“Qui il cliente viene prima di tutto”.
Bene. Prendiamo una piccola azienda che ripara lavatrici e frigoriferi: un cliente richiama perché, dopo l’intervento del tecnico, la lavatrice continua a non funzionare. Chi risponde ha capito cosa serve, ma non può fissare un nuovo intervento. Deve chiedere al responsabile. Il responsabile deve sentire il titolare. Il titolare è fuori. Il cliente richiama, si arrabbia, e la dipendente deve metterci la faccia.
La mattina le avevano chiesto di prendersi a cuore i clienti. Adesso le chiedono di aspettare. In una situazione così, la frase appesa al muro comincia a dare fastidio. Perché chi lavora ci aveva anche creduto.
Nel linguaggio aziendale questa promessa viene chiamata “purpose”. Tradotto senza farla complicata: il senso di quello che facciamo, la ragione per cui il nostro lavoro dovrebbe contare qualcosa, oltre a produrre fatturato. Per una PMI può voler dire fare riparazioni affidabili, vendere senza raccontare balle, consegnare quando si è promesso. Cose comprensibili. Non occorre dichiarare che cambieremo il mondo vendendo infissi.
Il problema nasce quando chiediamo alle persone di credere in un lavoro e poi organizziamo l’azienda in modo da renderlo difficile. E il titolare può essere in perfetta buona fede. Vuole controllare le spese, evitare errori, proteggere i margini. Solo che, aggiungendo un’autorizzazione dopo l’altra, finisce per bloccare anche chi saprebbe fare bene.
Nelle piccole imprese non serve un regolamento di cento pagine. Basta una disposizione: “Prima di fare qualsiasi cosa, chiedete a me”. Poi lo stesso imprenditore si lamenta: “Se non ci sono io, qui non si muove niente”. Certo. È quello che ha disposto. Da consulente, prima di discutere di motivazione, preferisco partire da una domanda molto terra terra: quando arriva un problema, chi ha il potere di risolverlo? Se la risposta è sempre il proprietario, c’è un pezzo di organizzazione da sistemare. Anche quando lui è bravo, disponibile e lavora dodici ore al giorno.
Torniamo alla dipendente dell’assistenza. Le viene chiesto di essere gentile, ascoltare, tranquillizzare. Ma su tempi, interventi e soluzioni non può decidere quasi nulla. Le abbiamo affidato la responsabilità del rapporto senza darle gli strumenti per gestirlo. Quando il cliente protesta, però, andiamo a controllare il suo tono di voce. Prima o poi può scegliere di proteggersi. Risposte prudenti, nessuna iniziativa, ogni problema passato a qualcun altro. E se qualcuno le chiede perché non si impegni di più, ha una risposta pronta: l’ultima volta che ci ha provato, è stata rimproverata. Quanto costa tutto questo?
In quell’esempio, ogni richiamata occupa altro tempo. Il responsabile torna sullo stesso caso, il titolare viene interrotto, il cliente aspetta. Un intervento rinviato può diventare un reclamo, poi uno sconto concesso per rimediare. Il risparmio che volevamo ottenere evitando una decisione “non autorizzata” va confrontato con questa spesa. Altrimenti stiamo contando soltanto metà del conto.
C’è anche un’altra contraddizione da guardare: che cosa premiamo davvero? Se diciamo che conta la soddisfazione del cliente, ma il premio del commerciale dipende soltanto da quanto vende, dobbiamo aspettarci che cerchi di vendere. Anche vendendo un contratto di assistenza con tempi di intervento che i tecnici non riescono a rispettare. Poi toccherà a qualcun altro spiegare il ritardo. Il commerciale avrà raggiunto l’obiettivo; l’azienda si sarà procurata un problema.
Prima di fare una riunione sui valori, sarebbe utile verificare se gli obiettivi dei reparti si ostacolano a vicenda. Chi vende deve sapere che cosa si può mantenere. Chi organizza il lavoro deve conoscere gli impegni presi. Chi riceve un reclamo deve poter ottenere una risposta senza inseguire tre persone.
Sono questioni di gestione. Trattarle come difetti di atteggiamento dei dipendenti ci porta fuori strada.
