equilibrio, sono arrivate in cantiere.ù

Ferrari ha inoltre svelato la tecnologia che permetterà a Hypersail di navigare sollevandosi dalla superficie del mare. Il sistema combina l’ingegneria delle appendici, composta da foil, chiglia e timone, con il Flight Control, una tecnologia di gestione automatizzata dell’assetto sviluppata a partire dalle competenze maturate dalla casa automobilistica nei sistemi elettronici e di controllo dinamico delle vetture sportive.

Come funziona il sistema che permette a Ferrari Hypersail di volare

Il funzionamento di Ferrari Hypersail si basa su tre componenti che operano sotto la superficie dell’acqua e permettono di generare portanza, mantenere l’equilibrio e adattarsi alle condizioni del mare.

I foil, ovvero le ali laterali, generano la spinta verso l’alto necessaria a sollevare lo scafo sopra la superficie dell’acqua. In questo modo riducono l’attrito e consentono all’imbarcazione di raggiungere la velocità desiderata. La chiglia integra invece una delle principali innovazioni tecnologiche del progetto: un foil dotato di una parte mobile, chiamata flap, che contribuisce alla gestione dell’assetto durante il volo. Questa soluzione crea un terzo punto di appoggio, migliorando la stabilità dell’imbarcazione durante la navigazione.

Anche il timone svolge una funzione più complessa rispetto a quella tradizionale. Oltre a dirigere la barca, è equipaggiato con una piccola ala mobile sulla sezione verticale, che permette di effettuare continui micro-aggiustamenti per mantenere la rotta. I tre elementi lavorano insieme per generare, modulare e controllare le forze necessarie a mantenere il monoscafo stabile ed efficiente anche quando lo scafo è sollevato dall’acqua.

Il Flight Control, la tecnologia Ferrari che gestisce l’assetto della barca

A coordinare il funzionamento delle appendici è il Flight Control, il sistema elettronico che gestisce automaticamente l’assetto di Ferrari Hypersail durante la navigazione in modalità volante. La tecnologia deriva dall’esperienza di Ferrari nello sviluppo dei sistemi elettronici e di controllo dinamico delle proprie auto sportive. Il suo compito è analizzare continuamente parametri come vento, onde, velocità e inclinazione dell’imbarcazione, intervenendo in tempo reale per mantenere stabilità e prestazioni.

Il funzionamento si articola in tre fasi. Una rete di sensori distribuiti sulla barca rileva costantemente le condizioni del mare e i movimenti dello scafo. I dati vengono trasmessi a un computer di bordo, che li elabora e calcola le correzioni necessarie. Infine, una serie di attuatori, costituiti da bracci e pistoni meccanici, modifica l’inclinazione dei foil e delle altre appendici per compensare le variazioni di assetto.

Il sistema non sostituisce però l’equipaggio. L’automazione è progettata per gestire le operazioni che possono essere ottimizzate attraverso il controllo elettronico, lasciando ai velisti il compito di interpretare le condizioni del mare, prendere decisioni strategiche e concentrarsi sulle prestazioni dell’imbarcazione.

Fibra di carbonio e titanio per resistere alle sollecitazioni

Un altro elemento centrale nello sviluppo di Ferrari Hypersail riguarda i materiali utilizzati per la costruzione dello scafo e delle appendici. Per garantire leggerezza e resistenza, lo scafo è realizzato con molteplici strati di fibra di carbonio. Questa struttura permette di ottenere un’elevata rigidità, limitando le deformazioni provocate dalle forze esercitate dal mare e consentendo alle appendici di rispondere con precisione ai comandi del Flight Control.

Nei punti sottoposti alle sollecitazioni maggiori, come i bracci dei foil e il carrello della randa, Ferrari ha adottato una struttura composita a sandwich, che combina strati di carbonio e titanio. Si tratta di una soluzione sviluppata sfruttando le conoscenze maturate nel settore delle auto sportive, con l’obiettivo di aumentare la resistenza dei componenti senza compromettere la leggerezza complessiva dell’imbarcazione.

Oltre 20 brevetti per il progetto Ferrari Hypersail

Ferrari Hypersail è stato sviluppato interamente all’interno di una struttura Ferrari, con l’obiettivo di trasferire alla vela oceanica le competenze tecnologiche e ingegneristiche dell’azienda di Maranello. Il lavoro di ricerca e sviluppo ha portato a oltre 20 brevetti. Tra le innovazioni figurano il sistema Winch by Wire, le turbine eoliche a range esteso e il sistema Mv/Hv per l’integrazione delle fonti rinnovabili, presentati nel luglio 2026 insieme al concept di autosufficienza energetica dell’imbarcazione.

A queste tecnologie si aggiungono un albero maestro orientabile dotato di alule, piccole superfici simili ad alette, e una randa double skin, progettata per migliorare il controllo e la gestione delle vele. Il progetto presenta diversi punti di contatto con lo sviluppo delle vetture sportive. Sia un’automobile ad alte prestazioni sia un monoscafo volante richiedono un’elevata efficienza aerodinamica e sistemi elettronici capaci di rilevare e correggere continuamente le reazioni del mezzo.

Per questo Ferrari ha applicato alla progettazione di Hypersail strumenti già utilizzati nel settore automobilistico, dalle simulazioni al computer allo studio dei flussi d’aria, fino ai software che gestiscono la stabilità delle vetture. Il trasferimento tecnologico potrebbe inoltre funzionare in entrambe le direzioni. Secondo Ferrari, i dati raccolti attraverso il progetto Hypersail potranno contribuire allo sviluppo di nuove conoscenze, modelli di calcolo e metodi di simulazione, con possibili applicazioni anche nelle future attività di ricerca dell’azienda.

L’articolo Ferrari Hypersail, lo scafo è pronto: così il monoscafo da 100 piedi si solleverà dal mare è tratto da Forbes Italia.

L’amministratore delegato Dave Ricks ha trasformato Eli Lilly nella prima azienda farmaceutica a raggiungere una capitalizzazione di mercato di 1.000 miliardi di dollari, grazie ai suoi farmaci di grande successo per la perdita di peso e il diabete. Tuttavia, dato che oltre il 60% dei ricavi deriva da questi prodotti e che i relativi brevetti scadranno probabilmente nel corso degli anni ’30, il colosso farmaceutico si trova a dover affrontare i rischi legati al suo stesso successo.

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In qualità di ceo della casa farmaceutica più grande e di maggior successo del pianeta, Dave Ricks passa decisamente molto tempo a pensare al rischio.

I farmaci di Eli Lilly contro l’obesità e il diabete hanno ottenuto un successo travolgente, andato ben oltre ogni più vivida immaginazione. I suoi ricavi degli ultimi 12 mesi (fino al 30 giugno) sono schizzati del 50% raggiungendo i 79,7 miliardi di dollari, con lo Zepbound (per la perdita di peso) e il Mounjaro (per il diabete) che rappresentano il 62% del totale. Nel novembre 2025, la sua capitalizzazione di mercato ha superato la soglia dei 1.000 miliardi di dollari, rendendola la prima azienda farmaceutica a riuscirci (attualmente si aggira intorno ai 1.100 miliardi di dollari).

Ma Lilly ha in serbo altre novità rivoluzionarie per il calo ponderale. Una pillola chiamata Foundayo ha ottenuto l’approvazione della Fda ad aprile. L’azienda prevede inoltre di sottoporre all’attenzione della FDA nel primo trimestre del 2027 un farmaco sperimentale di nuova generazione, la retatrutide. (L’entusiasmo per la “reta”, come viene chiamata online, è tale che le persone stanno acquistando sul mercato nero sostanze che sostengono di essere tale farmaco).

Oltre i farmaci per la perdita di peso

Ma il tempo stringe. Tutti i farmaci hanno una data di scadenza a causa del funzionamento dei brevetti farmaceutici. È probabile che a un certo punto, negli anni 2030, il mercato esplosivo dei suoi farmaci per la perdita di peso crollerà con l’invasione dei generici. Ora, la domanda da un trilione di dollari per Lilly è come costruire – o acquistare – una pipeline di farmaci in grado di sostenere questo straordinario successo. Ricks, 59 anni, la cui quota personale in Lilly vale quasi 700 milioni di dollari, pensa a come prepararsi a questo momento da prima ancora di insediarsi alla guida del gruppo nel 2017.

“È la sfida fondamentale”, racconta Ricks a Forbes durante un’intervista al piano direzionale del quartier generale di Lilly a Indianapolis, dove ai muri sono appesi i ritratti ufficiali dei 10 precedenti ceo dell’azienda. “Se ci accorgessimo di non avere successo in questo intento, allora dovremo restituire i soldi agli azionisti e ridimensionarci, ma al momento non sono affatto in questa prospettiva”.

Al contrario, si trova in modalità investimenti. Finora, quest’anno, Lilly ha stretto 31 accordi, tra cui 14 acquisizioni e 17 contratti di licenza, sborsando un totale di 18 miliardi di dollari per potenziare la propria pipeline. Si tratta di una cifra superiore al quadruplo rispetto ai 4 miliardi di dollari spesi per 39 accordi durante l’intero anno scorso. (Tali cifre non includono i pagamenti accessori legati al raggiungimento di obiettivi clinici e commerciali tipici degli accordi farmaceutici che non sono stati ancora conseguiti). L’azienda non ha investito soltanto in settori di punta tradizionali come l’oncologia e la neurologia, ma anche in aree più sperimentali come gli psichedelici e il sonno.

Le sperimentazioni

Nel frattempo, l’azienda ha aumentato la spesa interna in r&s (ricerca e sviluppo) — la priorità assoluta di Ricks — portandola a 13,3 miliardi di dollari nel 2025 dagli 11 miliardi del 2024. Nella prima metà di quest’anno ha speso 7,3 miliardi di dollari, il 21% in più rispetto allo stesso periodo dell’anno scorso. “Spenderemo circa il triplo di quanto speso nel 2021 in r&s, il che rappresenta una curva di crescita notevole e significa che in futuro dagli stabilimenti Lilly dovrebbero uscire il triplo dei prodotti e dei farmaci”, afferma Ricks. Non c’è un budget complessivo rigido che intende raggiungere; l’azienda calcola invece quanto costerà portare avanti i progetti desiderati.

Seduto dall’altro lato del tavolo della sala riunioni, Ricks si mostra al contempo affascinante e intenso. Alla guida di Lilly per quasi un decennio, ha saputo districarsi con successo nella politica del settore farmaceutico, stringendo accordi con il presidente Trump per tagliare i prezzi e potenziare la produzione negli Stati Uniti. Trump lo ha elogiato definendolo “un dirigente incredibile, un uomo straordinario”.

Ora Ricks mira a replicare parte del modello vincente dei GLP-1. I farmaci per la perdita di peso stanno dimostrando sempre più benefici aggiuntivi per la salute, come il miglioramento della salute cardiovascolare. Alcuni degli sforzi di Lilly orientati al futuro sono analogamente di carattere preventivo. L’azienda sta investendo in farmaci per i disturbi del sonno che, secondo le convinzioni sempre più diffuse tra gli scienziati, incidono profondamente sulla salute generale. Nei laboratori si lavora a nuovi modi per curare l’Alzheimer nelle sue fasi più precoci e a una terapia in grado di disattivare in modo permanente un gene nel fegato per abbassare il colesterolo “cattivo”.

“Grazie al nostro orizzonte temporale e all’ammontare delle risorse che possiamo mettere in campo, abbiamo un discreto vantaggio strategico rispetto a chiunque altro”, spiega Ricks. “Le altre aziende farmaceutiche stanno stringendo molti accordi e spendendo cifre ingenti in r&s, ma lo fanno con una prospettiva temporale da zero a cinque anni. Hanno l’urgenza di risolvere un problema di conto economico che si troveranno ad affrontare a breve. Noi qui non abbiamo questa sensazione”.

Questo garantisce a Lilly la capacità di investire in farmaci che si trovano in una fase più precoce del loro sviluppo clinico. Tali trattamenti, per quanto rischiosi, racchiudono il potenziale per svolte più profonde e profitti maggiori. Permette inoltre a Lilly di scommettere con decisione sull’IA applicata allo sviluppo dei farmaci, compresa una partnership da 1 miliardo di dollari con Nvidia per un nuovo laboratorio di innovazione sull’intelligenza artificiale. Ricks ha dichiarato all’inizio di quest’anno di non aspettarsi che questo investimento dia i suoi frutti prima degli anni 2030.

Si consideri l’acquisto di Kelonia Therapeutics, completato da Lilly la primavera scorsa. Durante un convegno scientifico sui disturbi del sangue tenutosi a Orlando, in Florida, lo scorso dicembre, la biotech sostenuta da venture capital ha presentato i primi dati clinici relativi a una terapia cellulare a somministrazione unica contro un tumore chiamato mieloma multiplo.

Lo studio comprendeva solo quattro pazienti, ma tutti hanno mostrato una risposta straordinaria al trattamento, senza più alcuna traccia di cancro al termine della sperimentazione. «Abbiamo visto quei dati e ci siamo detti: “Accidenti, è incredibile”. Li abbiamo chiamati immediatamente», racconta Jake Van Naarden, responsabile dello sviluppo societario e top dealmaker di Lilly. Nel giro di quattro mesi, Lilly ha raggiunto un accordo per acquistare Kelonia per 3,25 miliardi di dollari in contanti subito, e fino a un massimo di 7 miliardi di dollari al raggiungimento di vari traguardi clinici e commerciali. La startup aveva precedentemente raccolto 58 milioni di dollari con una valutazione di 104 milioni al suo ultimo round di finanziamento nel 2022, secondo il database VC PitchBook.

“Ora hanno più potenza di fuoco nel settore farmaceutico di chiunque altro sul pianeta Terra”, osserva Bryan Roberts, partner di Venrock, la società di venture capital che ha incubato e finanziato Kelonia. “Il rischio è: be’, chi vuole essere colui che ha presieduto al più grande ‘patent cliff’ [scadenza di brevetti] e calo del fatturato della storia?”.

L’eredità storica di Eli Lilly

Camminando lungo Pearl Street, nel centro di Indianapolis, ci si imbatte in una targa in bronzo che indica un luogo storico: è qui che il colonnello Eli Lilly, chimico farmaceutico e veterano della guerra di secessione americana, fondò l’azienda che porta il suo nome nel lontano 1876. L’azienda prende molto sul serio questa eredità, e ancora oggi il suo logo è una versione stilizzata della firma del colonnello.

Guidando verso sud per circa un miglio si raggiunge il moderno quartier generale della società, una presenza così dominante da avere un proprio codice postale dedicato. Un museo aziendale al piano terra rende omaggio ai quattro uomini della famiglia Lilly che sono stati ceo dell’azienda e ne hanno guidato le tappe storiche negli ultimi 150 anni. Lilly ha prodotto la penicillina su scala industriale durante la Seconda Guerra Mondiale.

Ha lanciato l’antidepressivo Prozac nel gennaio 1988, dimostrando che la modifica della chimica cerebrale poteva trattare la depressione maggiore in modo più efficace della sola terapia verbale. E anche se l’acerrimo concorrente Novo l’ha battuta sul tempo nel 2017 con l’Ozempic per il diabete — diventato il farmaco GLP-1 per antonomasia a livello globale —, è stata Lilly a far esplodere la categoria dei trattamenti contro l’obesità. Un sondaggio KFF dello scorso novembre ha rilevato che un adulto su otto assume un farmaco GLP-1, e Lilly detiene la quota di mercato dominante.

All’inizio di quest’anno, il franchise GLP-1 più importante di Lilly, che comprende sia il Mounjaro che lo Zepbound, ha superato il kolossal oncologico Keytruda diventando il farmaco più venduto al mondo. “Guardiamo a questa categoria di farmaci e pensiamo: “Ebbene, nella storia dell’umanità non ci sono state molte categorie di farmaci che abbiano avuto un impatto così profondo'”, dichiara Ricks. “In un certo senso, è il primo intervento di salute preventiva su grandissima scala che funzioni davvero”.

La carriera di Ricks

Veterano con 30 anni di carriera in Lilly, Ricks, nato a Bloomington (Indiana) e cresciuto nella Bay Area di San Francisco, si è unito all’azienda quando aveva vent’anni. Ha iniziato come associate nel business development nel 1996, dopo una breve parentesi all’Ibm di New York, per poi scalare i vertici direttivi. Pur non essendo uno scienziato, possiede una laurea in gestione industriale conseguita alla Purdue University e un mba alla Indiana University.

In qualità di settimo ceo dell’azienda a non appartenere alla famiglia fondatrice, Ricks ha spronato l’azienda a muoversi più rapidamente, a spendere con maggiore aggressività nella ricerca clinica e a rivolgersi direttamente ai consumatori. Nel 2024 ha lanciato LillyDirect, un programma di farmacia online attraverso il quale i pazienti possono ordinare i farmaci contro l’obesità e il diabete direttamente dall’azienda e riceverli a casa. Ha inoltre dedicato molto tempo a pianificare ciò che verrà dopo.

Prima di diventare ceo nove anni fa, Ricks era a capo della divisione che produceva antidepressivi, in un momento in cui tali farmaci rappresentavano un business enorme per Lilly. L’azienda aveva sviluppato altri prodotti dopo il Prozac, ma poi quei brevetti sono scaduti. L’antipsicotico Zyprexa ha perso la copertura brevettuale nel 2011, e l’antidepressivo Cymbalta lo ha seguito nel 2013.

“Sono cresciuto nell’azienda in un periodo in cui abbiamo vissuto due importanti scadenze brevettuali pianificate male”, ricorda Ricks. È stato un periodo brutale, definito internamente come gli “Anni YZ” (la scadenza del brevetto del Prozac nel 2001 era l'”Anno X”). Nel giro di tre anni, la business unit ha perso il 60% della redditività aziendale, rammenta Ricks. Il suo compito era tagliare il personale e i progetti di ricerca. “Non è divertente farlo”, ammette. “Se siamo qui per fare farmaci, quello non è fare farmaci. È l’opposto: è ridimensionarsi per poter sopravvivere”.

Quando Ricks è stato promosso ceo nel 2017, quell’esperienza era ancora bene impressa nella sua mente. L’azienda aveva depositato i brevetti per la sua molecola GLP-1, la tirzepatide, ma non aveva ancora ottenuto l’approvazione per i relativi farmaci: Mounjaro (per il diabete) e Zepbound (per l’obesità). Tuttavia, Lilly si stava già preparando a diversificare, persino nella fase precedente al lancio dello Zepbound nel 2023. “Il giorno del lancio non è mai troppo presto per iniziare a lavorare alla grande novità successiva, anche se quel momento potrebbe arrivare 12 anni dopo”, sottolinea Ricks. “Perché quando si arriva vicino alla fine di quel ciclo, è troppo tardi e si fanno cose disperate che sono sciocche e non funzionano”.

L’ingresso nei farmaci per il sonno

A giugno, Lilly ha fatto il suo ingresso nel settore dei farmaci per il sonno con l’acquisizione di Centessa Pharmaceuticals per 6,3 miliardi di dollari in contanti subito, a cui si aggiungono altri 1,5 miliardi di dollari in potenziali pagamenti al raggiungimento di obiettivi futuri (i cosiddetti “biobucks”). Centessa, fondata nel 2020, sta sviluppando una pillola che mira a un disturbo del sonno relativamente raro e grave chiamato narcolessia. Si tratta di una nuova classe di farmaci rivolti a un messaggero chimico chiamato oressina, che regola la veglia, il sonno e il tono muscolare.

Per certi versi, l’ingresso di Lilly nel campo del sonno rispecchia la sua iniziale spinta verso l’obesità. Trascorriamo circa un terzo della nostra vita dormendo, ma fino a poco tempo fa il trattamento dei disturbi del sonno è stato una sorta di settore secondario e trascurato. La ricerca mostra però sempre di più che le alterazioni e le disfunzioni del sonno — proprio come l’obesità — portano ad altri problemi di salute. Ricks e il suo team vedono nel farmaco di Centessa un potenziale punto di partenza per sviluppare trattamenti destinati a chi soffre di problemi di sonno meno drastici.

“Quante persone conosciamo nella nostra vita che hanno problemi di sonno? Tutti. Quindi è un problema di prim’ordine, e porta anche a malattie. Causa problemi di salute mentale. In realtà esacerba patologie come la demenza, i problemi di memoria e di pensiero. L’Adhd e altri problemi comportamentali sono spesso innescati dall’alterazione dei ritmi del sonno”, spiega Ricks. “Quindi, d’accordo, è un aspetto interessante. E il fatto che quello del sonno sia un mercato piccolo non ci spaventa: al contrario, ci attrae”.

Gli psichedelici rappresentano un’altra nuova area di interesse. A luglio, Lilly ha annunciato l’intenzione di acquistare AtaiBeckley, azienda con sede a New York produttrice di sostanze psichedeliche, il cui spray nasale per la depressione resistente ai trattamenti si trova nella Fase 3 della sperimentazione clinica, per 2,8 miliardi di dollari subito (più un massimo di 1 miliardo di dollari in pagamenti al raggiungimento di traguardi prefissati). La mossa di Lilly segue l’approvazione da parte della Fda, avvenuta nel 2019, dello spray nasale derivato dalla ketamina di Johnson & Johnson, lo Spravato, anch’esso per la depressione.

“Tutti si accostano alla questione degli psichedelici, credo, con un pizzico di pregiudizio perché hanno una determinata reputazione”, sostiene Van Naarden, il top dealmaker di Lilly. Ma quando i suoi ricercatori hanno approfondito la materia, hanno trovato non solo storie di persone che volavano in cliniche in Messico per procurarsi versioni non controllate di questi farmaci, ma anche dati positivi provenienti dalle prime sperimentazioni cliniche sul farmaco di AtaiBeckley.

“C’è un cambiamento sociale nella percezione di questi farmaci”, aggiunge Van Naarden. “Se 20 anni fa questo settore veniva visto come una sorta di ciarlataneria da vicolo cieco, non credo sia più così… Questo è un campo medico legittimo, senza se e senza ma. E credo che gli psichiatri ne siano estremamente entusiasti”.