Questo non significa autorizzare tutti a fare tutto. Una piccola impresa non può regalare interventi, concedere sconti senza criterio o accettare qualsiasi richiesta. I soldi hanno un limite, il tempo pure. Ma quel limite va stabilito prima e spiegato a chi deve lavorarci.
Per esempio: quali problemi può risolvere direttamente l’assistenza? Entro quale spesa? In quali casi deve chiedere aiuto, a chi e con quale tempo di risposta? Il titolare mantiene il controllo sulle eccezioni importanti e smette di essere interpellato per ogni passaggio. I casi vanno registrati, così si può verificare se la delega funziona e correggerla.
Per cominciare, prenderei gli ultimi cinque reclami. Li ricostruirei con chi li ha gestiti, dal primo contatto alla soluzione. Dove si è fermato il lavoro? Quale informazione mancava? Chi doveva decidere? E perché non lo ha fatto? Può venir fuori che manca una competenza. Oppure che due uffici usano informazioni diverse. O che serve soltanto consentire a una persona di prendere una decisione che oggi aspetta inutilmente sulla scrivania del proprietario. Ogni risposta richiede un intervento diverso. Il corso sulla “mentalità vincente”, da solo, non ci aiuta a scegliere.
Se un imprenditore vuole parlare di valori, ha tutto il diritto di farlo. Gli conviene però prepararsi alla verifica dei fatti. I dipendenti sanno quali promesse vengono mantenute, quali ordini si contraddicono e chi paga gli errori altrui. Ci lavorano dentro.
Alla prossima riunione, prima di chiedere “Perché non vi prendete più responsabilità?”, proverei con questa: “Che cosa dovete ancora chiedere a me, pur sapendo già come farlo?”. E quando rispondono, evitare di interromperli per spiegare che hanno torto.
L'articolo Predicare i valori aziendali e impedire ai dipendenti di applicarli? Un problema di molte pmi proviene da Il Fatto Quotidiano.
Quando si parla di intelligenza artificiale e futuro del lavoro, il ragionamento sembra quasi automatico: le macchine faranno sempre più cose al posto nostro, la produttività aumenterà e serviranno meno lavoratori.
È uno scenario possibile. Ma non è una conseguenza inevitabile dell’intelligenza artificiale. Supponiamo che grazie all’AI un’impresa riesca a produrre il doppio utilizzando la stessa quantità di lavoro. Oppure, che è la stessa cosa vista dall’altro lato, riesca a produrre la stessa quantità utilizzando metà delle ore lavorate. A quel punto tutto dipende da ciò che accade alla domanda. Se la maggiore produttività riduce i costi e i prezzi e, grazie ai prezzi più bassi, il mercato si espande abbastanza, l’aumento della produzione può compensare il lavoro risparmiato per ogni unità prodotta… Ma il meccanismo funziona soltanto se la domanda cresce abbastanza.
Ed è qui che entra in campo Keynes: qualcuno deve comprare ciò che riusciamo a produrre. Una rivoluzione tecnologica può aumentare enormemente la nostra capacità di produrre beni e servizi. Ma capacità produttiva e domanda effettiva non sono la stessa cosa. Se i guadagni prodotti dall’intelligenza artificiale si concentrano soprattutto in poche imprese, negli azionisti o nei proprietari del capitale tecnologico, mentre diminuisce il reddito da lavoro di una parte della popolazione, può verificarsi un paradosso. Siamo capaci di produrre moltissimo, ma non abbiamo creato abbastanza potere d’acquisto diffuso per comprare ciò che siamo diventati capaci di produrre.
I guadagni di produttività generati dall’AI si trasformeranno in prezzi più bassi, salari reali più alti, nuovi investimenti e nuovi consumi, oppure resteranno concentrati in una parte relativamente piccola dell’economia? Da questa risposta dipenderà una buona parte dell’effetto sull’occupazione.