Dentro i laboratori di Eli Lilly

Presso la sede principale di Eli Lilly a Indianapolis, verso la fine di agosto, Andrew Adams, vicepresidente del gruppo per la scoperta delle molecole di Lilly, mostra uno dei laboratori di ricerca dell’azienda. Un manipolo di scienziati, con camici da laboratorio e occhiali protettivi, è alacremente al lavoro sullo sviluppo di nuovi farmaci per le malattie neurodegenerative.

Da circa 35 anni Lilly lavora sodo sui trattamenti per l’Alzheimer. Si tratta sia di una necessità impellente sia di un mercato potenzialmente immenso: oltre 55 milioni di persone nel mondo soffrono di Alzheimer o di un’altra forma di demenza, e si prevede che tale cifra raggiungerà i 78 milioni entro il 2030. Ma gli sforzi per sviluppare farmaci in grado di aiutarle sono stati un cimitero di fallimenti. Il farmaco Kisunla di Lilly, approvato nel 2024 e volto a rallentare la progressione della malattia prendendo di mira le placche amiloidi, è soltanto il secondo farmaco di rilievo presente sul mercato. Le sue vendite si stanno ora avvicinando ai 500 milioni di dollari all’anno e gli analisti prevedono che diventerà un blockbuster.

In laboratorio, gli scienziati di Lilly hanno cercato modi per colpire una proteina chiamata tau, che nei pazienti affetti da Alzheimer si aggroviglia. Adams spiega che la proteina tau si è rivelata estremamente difficile da trattare con i farmaci poiché si trova all’interno dei neuroni, rendendola complessa da raggiungere. Lilly dispone ora di un farmaco in fase iniziale che adotta un approccio genetico alla malattia.

La scorsa estate, Lilly e il co-sviluppatore Roche hanno ottenuto l’autorizzazione della Fda per un test del sangue in grado di identificare una forma modificata della proteina tau che costituisce un marcatore della malattia, accendendo le speranze per diagnosi più precoci. “Penso che possiamo cambiare fondamentalmente cosa significhi invecchiare”, dichiara Dan Skovronsky, chief scientific and product officer di Lilly. “Potremmo riuscire ad avere un mondo in cui non abbiamo più paura dell’Alzheimer”.

Aggiunge Adams, responsabile della scoperta di nuovi farmaci in tutta Lilly e guida della ricerca su dolore e neurodegenerazione: “La prevenzione è la direzione verso cui ci stiamo muovendo. È lì che voglio riorientare questa azienda”.

Alla ricerca del prossimo GLP-1

Nel 2020, dopo che Ricks ricopriva la carica apicale già da qualche anno, ha analizzato la divisione oncologica: non stava andando molto bene, producendo un solo grande farmaco ogni decennio nonostante gli ingenti investimenti in r&s. Ha quindi chiesto a Van Naarden, entrato in azienda con l’acquisizione di una casa farmaceutica oncologica nel 2019, di capire cosa fare. “Abbiamo interrotto quasi tutti i singoli programmi in portafoglio”, ricorda Van Naarden. “E siamo ripartiti da capo”.

Oggi la pipeline oncologica di Lilly mostra nove molecole nella fase 3 di sperimentazione su sei diversi tipi di cancro, tra cui il tumore al seno e al polmone, e decine di altre nelle prime fasi di trial clinico. “Nel corso dei prossimi 12 mesi avremo probabilmente sette nuovi farmaci in fase avanzata di sperimentazione che mostreranno i loro risultati in momenti diversi”, spiega Van Naarden. Persino per un gigante delle dimensioni di Lilly, si tratta di numeri imponenti.

Lo sviluppo dei farmaci è un terno al lotto. Di norma, nove farmaci su dieci falliscono nelle sperimentazioni cliniche. Per quanto la scienza nelle sue fasi iniziali possa sembrare promettente, Lilly non può semplicemente scommettere sull’Alzheimer o sul sonno per rimpiazzare quello che è stato il farmaco di maggior successo di tutti i tempi. Ma con decine di trattamenti in fase di sviluppo e molti altri nei laboratori, affiancati da una raffica di acquisizioni, Ricks scommette di essere in grado di trovare la prossima penicillina, il prossimo Prozac o il prossimo GLP-1 — estendendo lo straordinario ruolino di marcia di Lilly per i decenni a venire

L’articolo I farmaci anti-obesità hanno portato Eli Lilly a quota 1.000 miliardi. Ora Dave Ricks cerca la prossima rivoluzione è tratto da Forbes Italia.

Giornata da incorniciare per le azioni della casa di moda italiana Brunello Cucinelli, che stanno volando a Piazza Affari, confermandosi subito le migliori dell’indice Ftse Mib. Motivo: la pubblicazione dei dati relativi ai ricavi dei primi nove mesi del 2026.

Il rally dei titoli in Borsa ha avuto un impatto immediato sul patrimonio della famiglia di Brunello Cucinelli che, secondo la classifica real time di Forbes, è salita in un giorno di oltre il 5%, circa di 2o1 milioni di dollari, a quota 3,7 miliardi di dollari.

I ricavi dei primi nove mesi

I numeri relativi al fatturato dell’azienda sono stati decisamente positivi: nei primi nove mesi dell’anno Brunello Cucinelli ha registrato ricavi pari a 1.123,6 milioni di euro, in crescita del +13,3% a cambi costanti e del 10,2% a cambi correnti. Nel corso del terzo trimestre, il balzo del giro d’affari è stato pari a +13,5% a cambi costanti, a quota 374,2 milioni. La soddisfazione per i ricavi è stata tale da portare la società a rivedere al rialzo le stime per tutto il 2026, passando da una previsione di una crescita a cambi costanti attesa per il fatturato pari a +10/11% a una pari a +12%.

I risultati annunciati dalla casa di moda hanno messo in evidenza la forte crescita del canale retail, pari a +19% nei 9 mesi a cambi costanti, e di ben il 17% nel terzo trimestre. La crescita del wholesale è stata pari nei primi nove mesi a +4%, a conferma di un “risultato sempre molto solido”.

Le aree geografiche e la Cina

L’andamento dei ricavi si è confermato molto positivo in tutte le aree geografiche, con vendite a cambi costanti che hanno messo a segno un rialzo del 20% nelle Americhe, del 7% in Europa e del 14% in Asia. Il contributo della Cina è stato considerato “significativo”.

A spiccare è stata proprio la performance nel Paese asiatico, dove Brunello Cucinelli è riuscita a crescere nonostante il rallentamento della domanda che sta penalizzando diversi gruppi internazionali del lusso. Lvmh, per esempio, ha registrato nel terzo trimestre un calo del 5% delle vendite della divisione moda e pelletteria, risentendo proprio della debolezza del mercato cinese.

La stessa Brunello Cucinelli ha indicato invece la Cina come uno dei principali motori di sviluppo dell’area, sottolineando la crescita delle vendite e il contributo sempre più rilevante del retail. Così l’azienda: “la Cina continua a rappresentare uno dei principali motori di sviluppo dell’area, con vendite in forte aumento e un contributo del Retail che assume progressivamente maggiore rilevanza sui ricavi del Gruppo”. Il gruppo ha ricordato a tal proposito che si appresta a inaugurare in occasione dell’evento di Shanghai la Casa Cucinelli, in una “delle dimore storiche più prestigiose della città”.

La strategia: lusso senza logo

Il presidente esecutivo e direttore creativo della Casa di Moda Brunello Cucinelli ha commentato la performance registrata dall’omonima azienda ricordando i pilastri della strategia del gruppo: “Crediamo che l’immagine del brand a livello mondiale rappresenti ciò che da sempre desideriamo, e cioè credere nel lusso assoluto, senza logo”. Il manager, che è il 1166esimo uomo più ricco del mondo secondo la classifica di Forbes, ha confermato la contrarietà al perseguimento della notorietà di massa, ricordando il punto di forza del business, a suo avviso rappresentato anche dal “controllo del brand da parte della famiglia”.

Il re del cashmere ha così ha detto di aspettarsi per il 2026 “un sano profitto”, mostrandosi fiducioso sulla capacità di conseguire “anche per il 2027 una sana crescita intorno al 10%”. Menzionati inoltre “gli ottimi risultati delle collezioni Uomo-Donna Primavera-Estate 2027”, e i “favorevolissimi giudizi espressi dalla stampa in occasione della Fashion Week in Milano lo scorso settembre”.

Piazza Affari ha premiato il titolo guardando anche alla capacità della casa di moda di battere se stessa. I ricavi incassati nel terzo trimestre, pari a 374,2 milioni euro, hanno messo infatti a segno una crescita leggermente superiore alle attese iniziali del gruppo.

Le sfide future

Guardando avanti, Brunello Cucinelli ha segnalato l’importanza di preservare l’identità del marchio attraverso prodotti di elevata qualità artigianale ed esclusività. La strategia continua inoltre a prevedere collezioni contemporanee, evitando formule evergreen che, secondo l’azienda, potrebbero accelerare l’invecchiamento del brand.

La crescita dei ricavi e il rialzo delle stime confermano il buon momento di Brunello Cucinelli. A questo punto il gruppo dovrà dimostrare di riuscire a crescere anche nei prossimi anni, senza perdere quell’esclusività che distingue il marchio, proprio mentre altri grandi nomi del lusso devono fare i conti con una domanda più debole, soprattutto in Cina.

L’articolo I conti spingono le azioni di Brunello Cucinelli in Borsa. E il patrimonio della famiglia sale di oltre 200 milioni è tratto da Forbes Italia.

Il presidente Donald Trump ha raccolto 333 milioni di dollari in donazioni private per finanziare il suo progetto di una sala da ballo; secondo un nuovo rapporto, le somme più ingenti provengono da aziende tecnologiche e da due miliardari.

Dati principali

• Secondo un elenco ottenuto dal Washington Post, Apple e Nvidia hanno versato 25 milioni di dollari ciascuna.
• Stando al rapporto, tra i donatori figurano anche Miriam Adelson – amica di Trump e miliardaria a capo di un impero di casinò – e Charlie Ergen, miliardario co-fondatore di EchoStar, che ha contribuito tramite un fondo filantropico da lui gestito (donor-advised fund).
• L’elenco comprende 67 donazioni superiori ai 10.000 dollari e 57 superiori ai 100.000 dollari, registrate fino alla fine di settembre. “Ulteriori documenti indicano che almeno 77 milioni di dollari provengono da donatori che hanno richiesto l’anonimato”, secondo quanto riportato dal Post.
• Sebbene Trump non compaia nell’elenco, il fondo istituito tramite il suo avvocato, John P. Coale — destinato a raccogliere i 24,5 milioni di dollari ottenuti da Trump nel contenzioso contro YouTube (di proprietà di Google) — avrebbe contribuito al progetto con 22 milioni di dollari.
• Una fondazione creata dal miliardario Isaac Perlmutter, ex ceo e presidente di Marvel, insieme alla moglie Laura, avrebbe donato 20,3 milioni di dollari.
• Secondo il rapporto, Lockheed Martin (appaltatore del settore difesa per il governo), Microsoft, RHI II LLC (società affiliata al gruppo di credito ipotecario Rocket Companies) e Palantir hanno versato 10 milioni di dollari ciascuna.

Altri donatori miliardari

Il fondo gestito per conto del donatore (donor-advised fund) di Jeff Yass, co-fondatore della società di trading Susquehanna, ed Elliott Management — fondo speculativo (hedge fund) guidato da Paul Singer — avrebbero donato 5 milioni di dollari ciascuno.

Una cifra significativa

166,1 milioni di dollari: è l’ammontare che, secondo quanto riferito, proviene dal settore tecnologico. Oltre ai soggetti già menzionati, tra i donatori figurano Amazon, Cisco, Meta, il Baszucki Gift Fund (fondato dal miliardario David Baszucki, ceo di Roblox, e da sua moglie Jan Ellison) e la società di software ServiceNow; ciascuno di loro avrebbe contribuito con 5 milioni di dollari.

Una nota a margine

Secondo il Washington Post, Nvidia ha richiesto che la sua donazione di 25 milioni di dollari rimanesse anonima. L’azienda ha effettuato il versamento nell’ottobre 2025, circa tre mesi dopo aver raggiunto un accordo con l’amministrazione Trump per la vendita dei propri microchip alla Cina. Interpellato in merito a queste informazioni, il portavoce di Nvidia, John Rizzo, ha dichiarato al Post: “In quanto azienda americana, il nostro sostegno agli Stati Uniti è fondamentale e prescinde da qualsiasi interesse commerciale”, aggiungendo: “Siamo stati orgogliosi di poter effettuare una donazione a un fondo apartitico che serve tutti gli americani. Una posizione che abbiamo reso pubblica fin dal momento in cui la donazione è stata effettuata”.

Contesto

Molte delle aziende e dei singoli individui presenti nell’elenco intrattengono rapporti commerciali con l’amministrazione Trump. Il settore delle criptovalute – dal quale Trump ha tratto un guadagno personale e per il quale ha allentato le normative durante il suo secondo mandato – insieme ai suoi investitori, ha versato 18 milioni di dollari. Tra questi, oltre 5 milioni provengono da Tyler e Cameron Winklevoss, cofondatori dell’exchange di criptovalute Gemini.

Isabela Herrera, figlia di Julio Herrera Velutini – banchiere venezuelano-italiano incriminato per corruzione – ha accettato di effettuare una donazione di 2,5 milioni di dollari, un mese dopo che, in seguito a un patteggiamento, le accuse contro il padre erano state derubricate a reato minore. Nel mese di gennaio, Trump ha concesso la grazia a Herrera Velutini. La Federal Communications Commission (FCC) ha archiviato un’indagine su EchoStar, società di Ergen, poco dopo che quest’ultimo aveva incontrato Trump e il presidente della FCC, Brendan Carr, l’anno scorso. In quell’occasione è stato approvato un accordo che ha consentito a EchoStar di vendere alcune delle proprie licenze ad AT&T.

Inizialmente, Trump aveva stimato un costo di 200 milioni di dollari per il progetto, prevedendo che sarebbe stato interamente finanziato da donazioni private. Tuttavia, la cifra è successivamente salita a 600 milioni di dollari, con una parte dei costi coperta da fondi dei contribuenti.

L’articolo La sala da ballo di Trump da 600 milioni: i miliardari e i big della tecnologia che finanziano il progetto è tratto da Forbes Italia.

Diciotto anni sono l’età in cui si smette di chiedere il permesso. Lo ha ricordato, a modo suo, Cuiprodest, che a Roma ha festeggiato la maggiore età con una serata in cui la politica, le imprese e l’informazione hanno occupato la stessa terrazza. Una scelta di campo, se così si può dire, per una società che da sempre fa dell’incontro tra mondi diversi il proprio mestiere.

Una terrazza sulla Capitale

La cornice è stata la Terrazza Divinity del The Pantheon Iconic Hotel, nel cuore della città. Circa 200 ospiti tra rappresentanti del sistema produttivo e associativo, manager, professionisti e giornalisti che negli anni hanno incrociato il cammino della società. La serata è servita a ripercorrere diciotto anni di attività e, insieme, a guardare alle sfide che attendono le imprese e le relazioni istituzionali.

Il parterre, a ridosso del voto

Il dato che più ha colpito è la partecipazione trasversale: oltre sessanta parlamentari di tutti gli schieramenti, insieme a leader politici. Un segnale non scontato nel momento in cui le forze politiche si preparano alle prossime elezioni e le divisioni ideologiche e i calcoli elettorali possono acuirsi.

Proprio in questa fase, secondo la convinzione che ha riunito la sala, diventa più rilevante il lavoro dei corpi intermedi, tradizionali o come Cuiprodest, nel garantire alle parti produttive del Paese l’accesso e la partecipazione al processo legislativo.

In un messaggio scritto, la ministra per le riforme istituzionali Maria Elisabetta Casellati ha espresso apprezzamento per l’attività della società, impegnata a promuovere sinergie tra mondo imprenditoriale e istituzioni politiche. “Occuparsi di politica e attualità per delineare il futuro dell’Italia”, ha ricordato la ministra, “rappresenta una priorità diretta a garantire alla nostra comunità nazionale prospettive di benessere e di sviluppo economico sostenibile”.

Una parola da riabilitare

Diciotto anni fa, mettere “lobbying” nel nome di una società era una scommessa. Oggi, a sentire chi l’ha fatta, ha dato i suoi frutti. “Siamo stati i primi in Italia a registrare la parola “lobbying” nel marchio”, ha ricordato Giuseppe Volpe, managing partner di Cuiprodest. “All’epoca era una dicitura guardata con sospetto, oggi è finalmente una pratica accettata e in fase di regolamentazione”. Da qui la convinzione che “corroborare i rapporti tra politica e imprese è funzionale al Sistema Paese”.

Al suo fianco Paola Cirilli, partner della società, che ha riportato il discorso sul piano internazionale: “In tutte le democrazie evolute, il settore della rappresentanza di interessi è parte integrante e fondamentale dei processi decisionali”. Un ambito che Cuiprodest, consulenza specializzata in public affairs, relazioni istituzionali e comunicazione, presidia da anni con un’impronta esclusivamente politica: è, ha precisato Cirilli, l’unica società in Italia a offrire servizi con questo focus.

L’impegno di Cuiprodest

Tra gli ospiti, il giornalista David Parenzo ha partecipato ai festeggiamenti con un monologo sulla trasparenza dell’attività di rappresentanza. Il suo punto di partenza è stato il linguaggio: “La rappresentanza degli interessi è un valore fondamentale per ogni democrazia”, ha affermato, invitando a restituire alla parola lobby il suo significato originario.

La ricorrenza è stata anche l’occasione per confermare l’impegno di Cuiprodest, unica impresa dedicata esclusivamente al lobbying, nel favorire il confronto tra decisori pubblici, imprese e corpi intermedi in una fase di profonde trasformazioni economiche, tecnologiche e sociali. La rotta, almeno nella visione della società, è chiara: “Siamo noti per essere boutique che impiega solo persone esperte e indipendenti dai partiti e negli anni a venire questa connotazione tecnica sarà ancor più importante”.

Cuiprodest intende restare fedele alla propria specializzazione e, per affrontare le dinamiche di mercato, valuta “alcune partnership strategiche in grado di inserire il lobbying nel più complesso quadro di servizi alle imprese interessate alla partecipazione alla vita pubblica”.

L’articolo Cuiprodest, la maggiore età del lobbying è tratto da Forbes Italia.

Nel film che ha reso celebre la Pantera Rosa, il diamante è leggendario per un difetto: una piccola inclusione che, a guardarla bene, ha la forma di una pantera in salto. È leggenda, certo, ma racconta una verità che conosce bene Andrea Rotunno, direttore generale di Affide. Il valore di una pietra sta spesso in un dettaglio che solo un occhio esperto sa riconoscere. Lo stesso accade con la stella racchiusa in uno zaffiro stellato: agli occhi di molti è puro incanto, ma per un professionista è ciò che si cela dietro quella bellezza a fare davvero la differenza.

È da qui che parte il Rapporto Ipsos Doxa-Affide 2026, dal valore che gli italiani sentono di avere in casa senza saperlo davvero riconoscere.

Dal ricordo alla risorsa

L’85% degli italiani considera oggi gioielli e preziosi una risorsa economica, oltre che un ricordo affettivo, ma molti restano inutilizzati: il 68% indossa meno di cinque gioielli all’anno, un vero e proprio “tesoro dormiente”.

Custodirli non è sempre semplice: c’è chi li nasconde in casa, chi li sposta da un luogo all’altro e chi non adotta precauzioni. “Spesso ci si preoccupa di proteggere ciò che si possiede solo quando se ne comprende davvero il valore”, osserva Rotunno. Eppure, riconoscerlo non è scontato: solo il 38% degli italiani dichiara di conoscere il valore reale dei propri preziosi. Un gioiello può custodire una storia di famiglia, ma per capirne appieno il valore servono esperienza e competenza, capaci di andare oltre il metallo e riconoscere le pietre, la lavorazione e i dettagli che lo rendono unico.

È qui che la competenza e la sincerità incontrano la passione per il bello. In Affide, l’occhio esperto dei periti sa riconoscere il valore di ogni dettaglio, dalla qualità delle pietre alla finezza della lavorazione, senza mai perdere di vista la trasparenza. Una sensibilità affinata dall’esperienza e sostenuta da controlli incrociati, che permette di guardare ogni prezioso nella sua unicità, con il rispetto che merita.

Il valore dei preziosi, senza rinunciare a possederli

A volte basta un imprevisto per aver bisogno di liquidità, senza però voler rinunciare a un gioiello di famiglia o a un oggetto a cui si è legati. È qui che il credito su pegno trova il suo spazio: una soluzione che permette di ottenere denaro in tempi rapidi, lasciando il bene in custodia e conservando la possibilità di riscattarlo una volta superata la necessità. “L’oggetto fa da garante per te”, spiega Rotunno: non servono lunghe istruttorie sulla capacità di rimborso e il cliente può contare su un percorso chiaro, fino alla conclusione del rapporto. Anche nel caso in cui il bene venga venduto all’asta, se il ricavato supera quanto dovuto, la differenza resta a disposizione del proprietario originario.

È questo equilibrio tra accesso alla liquidità, tutela e possibilità di riappropriarsi dei propri preziosi a caratterizzare il servizio di Affide, società leader nel credito su pegno in Italia e in Europa, parte del gruppo viennese Dorotheum. Con oltre 300 risorse, 39 filiali e più di 300.000 clienti serviti, Affide è anche tra i principali operatori italiani nelle aste di preziosi: ogni anno propone oltre 300 aste, attraverso cui vengono venduti circa 50.000 gioielli e orologi a una platea di 20.000 acquirenti.

La bellezza che trova una seconda vita

Un gioiello dimenticato in un cassetto, un orologio ereditato, un oggetto che non si indossa più: ciò che per qualcuno ha esaurito la propria funzione può diventare una nuova opportunità. È questa la logica dell’economia circolare, un principio sempre più condiviso, che trova nelle aste una possibilità concreta di dare nuova vita ai beni preziosi. Cresce anche l’interesse per le vendite online, soprattutto tra i più giovani, abituati a scegliere e acquistare anche senza avere l’oggetto davanti.

Affide intercetta questa tendenza con aste dedicate, dove ogni pezzo porta con sé una storia e un valore da riscoprire. A fare la differenza, rispetto alle piattaforme di rivendita tra privati, è anche la presenza di un intermediario che prende in carico direttamente il bene.

Ma c’è qualcosa che va oltre la transazione: come racconta Rotunno, lavorare in questo mondo significa immergersi in un museo a cielo aperto, tra gemmologi capaci di ricostruire la storia di ogni oggetto. Come un gioiello austriaco dell’Ottocento, impreziosito da diamanti e topazio rosa, partito da una base d’asta di 20.000 euro e aggiudicato per oltre 100.000. Un pezzo irripetibile, in cui bellezza, storia e rarità hanno fatto scalpore.

La borsa diventa un Asset

Anche il lusso cambia prospettiva. Le borse firmate, un tempo considerate soprattutto accessori da indossare, sono sempre più riconosciute come beni capaci di conservare un valore economico nel tempo. Chanel, Gucci, Hermès e Louis Vuitton entrano così in una nuova dimensione: non solo simboli di stile, ma oggetti da custodire, valutare e, quando serve, utilizzare per ottenere liquidità senza rinunciare alla proprietà.

“La percezione stessa della ricchezza si è evoluta”, osserva Rotunno. È da questa consapevolezza che nasce l’estensione dei servizi di Affide alle borse di alta gamma, con valutazione, custodia, finanziamento e vendita all’asta. Le perizie specializzate, supportate anche dall’intelligenza artificiale nei processi di autenticazione, rispondono a un’esigenza fondamentale in un mercato in cui il valore dipende tanto dal marchio quanto dall’autenticità e dalle condizioni del singolo pezzo.

Perché, che si tratti di una borsa iconica o di un gioiello tramandato in famiglia, la bellezza da sola non basta: occorrono competenza per riconoscerne il valore e trasparenza per proteggerlo, in ogni fase del suo percorso.

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L’articolo Il tesoro nascosto nei cassetti degli italiani è tratto da Forbes Italia.

Giovedì 15 ottobre, a Waco, in Texas, Tesla ha svelato al mondo il nuovo modello della Roadster realizzato in collaborazione di SpaceX, il colosso aerospaziale di Musk, dopo circa dieci anni di attesa. E lo ha fatto in modo spettacolare.

In un video diffuso sui social media dall’azienda di Austin, girato durante la presentazione, si vede l’auto percorrere una rampa fino a rimanere capovolta, per poi cadere ruotando su sé stessa e atterrare sulle ruote, grazie a dei propulsori ad aria compressa di SpaceX, che le permettono di rimanere sospesa.

I fatti principali

• Il 15 ottobre, Tesla ha presentato il nuovo modello della Roadster, in pieno stile Musk: nel corso dell’evento a Waco, l’auto ha dato sfoggio delle sue caratteristiche, fra le quali la più sorprendente è la capacità di staccarsi dal suolo, roteare su sé stessa e saltare letteralmente gli ostacoli, grazie all’installazione di propulsori realizzati da SpaceX.
• Fra le principali caratteristiche della nuova Roadster spicca l’accelerazione: Tesla dichiara che la Roadster può accelerare da 0 a 60 miglia orarie, circa 97 km/h, in meno di un secondo.
• L’auto sarà prodotta e messa in vendita a partire dal 2028, anche se la sua commercializzazione sarà soggetta a restrizioni: restano, infatti, da chiarire le condizioni per l’omologazione stradale delle versioni dotate di propulsori.
• La presentazione del modello, sviluppato da Tesla con la collaborazione di Spacex, alimenta le voci su una possibile fusione fra le due aziende, un’ipotesi più volte prospettata dallo stesso Musk, anche in occasione dell’evento che ha svelato la nuova sportiva elettrica.

Il momento di Elon Musk e Tesla

Elon Musk, recentemente, ha riconquistato lo status di trilionario, anche se solo per qualche giorno, proprio grazie ad un balzo delle azioni di Tesla.

LEGGI ANCHE: Elon Musk è tornato trilionario dopo il balzo delle azioni SpaceX

I dati del terzo trimestre del 2026 hanno rivelato che le consegne di auto hanno superato le previsioni e, quindi, nella sola giornata del 2 ottobre del 2026 l’apprezzamento delle azioni di Tesla ha aumentato il patrimonio di Musk di oltre 60 miliardi di dollari.

Attualmente, secondo le stime real time di Forbes, il patrimonio di Elon Musk è di poco superiore a 924 miliardi di dollari. Con la Roadster, Tesla punta a spingere la frontiera tecnologica oltre i limiti finora ritenuti pura utopia. Per anni, l’idea di un’auto capace di superare gli ostacoli sollevandosi da terra grazie a propulsori a razzo è sembrata un’iperbole, buona per evocare un futuro lontano. Seppur in forma di prototipo, quel futuro non sembra così distante.

L’ipotesi di una fusione fra Tesla e SpaceX

La realizzazione di un modello in collaborazione tra Tesla e SpaceX rievoca la suggestione di una fusione fra le due aziende, ipotesi suggerita dallo stesso Musk durante la presentazione della Roadster. Anche se dalle due aziende non arrivano conferme, non è la prima volta che il numero uno di Tesla e SpaceX prospetta questa possibilità: una fusione fra i due colossi creerebbe un gruppo con un perimetro di attività molto ampio, consentendo a ciascuna delle due realtà di mettere a disposizione dell’altra le proprie competenze, tecnologie e infrastrutture.

Al momento, quindi, la fusione resta uno scenario discusso da investitori e analisti, anche se SpaceX e Tesla hanno stretto solidi legami commerciali, oltre ad avere Elon Musk come ceo. Alcuni analisti non la ritengono un’ipotesi inverosimile. Barclays considera possibile un’operazione in cui SpaceX acquisisca Tesla, consentendo a Musk di conservare una posizione dominante sulla società derivante.

Dan Ives, analista tecnologico molto seguito a Wall Street ed ex responsabile della ricerca tecnologica di Wedbush, ha stimato, con oltre l’80% la probabilità, che le due aziende si possano fondere entro la fine del 2027. Oltre le stime e le analisi, la Roadster offre una dimostrazione concreta, e fuori dall’ordinario, di ciò che Tesla e SpaceX possono realizzare lavorando insieme, alimentando le speculazioni sul futuro di entrambe. Uno scenario che lo stesso Musk ha contribuito a tenere aperto.

L’articolo La nuova Tesla vola, ruota in aria e salta gli ostacoli: le foto e il video che sembra uscito da un film è tratto da Forbes Italia.

Nel vino si parla molto di comunicazione digitale, creator, contenuti social e reputazione online. Tutto necessario. Eppure uno dei luoghi più influenti nella costruzione del valore resta fisico, umano e spesso sottovalutato: la sala del ristorante.

Il ristorante è uno dei pochi spazi in cui il consumatore incontra il vino nel momento esatto della scelta. Davanti a una carta, a un abbinamento, a un calice consigliato, si decide molto più di una vendita. Si decide se una denominazione viene compresa, se un produttore viene ricordato, se un vitigno autoctono diventa accessibile, se un prezzo viene percepito come giustificato.

Il mercato del vino

Questa centralità aumenta in una fase complessa per il mercato. Secondo l’Oiv, nel 2025 il consumo mondiale di vino è sceso a circa 208 milioni di ettolitri, il livello più basso dal 1957; l’export globale è calato del 4,7% in volume, a 94,8 milioni di ettolitri, e del 6,7% in valore, a 33,8 miliardi di euro. Iwsr segnala inoltre che, nei principali mercati globali, il numero dei wine drinkers è diminuito di circa 5 milioni di persone tra il 2021 e il 2024, nonostante la crescita della popolazione adulta.

In questo scenario ogni occasione di consumo diventa più preziosa. Il vino deve essere scelto, spiegato, reso desiderabile. La sala può svolgere questa funzione meglio di molti altri canali, perché lavora dentro una relazione di fiducia immediata. Il cliente ascolta chi lo serve, soprattutto quando il consiglio è preciso, pertinente e privo di ostentazione.

Il punto critico è che molta ristorazione italiana tratta ancora il vino con una certa pigrizia imprenditoriale. Carte costruite per accumulo, referenze inserite per abitudine, poca rotazione, scarsa attenzione al servizio al calice, temperature imprecise, personale non formato e ricarichi talvolta difficili da sostenere. Il risultato è paradossale: il vino dovrebbe aumentare il valore dell’esperienza gastronomica, ma spesso diventa una barriera alla scelta.

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A cosa guardare

Il tema dei ricarichi è centrale. Un margine corretto è necessario: il ristorante sostiene costi di stoccaggio, servizio, rotture, capitale immobilizzato, personale e rischio commerciale. Ma quando il prezzo finale diventa sproporzionato rispetto al valore percepito, il consumatore si ritrae. Ordina meno, sceglie la bottiglia più prudente, passa al calice o rinuncia. In un mercato in cui il consumo di vino è già sotto pressione, ricarichi eccessivi possono proteggere il margine unitario e perdere valore complessivo.

Una carta efficiente dovrebbe lavorare su rotazione, leggibilità, profondità intelligente e redditività reale. Centinaia di etichette servono poco se poi il personale non sa venderle. I nomi prestigiosi servono poco se restano fermi in cantina. Le referenze sicure servono poco se la carta non educa, non incuriosisce e non crea identità per il ristorante. Il vino deve essere pensato come parte del modello economico del locale, al pari della cucina, del servizio e dell’esperienza complessiva.

La formazione

Qui entra il tema della formazione. Molti ristoratori lamentano la difficoltà di vendere vino, ma investono poco nel personale che dovrebbe venderlo. È una contraddizione evidente. La sala è il punto in cui una bottiglia diventa fatturato, esperienza e memoria. Un cameriere preparato può trasformare un’etichetta sconosciuta in una scoperta; uno staff impreparato può rendere invisibile anche una grande bottiglia.

La formazione non deve essere necessariamente lasciata alla cantina. I produttori possono e devono supportare il trade, ma il training può essere affidato anche a figure indipendenti, master of wine, consulenti specializzati o aziende con competenze trasversali. Il vantaggio di una formazione esterna è la capacità di lavorare non solo sul racconto del singolo vino, ma sull’efficienza complessiva della carta: posizionamento, fasce prezzo, margini, rotazione, abbinamenti, servizio al calice, upselling, linguaggio di vendita e coerenza con la cucina.

Un buon training insegna al personale a leggere il cliente. Un appassionato evoluto, una coppia giovane, un tavolo internazionale, un cliente corporate o una famiglia cercano esperienze diverse. La vendita intelligente nasce dalla capacità di adattare il linguaggio: più tecnico dove serve, più semplice dove aiuta, sempre preciso. La competenza contemporanea consiste nel rendere il vino leggibile senza impoverirlo.

I comportamenti generazionali

Il servizio al calice è una delle leve più sottoutilizzate. Permette di abbassare la soglia di accesso a denominazioni, vitigni e produttori che il consumatore potrebbe evitare in bottiglia. Può aumentare la marginalità, ridurre la paura della scelta e creare percorsi più dinamici con la cucina. Per i vini premium, un calice ben proposto può diventare il primo passo verso una futura bottiglia.

Questo punto diventa ancora più importante alla luce dei comportamenti generazionali. Iwsr rileva che i consumatori gen z frequentano bar, ristoranti e club più della media dei bevitori adulti: quasi la metà indica l’on-trade come ultimo luogo di consumo, contro poco più di un terzo del totale adulti. Allo stesso tempo, la moderazione si sta diffondendo come comportamento trasversale, guidata da salute, lifestyle e pressione economica. Questo significa che la ristorazione può intercettare i giovani consumatori, ma deve farlo con linguaggi più accessibili, formati più flessibili e una proposta meno intimidatoria.

Il futuro

Per il vino italiano, la sala rappresenta una piattaforma formidabile. I nostri vini hanno una vocazione gastronomica naturale, ma questa forza richiede mediazione. Un ristorante può spiegare meglio di una campagna pubblicitaria perché un Verdicchio con qualche anno di bottiglia, un Etna Bianco, un Cerasuolo d’Abruzzo, un Lambrusco di qualità, una Schiava o un Sagrantino evoluto abbiano senso a tavola.

Il rapporto tra cantine e ristorazione dovrebbe quindi diventare più professionale. Servono training, materiali chiari, degustazioni mirate per lo staff, storytelling essenziale, informazioni su servizio e abbinamento, supporto continuo alla forza vendita. Il produttore che lascia la bottiglia al distributore e scompare perde una parte decisiva della costruzione del valore.

Il prossimo influencer del vino lavora in sala perché incontra il consumatore nel momento in cui il desiderio diventa acquisto. Ha pochi minuti per orientare una scelta, ma quei pochi minuti possono generare memoria, fiducia e fedeltà. In un mercato che beve meno, questa influenza diventa strategica.

Il futuro del vino italiano passerà anche da qui: dalla capacità di trasformare ristoranti, wine bar e hotel in ambasciatori competenti delle denominazioni. La carta vini deve diventare più efficiente, il personale più preparato, il pricing più intelligente. La sala è il luogo dove il vino può uscire dal linguaggio per specialisti e tornare a essere esperienza, piacere, cultura e valore condiviso.

L’articolo Il prossimo influencer del vino lavora in sala: perché il futuro delle cantine italiane si decide al ristorante è tratto da Forbes Italia.

Articolo tratto dal numero di ottobre 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

Filippo Surace è arrivato all’imprenditoria attraverso un percorso che ha unito esperienze molto diverse tra loro. La pratica medica, radicata in famiglia da generazioni, gli ha permesso di conoscere da vicino i bisogni reali dei pazienti; l’esperienza accademica lo ha portato nel cuore della ricerca; il management in sanità gli ha mostrato quali risorse, competenze e strutture siano necessarie per trasformare un’intuizione scientifica in un progetto industriale.

È stato proprio all’incrocio di queste esperienze che è maturata la sua intuizione imprenditoriale. Surace ha individuato uno dei principali limiti di sistema delle scienze della vita italiane: non la qualità della ricerca, ma la distanza che separava il laboratorio dal mercato a causa dell’assenza di modelli operativi. È sempre stato in questo passaggio che molte idee promettenti si sono fermate, perché prive dei capitali, delle competenze industriali e di un coordinamento capace di trasformarle in imprese.

Il venture builder delle scienze della vita

Cube Labs è nato per colmare questo divario. Non un modello di business convenzionale, ma un venture builder che dà vita a imprese ad alto contenuto scientifico e tecnologico nei settori della salute: seleziona le linee di ricerca più promettenti, investe nelle società che ne derivano, ne assume la governance e le accompagna con risorse e competenze manageriali fino alla validazione industriale e alla commercializzazione.

È il tratto distintivo del modello costruito da Surace nel panorama italiano: riunire sotto un’unica regia passaggi che nel trasferimento tecnologico restano spesso frammentati, dalla proprietà intellettuale alla finanza, dallo sviluppo industriale all’accesso commerciale. Il progetto imprenditoriale ha consolidato nel tempo la propria struttura e aperto una nuova fase di crescita anche sul mercato dei capitali. Il 21 marzo 2023, dieci anni dopo la fondazione, Cube Labs è approdata su Euronext Growth Milan segmento professionale di Borsa Italiana – con un prezzo iniziale di 2 euro per azione. Da allora il titolo ha registrato un progressivo apprezzamento, raggiungendo il picco di 2,46 euro per azione, il 23% in più rispetto al valore di esordio.

Formazione e primi incarichi

Classe 1969, Surace si è laureato in Medicina e Chirurgia all’Università di Bari e, a soli 23 anni, ha assunto la guida del Gruppo Surace, attivo nel settore della riabilitazione in Salento, Puglia. Dopo l’esperienza clinica, tra il 2003 e il 2009 ha completato la propria formazione manageriale presso Sda Bocconi School of Management e Luiss Business School, conseguendo master in management sanitario e in amministrazione farmaceutica e sanitaria.

Parallelamente, ha ricoperto ruoli accademici e ha svolto attività di sviluppo internazionale per lo Sbarro Institute, prestigiosa organizzazione di ricerca della Temple University di Philadelphia, negli Stati Uniti. Ha inoltre ricoperto incarichi istituzionali in Confindustria Lecce e Confindustria Puglia.

Il passaggio dalla pratica sanitaria alla ricerca traslazionale è maturata dopo: nel 2006 è stato tra i fondatori della Human Health Foundation e nel 2009 ha dato vita a Innova Onlus Translational Research, dedicata alla ricerca medica applicata in bio- e nanomedicina.

Ridurre la distanza tra ricerca e mercato

È in Cube Labs che le esperienze maturate da Surace tra sanità, accademia e impresa hanno trovato una sintesi operativa, unica nel suo genere. “L’obiettivo è ridurre la distanza tra ricerca accademica e mercato”, spiega. È ciò che definisce “democratizzazione delle life science”: ampliare la capacità delle innovazioni scientifiche di generare valore, rendendo conoscenze, tecnologie e strumenti accessibili a una platea più ampia. Significa abbattere le barriere tra laboratori, università, imprese e investitori, affinché le idee possano incontrare competenze e capitali e tradursi in prodotti, servizi e applicazioni diffusi su larga scala.

I numeri del portafoglio

La dimensione raggiunta dà la misura dell’esecuzione. L’ecosistema comprende 19 startup attive nei settori Biopharma, MedTech, intelligenza artificiale applicata alla salute, nutraceutica e cosmeceutica orientata alla longevità.

Nel complesso, le partecipate sviluppano oltre 50 progetti, con più di 60 brevetti internazionali e numerose licenze esclusive. Al 31 dicembre 2025 il valore del portafoglio a bilancio era pari a 56,1 milioni di euro. La stima di primaria società esperta in valutazioni aziendali indica in 154,02 milioni il complesso delle partecipate considerate e attribuisce alle quote detenute da Cube Labs un valore di 96,95 milioni.

A sostenere l’origine del modello è la partnership esclusiva con l’Istituto Nazionale di Biostrutture e Biosistemi (Inbb), che consente l’accesso a 24 università e circa 700 ricercatori; la collaborazione con il Cnr estende il bacino potenziale a 88 centri di ricerca. È da questa infrastruttura che Cube Labs attinge per individuare le iniziative più promettenti e valutarne la solidità scientifica, la proprietà intellettuale e le prospettive commerciali. Le iniziative selezionate vengono trasformate in startup e accompagnate, con capitale e competenze manageriali, fino alla validazione industriale e alla commercializzazione.

Una rete internazionale tra India, Emirati e Cina

Cube Labs resta radicata in Italia, con sedi a Milano, Roma e Lecce, ma ha costruito una rete che la mette in relazione con alcuni dei principali ecosistemi internazionali dell’innovazione. In India, l’accordo quadro sottoscritto nel 2023 con la Gujar Mal Modi Science Foundation ha avviato una cooperazione scientifica, tecnologica e commerciale con il Gruppo Modi, conglomerato diversificato da oltre 3 miliardi di dollari.

Negli Emirati Arabi Uniti, una missione d’affari ha aperto interlocuzioni con realtà di primo piano e un dialogo diretto con l’Abu Dhabi Investment Office, autorità centrale dell’Emirato per l’attrazione degli investimenti e i partenariati infrastrutturali, che nel 2026 ha annunciato il lancio di 24 progetti per un valore complessivo di circa 13 miliardi di euro.

Il fronte più recente è quello cinese: nel luglio 2026 il rapporto con Lingang Group, gruppo pubblico che gestisce 28 parchi industriali con oltre 24 mila imprese e più di 500 mila addetti, è approdato a un memorandum d’intesa per sviluppare iniziative comuni nell’incubazione di startup, nei programmi di innovazione e nelle attività tra Cina ed Europa. Questa proiezione internazionale fa da sfondo a un modello che trova la propria espressione più concreta nel portafoglio di partecipate. È attraverso le diverse traiettorie di sviluppo che emerge l’ampiezza dei settori presidiati da Cube Labs.

Le startup: obesità, neurodegenerazione, malattie rare, igiene

Un primo esempio arriva dal fronte cardiometabolico, dove Lipovexa opera in uno dei filoni più dinamici della ricerca farmacologica globale. Il programma è dedicato alle disfunzioni metaboliche e all’obesità, condizioni associate a un bisogno clinico sempre più diffuso, e studia un meccanismo d’azione circoscritto all’asse fegato-intestino-pancreas. L’obiettivo è migliorare la tollerabilità e offrire un’alternativa anche ai pazienti non idonei o intolleranti alle terapie disponibili. Sono stati identificati due candidati sintetici, protetti da brevetti concessi in Australia, negli Stati Uniti e in Cina. Il candidato principale si trova attualmente in fase preclinica presso la University of Western Australia.

Alle nuove terapie si affiancano tecnologie dedicate alla salute cerebrale. Bio Aurum concentra la propria attività sulle patologie neurodegenerative e sviluppa Neuretina Md, un dispositivo medico progettato per analizzare le saccadi, rapidi spostamenti simultanei degli occhi generati in risposta a stimoli visivi, come possibile indicatore della funzione visuo-motoria e del rischio neurodegenerativo. Dal novembre 2025 il dispositivo è oggetto di uno studio clinico di validazione su 150 soggetti. I risultati, attesi tra la fine del 2026 e l’inizio del 2027, serviranno a valutarne l’affidabilità e le prospettive di utilizzo nella pratica medica.

Un’altra direttrice riguarda le malattie rare, spesso trascurate dai circuiti tradizionali di investimento a causa delle dimensioni contenute dei singoli mercati. In questo ambito opera Orpha Biotech, che attraverso screening virtuale e simulazioni molecolari sviluppa una piattaforma di piccole molecole, con un primo focus sulla sclerosi sistemica. I candidati antifibrotici individuati sono in fase preclinica e vengono valutati anche per il loro possibile ruolo nei processi di rigenerazione e riparazione dei tessuti.

Innovazione sanitaria e sostenibilità convergono nel progetto di Biodiapers. La sua tecnologia proprietaria utilizza micro- e nanoparticelle di argilla per isolare ed essiccare i residui biologici negli articoli assorbenti, così da proteggere la pelle e ridurre l’impiego di materiali plastici. Brevettata in Europa e in India, è stata sviluppata inizialmente per la prima infanzia, con possibili applicazioni successive nel campo dell’igiene femminile e nei prodotti assorbenti per adulti.

Serescentia, la piattaforma della longevità

Nel luglio 2026 Cube Labs apre un nuovo capitolo con la nascita di Serescentia. Interamente controllata dal gruppo, la società estende il modello lungo una direttrice industriale e commerciale: costruire una piattaforma capace di riunire, attraverso una logica di aggregazione di aziende complementari, prodotti, tecnologie, competenze e canali distributivi nei settori della salute e del benessere, con particolare attenzione alle scienze della longevità. Serescentia agirà su due leve integrate. Da un lato, individuerà piccole e medie imprese della nutraceutica e della longevità con competenze distintive, capacità produttive e solide prospettive di crescita; dall’altro, utilizzerà la rete commerciale per portare sul mercato europeo le soluzioni proprietarie sviluppate dalle partecipate di Cube Labs, catturandone l’intero valore.

Con questa iniziativa, Cube Labs completa il proprio modello di venture building con un polo che integra ricerca, sviluppo industriale, distribuzione e intelligenza artificiale, secondo una strategia di aggregazione ispirata ai modelli del private equity. Le prime analisi hanno già portato all’individuazione di numerose potenziali target, inizialmente concentrate su realtà con ricavi sino a 3,5 milioni di euro.

Serescentia si inserisce così in una delle grandi trasformazioni demografiche contemporanee. Entro il 2050 quasi un terzo della popolazione europea avrà più di 65 anni, mentre il divario tra aspettativa di vita e anni vissuti in buona salute resta vicino ai 9,5 anni. La sfida, dunque, non è soltanto vivere più a lungo, ma vivere meglio: è su questo terreno che la società punta a costruire una piattaforma europea della longevità, integrando innovazione scientifica, competenze imprenditoriali e rete distributiva.

Le valutazioni degli analisti

A questa evoluzione industriale si affianca l’analisi finanziaria di Websim by Intermonte, primario intermediario indipendente. La ricerca valuta il portafoglio 96,2 milioni di euro con un prezzo obiettivo fissato nel breve termine a 3,25 euro, con un potenziale apprezzamento del 39%. Ancora più significativa è la proiezione di lungo periodo: in uno scenario che non considera nuove partecipate né disinvestimenti, a partire dal 2030, gli attivi potrebbero superare 470 milioni e il patrimonio netto avvicinarsi a 450 milioni con una valorizzazione del Nav a bilancio pari a circa dieci volte.

Per Surace, tuttavia, i numeri raccontano soltanto una parte della storia. “Fare impresa nelle scienze della vita significa assumersi una responsabilità di lungo periodo: investire prima che il valore sia evidente, governare la complessità e avere la disciplina di accompagnare un progetto fino a quando sarà in grado di esprimere pienamente il proprio potenziale”, ribadisce. La sfida consiste nel coniugare valore scientifico e risultati economici, senza perdere di vista le ricadute sul sistema sanitario e sul benessere delle persone.

Il percorso

Nel percorso di Surace, l’unicità non è una formula, ma una direzione: partire dalla medicina, attraversare il mondo accademico, assumere il rischio d’impresa e arrivare a costruire una società quotata con una proiezione internazionale. Non sono molti, in Italia, i percorsi capaci di tenere insieme con la stessa continuità competenze cliniche, vocazione industriale e capacità finanziaria.

È questa la cifra più autentica del suo percorso: non aver occupato uno spazio già esistente, ma averne creato uno nuovo. Surace non ha scelto tra essere medico, manager o imprenditore: ha trasformato queste tre identità in un’unica visione, capace di colmare la distanza tra laboratorio e mercato e di accompagnare la ricerca fino all’impresa. Ed è qui che il suo percorso va oltre la vicenda personale, tracciando un modo nuovo di costruire innovazione nelle scienze della vita..

L’articolo Dai laboratori alla Borsa: la fabbrica italiana di startup della longevità è tratto da Forbes Italia.

Produttore cinematografico, manager globale e attivista per i diritti umani. Nicola Paparusso, fondatore della Paparusso Communication, è l’uomo che ha saputo anticipare le dinamiche della creator economy globale, guidando per anni come manager la crescita di fenomeni planetari come Khaby Lame.

Attivo socialmente con la piattaforma internazionale da lui guidata All Future Generations (Afg), è attualmente impegnato nella produzione internazionale del docufilm One Heart, che unisce grandi stelle del cinema mondiale, sostenibilità e diplomazia culturale.

Paparusso Communication si è imposta come un punto di riferimento globale nel digital management e nelle produzioni audiovisive internazionali. Come si tengono uniti settori apparentemente così distanti?

Il segreto è vedere le connessioni dove altri vedono barriere. Quando gestiamo grandi talenti o produciamo un’opera cinematografica, non ci limitiamo alla massimizzazione del profitto, ma cerchiamo un valore immateriale che possa trasformarsi in un asset concreto. Muoversi tra la gestione di grandi star, la produzione cinematografica internazionale e i tavoli della cooperazione globale richiede una struttura aziendale agile e una reputazione fondata sulla trasparenza. I partner finanziari ed etici internazionali riconoscono questo approccio e investono sui nostri progetti perché sanno che la sostenibilità dei valori si traduce in una solida sostenibilità economica.

A breve presenterete a Parigi One Heart. Questo progetto ha un’anima profondamente familiare, ma è anche segnato da un recente, doloroso lutto. Ce ne può parlare?

È un progetto nato dal cuore e dalla visione di mio figlio Axel. È stato lui a scriverne il soggetto, dimostrando una sensibilità straordinaria nel connettere la salvaguardia del pianeta alle tradizioni dei nativi americani. Abbiamo messo insieme un cast d’eccezione, dal premio Oscar Wes Studi a Mo Brings Plenty, volto della serie Yellowstone, fino a Marshall e Crystle Lightning. Colgo questa occasione per ricordare la nostra regista, una donna straordinaria. Nonostante stesse combattendo una dura battaglia contro il cancro e affrontasse cure estremamente invasive, continuava a venire sul set con un’energia instancabile. Purtroppo, ci ha lasciati a causa di un tragico incidente a cavallo. Non ce ne facciamo ancora una ragione, il dolore è immenso. Questo documentario è interamente dedicato a lei, alla sua memoria e alla sua straordinaria lezione di vita.

Nella creator economy, che oggi muove miliardi a livello globale, lei ha un osservatorio privilegiato: si pensi al suo ruolo di manager di Khaby Lame. Come si può conciliare la monetizzazione con il suo imperativo di guidare i grandi talenti verso l’attivismo sociale?

La creator economy è oggi una solida realtà finanziaria globale, ma rischia il collasso di credibilità se si limita alla sterile sponsorizzazione di prodotti. L’esperienza di aver guidato e gestito per anni un talento straordinario come Khaby Lame mi ha confermato che, quando si raggiungono tali livelli di visibilità planetaria, i grandi numeri devono necessariamente comportare grandi responsabilità. Una reach multimilionaria deve trasformarsi in un veicolo per lanciare messaggi universali, positivi e accessibili a tutti. La mia filosofia di management è chiara: aiutiamo i creatori di contenuti a capitalizzare la loro influenza globale orientandoli verso cause umanitarie, l’inclusione e il contrasto al razzismo. Un posizionamento etico a lungo termine vince sempre sulla monetizzazione speculativa a breve termine. 

Lei ha all’attivo collaborazioni negli Stati Uniti al fianco di star hollywoodiane. Lavorare a questi livelli cambia la prospettiva di un produttore? 

Confrontarsi con l’industria americana, osservare sul set artisti del calibro di Will Smith, Martin Lawrence, Kevin Hart e Ryan Gosling, per citarne alcuni, ti regala una preziosa comprensione della scala industriale dell’intrattenimento. Eppure, se devo guardare indietro e scegliere le collaborazioni che hanno davvero forgiato la mia identità, che mi hanno arricchito dentro e da cui ho imparato di più, devo tornare alle mie radici, in Italia. Penso, innanzitutto, al mio socio Gian Carlo Nicotra, lo storico regista scomparso nel 2013, un genio assoluto con cui ho condiviso la scrittura e la produzione di Sua Eccellenza Italia – Il Galà del Made in Italy per Rai Uno. E penso a Pippo Baudo, che di quel grande show fu lo straordinario conduttore. Lavorare al loro fianco è stata la mia vera università. 

La sua organizzazione, All Future Generations, ha all’attivo collaborazioni come quelle con Unesco, Unar e Parlamento europeo. In che modo queste sinergie istituzionali trasformano l’attivismo in un motore di crescita sociale ed economica?

Abbiamo strutturato Afg come una piattaforma di cooperazione internazionale ad altissimo livello. Queste partnership testimoniano che la lotta per l’uguaglianza, contro il razzismo e per la valorizzazione delle diversità non è solo uno slogan, ma una necessità strutturale delle società moderne. Portare questi temi ai tavoli delle massime istituzioni e integrarli nelle filiere creative della moda e dell’arte permette di creare opportunità reali per i mercati emergenti. L’inclusione crea valore economico reale, apre nuovi mercati e forma una nuova generazione di cittadini e professionisti globali.

Ci risulta che Paparusso Communication stia lavorando a un nuovo progetto, questa volta tutto al femminile. Che cosa può anticiparci?

È tra i progetti in fieri: una docuserie dedicata alle donne e al loro successo, dove ogni puntata sarà dedicata a un personaggio contemporaneo. Ad aprire la serie sarà Jasmine Haffadi, fondatrice di StoreFit, imprenditrice di successo nel mondo fitness italiano. 

L’articolo Dal management di Khaby Lame al cinema internazionale: l’imprenditore che unisce business e diritti umani è tratto da Forbes Italia.

La portavoce della Casa Bianca Katie Zacharia ha dichiarato giovedì sera a Fox News che il risultato dell’esame di abilitazione alla professione forense in California, che non aveva superato nel 2011, era “irrilevante”, dal momento che all’epoca si stava preparando a trasferirsi in Cina. Le dichiarazioni arrivano mentre cresce l’attenzione sulle sue qualifiche professionali in ambito legale e sulle ripetute affermazioni di essere un avvocato.

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I fatti principali

• Durante un’intervista, il conduttore di Fox News Sean Hannity ha chiesto ripetutamente a Zacharia se avesse sostenuto l’esame di abilitazione una seconda o una terza volta dopo essere stata bocciata al primo tentativo nel 2011. La portavoce ha risposto: “Non l’ho fatto”.
• Zacharia ha raccontato a Hannity di essersi sposata nella settimana in cui si era laureata alla Pepperdine University e di avere “tutta l’intenzione” di trasferirsi in Cina. Per questo motivo, considerava “irrilevante” il risultato dell’esame di abilitazione al quale si era precedentemente iscritta.
• Zacharia ha spiegato di aver deciso comunque di sostenere l’esame perché non voleva che nel suo curriculum risultasse un “ritiro” dalla prova. Dopo essersi trasferita in Cina, ha lavorato nell’ambito del “diritto internazionale presso uno studio legale cinese“.
• Hannity ha ricordato l’affermazione di Zacharia secondo cui le era stato consigliato di potersi definire lawyer, ma non attorney, due termini inglesi che possono essere tradotti come “avvocato”, ma che nel contesto statunitense possono assumere significati differenti. Il conduttore l’ha quindi incalzata su alcuni post pubblicati sui social media nei quali si presentava come attorney.
• La portavoce ha sostenuto che si trattasse di “retweet”, di aver “rettificato le informazioni” e di non aver “avallato quel titolo”.

Perché Katie Zacharia si è definita avvocato?

Hannity ha messo in discussione anche la distinzione fatta da Zacharia tra lawyer e attorney, chiedendole perché non avesse semplicemente dichiarato “Non ho mai esercitato la professione legale” o ammesso di aver sostenuto una sola volta l’esame di abilitazione, senza superarlo.
La portavoce ha spiegato di non aver mai ripetuto l’esame dopo essere tornata negli Stati Uniti perché aveva avuto quattro figli nell’arco di sei anni e non aveva intenzione di esercitare la professione forense.

Ha aggiunto di aver “consultato avvocati e altri professionisti del settore legale” prima di presentarsi come lawyer durante le apparizioni televisive. Zacharia ha spiegato che alla base di questa scelta c’erano il titolo di studio conseguito alla Pepperdine University e la sua “concreta esperienza in ambito legale“.

“Non venivo pagata per fornire consulenza legale. Mi limitavo a offrire un’analisi generale delle circostanze giuridiche relative alla questione”, ha aggiunto.

Il contesto

Hannity ha incalzato Zacharia anche sulla sua prima apparizione nella sala stampa della Casa Bianca, martedì, che aveva ricevuto numerose critiche. La portavoce ha spiegato di aver accettato l’incarico soltanto pochi giorni prima della sua prima conferenza stampa e di essersi “messa in gioco” con pochissima preparazione, avendo ricevuto il materiale informativo soltanto martedì mattina.

Quando il conduttore di Fox News le ha chiesto se ritenesse che lo staff della Casa Bianca avrebbe potuto prepararla meglio, Zacharia ha risposto: “Avrei potuto limitarmi a una breve presentazione… Invece di rispondere alle domande, probabilmente avrei dovuto farmi da parte”. Ha inoltre affermato di ritenere di aver fatto “del suo meglio”, nonostante la preparazione limitata.

La dichiarazione chiave

In un’intervista rilasciata a Real America’s Voice nella giornata di giovedì, Zacharia ha dichiarato: “Gran parte delle informazioni errate e delle incomprensioni… riguarda il fatto che mi sia definita lawyer. Ho consultato a lungo molte persone del settore, chiedendo: ‘È corretto e accettabile che io mi definisca lawyer, e non attorney at law, e che fornisca analisi giuridiche, non consulenze legali?’. Tutti, senza eccezioni, mi hanno risposto: ‘Assolutamente sì'”.

L’articolo Katie Zacharia dice che il risultato dell’esame di abilitazione era “irrilevante” e di non aver mai ripetuto la prova è tratto da Forbes Italia.

“Con l’IA non vogliamo risparmiare, ma superare i limiti che, prima del suo arrivo, erano imposti dai budget di produzione troppo alti”. Queste le parole di Andrea De Micheli, amministrare delegato Casta Diva Group, nell’annunciare la nascita di RebelOtt che si occuperà di portare IA dentro le produzioni video, qui a Milano e nel mondo. Produttore di lungo corso la cui sua società, quotata su Euronext Growth Milan, genera un valore di produzione audiovisiva pari a 138,2 milioni di euro e impiega 300 persone dislocate in varie sedi del mondo.

“Lavoriamo spesso con gli Emirati che stanno investendo miliardi di dollari nello sviluppo del’IA”. Le skill del gruppo finora si sono espresse su produzioni di fiction, come il Biopic su Franco Battiato, organizzazione di grandi eventi sportivi, aziendali e spot pubblicitari.

Dai cheeseburger volanti alla regia generativa: l’esperienza di Greg Ferro

Per dare il via a questo progetto IA Casta Diva ha cercato una figura come Greg Ferro, executive creative producer, che ha trascorso decenni nel sud este asiatico con ufficio a Bangkok, dove si è specializzato in regie che comprendono uso di prompt IA. “Prima di questo lavoro sono stato regista table-top per la pubblicità: come spiego a mio figlio, sono quello che faceva volare i cheeseburger nei video tradizionali. I limiti produttivi che affrontavamo erano tanti, oggi con IA possiamo fare partire una bibita da Marte e farla atterrare a tavola”.

Sicurezza e AI Act europeo: la tutela dei brand tra avatar e diritto d’immagine

“I miei collaboratori sono entusiasti di questa nuova avventura ma tutte le sere intorno alle ore 18.00 mi odiano”. Prego? “Si perché devono compilare dei moduli severissimi su tutto quello che hanno generato durante il giorno, soprattutto personaggi IA e avatar, per evitare che per l’AI Act europeo qualcuno non rivendichi la propria fisionomia creando problemi legali per il committente”. E visto che i committenti hanno nomi come Gruppo Eni, Ing Banca, Esselunga, il livello di sicurezza deve essere un vero must. “In Usa e in Cina non si fanno nessun problema rispetto all’impiego di modelli visivi IA”.

Digitalizzare le star sul set: come i modelli IA trasformano la produzione

In che modo aiutano le produzioni i modelli di IA? “Faccio l’esempio di famosi sportivi, calciatori, piloti, tennisti. Quando devono recitare in un video è difficilissimo averli sul set per ore ed ore e provare le scene. Così noi digitalizziamo la loro figura e li liberiamo per poi lavorare con IA sul prodotto finito” spiega Ferro. I modelli che impiegate da Sora a Muse a Gemini cancellano posti di lavoro in un settore come quello della produzione? Tutti ricordano lo sciopero di Hollywood.

L’impatto sull’occupazione: nuove professioni e la rinascita dei film nel cassetto

“Ogni innovazione all’inizio viene vissuta come nemica. Ricordo il lancio delle videocamere portatili da parte dei giapponesi che fece correre un brivido in tutto il settore: fine del cinema, si disse, e invece il cinema non è mai stato così ricco di capolavori come nel 2025” ricorda De Micheli. Gli attori stanno cercando di usare l’IA a loro favore. Ben Affleck nel suo ultimo film Animals ha usato IA per la postproduzione che gli ha permesso di velocizzare l’editing e comprimere i costi”.

“Oggi una produzione di fiction ha dei titoli di coda dieci volte più lunghi di quelli di venti anni fa, significa che su un set si muovono nuove figure professionali che si sono formate con la diffusione del digitale prima, e dell’IA oggi”. Ci sono, secondo De Micheli, migliaia di sceneggiature valide rimaste nei cassetti dei produttori perché troppo costosa la loro realizzazione, con IA questi possono rinascere e portare nel mondo dell’audioviso una nuova primavera.

L’articolo Casta Diva lancia RebelOtt: l’IA entra nella produzione video è tratto da Forbes Italia.

Al Duomo Space, sei dei principali responsabili della tecnologia delle grandi aziende italiane si sono ritrovati allo stesso tavolo per Forbes Powering Innovation, il progetto di Forbes Italia powered by HP. Un libero confronto sui temi più caldi, quelli che di solito si affrontano lontano dai riflettori.

Dal format editoriale al tavolo comune

L’incontro nasce dagli episodi dell’omonimo progetto podcast di Forbes Italia. A guidarlo è stato Antonio Ravenna, giornalista e coordinatore tax & legal di Forbes Italia, che ha ricordato come con quasi tutti gli ospiti avesse già condiviso un microfono. L’idea era portare allo stesso tavolo i protagonisti di quelle conversazioni, perché, ha spiegato, ognuno affronta responsabilità simili in contesti e con approcci diversi. Da qui la convinzione che “questa diversità, messa a confronto e a fattor comune, possa essere un grande valore aggiunto per tutti voi”.

Sei profili, sei modi di governare la tecnologia

Prima del confronto, Cristiano Testa, end user sales director di Hp Italy, ha aperto i lavori. Hp è una multinazionale della tecnologia, tra i principali protagonisti mondiali nel settore dei personal computer, delle stampanti e delle soluzioni per il posto di lavoro digitale. È l’azienda che ha “powered” il progetto, portando al tavolo la prospettiva di chi la tecnologia la mette ogni giorno nelle mani delle persone.

A raccontarsi sono stati Massimiliano Baga, group chief information officer di Bper Banca, un istituto che ha moltiplicato i propri confini, e Cristiano Agostini, group chief information officer di Prada Group, maison che custodisce l’unicità come un patrimonio. Con loro Alessandro Bottin, global infrastructure & operation director di Prysmian, il gruppo che cabla il pianeta, e Roberto Mazzilli, chief It group officer di Tim, impegnato a rinnovare ogni giorno una rete costruita in decenni. Hanno completato il quadro il direttore dei sistemi e delle infrastrutture tecnologiche e chief information security officer di un operatore che ha fatto di reti diverse una rete sola: Cosimo Buccella di Wind Tre, e Matteo Veneziani, chief digital transformation officer & change leader di PwC Italia, firma della consulenza che trasforma gli altri e, ogni giorno, anche sé stessa.

Dal ruolo ai costi, dall’infrastruttura al rischio

Il punto di partenza lo ha dato Ravenna: “Il Cio di dieci anni fa custodiva l’infrastruttura. Quello di oggi siede al tavolo della strategia”. Da lì il dibattito ha toccato le sfide che pesano di più oggi, comprese quelle che solo dodici mesi fa nessuno aveva messo in agenda, e il tema dei costi e benefici: priorità, investimenti e responsabilità di spesa tra la funzione It e il resto dell’azienda.

Ampio spazio anche alle scelte infrastrutturali, al rapporto tra controllo e potenza, al peso dei fornitori e al valore dell’eredità tecnologica, fino al governo del rischio e al fenomeno dello shadow AI, da arginare incanalandolo all’interno di percorsi condivisi e, soprattutto, controllati di sperimentazione.

Persone, competenze e i numeri dell’Hp Work Relationship Index

Il confronto si è poi spostato sulle persone, toccando anche il tema della formazione in materia di AI, con l’importanza di valorizzare lo spirito innovativo delle nuove generazioni da una parte e il profondo know how aziendale dei senior dall’altra. Sullo sfondo i dati dell’Hp Work Relationship Index: ha un rapporto sano con il lavoro il 29% dei knowledge worker, otto punti in più rispetto al 2025, ma in Italia ci si ferma al 22%.

Dal custode dell’infrastruttura al regista della strategia, il Cio è oggi chiamato a governare tecnologia, costi, rischio e persone: è su questo equilibrio che si giocherà la competitività delle aziende italiane.

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Le foto dei protagonisti:

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La gallery dell’evento:

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Le interviste dei protagonisti:

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L’articolo Forbes Powering Innovation: quando il Cio siede al tavolo della strategia è tratto da Forbes Italia.