L’AI può aumentare non soltanto la quantità, ma la qualità. Un medico potrebbe continuare a fare lo stesso numero di visite, utilizzando però l’intelligenza artificiale per arrivare a diagnosi più accurate e terapie più personalizzate. Un insegnante potrebbe seguire lo stesso numero di studenti fornendo però feedback molto più accurati. Un consulente potrebbe lavorare lo stesso numero di ore producendo analisi più complete. In questi casi non necessariamente scompare il lavoratore. Aumenta invece la qualità del servizio prodotto nella stessa ora di lavoro…
Le grandi innovazioni tecnologiche del passato hanno distrutto molte occupazioni, ma ne hanno anche create altre. I prezzi più bassi hanno aumentato il potere d’acquisto; i consumatori hanno speso altrove ciò che risparmiavano; sono nati nuovi beni e servizi; i lavoratori si sono spostati verso nuove attività. Gli aggiustamenti sono stati spesso lunghi e dolorosi, ma la tecnologia non ha prodotto una disoccupazione permanente di massa. Forse quindi la domanda: «L’intelligenza artificiale distruggerà il lavoro?» è posta male.
La tecnologia non determina da sola la risposta. L’intelligenza artificiale amplia ciò che un’economia può produrre, ma non decide come distribuire quel surplus. Tecnologia, proprietà, potere contrattuale, istituzioni e politica concorrono a determinare se il guadagno diventerà salari, profitti, nuovi investimenti, nuovi consumi oppure capacità produttiva inutilizzata. La rivoluzione dell’AI non ci consegna quindi un futuro già scritto. Sta a noi scriverlo.
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Ayoub Abourabil aveva solo 31 anni ma era già un gruista esperto. È morto ieri mattina nel cantiere dell’alta velocità a Firenze, schiacciato da un pilone crollato durante la fase […]
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Per la Rsa Le Civette, “il dubbio che l’accordo firmato mercoledì scorso 7 ottobre sia stato solo un contentino finalizzato a ‘detensionare il clima’ sta diventando in questi giorni sempre più assillante: al momento non è pervenuta alcuna proroga del servizio da parte della Asl Toscana centro, e di conseguenza la procedura di licenziamento collettivo non è stata ritirata dalla Cooperativa Proges. Il destino di 26 lavoratrici e lavoratori resta ancora incerto”. Così Cub sanità di Firenze.
“Il posto vuoto nella struttura da agosto non è stato ancora occupato attingendo alla lista d’attesa – aggiunge il sindacato in una nota -. Segnale preoccupante è che alcuni familiari anche in questi giorni sono stati contattati in merito all’ipotesi di spostamento dei loro congiunti. I lavori nell’ala chiusa nel 2023, iniziati il 2 settembre 2026 con la dicitura ‘riqualificazione e ristrutturazione’, stanno continuando e, da quello che abbiamo appreso solo recentemente, sarebbero finalizzati a destinare l’ala chiusa della Rsa alla Cot, servizio di carattere amministrativo. Per questo ad oggi riteniamo che restino ancora aperte le domande che ci siamo fatti una settimana fa” e “riteniamo che non si debba far calare l’attenzione e che si debba restare pronti alla mobilitazione e a costruire dal basso un progetto per la Rsa Le Civette nel contesto dell’area di San Salvi”.
Critici Dmitrij Palagi, capogruppo a Palazzo Vecchio di Sinistra progetto Comune, e Lorenzo Palandri di Sinistra Progetto Comune Quartiere 2, che annunciano un question time. “Vogliamo sapere quando arriverà la proroga – spiegano in una nota -, e se il Comune, che a quel tavolo c’era, la sta sollecitando. Inoltre vogliamo sapere perché il posto libero da agosto non va a chi aspetta in lista e se corrisponde al vero che alcune famiglie, anche in questi giorni, vengono contattate per un possibile trasferimento dei loro parenti”. “A questo punto – proseguono – il Comune deve chiedere di fermare la trasformazione degli spazi della residenza e dirci se è disposto a farsi carico lui dell’intervento, costruendo un’alleanza insieme al Quartiere 2 e a chi in questi mesi ha tenuto aperta la vertenza”.
Se a Genova sta tornando la calma, a Taranto la situazione è ancora incandescente. Ieri il presidio dei metalmeccanici si è spostato a Bari, sotto la sede della regione Puglia. […]
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Firenze, 15 ottobre 2026 – “Una morte inaccettabile” sentenzia il sindacato Cisl e anche Rfi lascia un comunicato di cordoglio per la tragedia avvenuta nel primo pomeriggio di oggi nel cantiere della nuova stazione dell’alta velocità di via Zefferini a Firenze, dove un pilone in movimentazione tramite carrello elevatore è caduto schiacciando il cassone di un tir all’interno del quale è morto l’operaio 31 enne nordafricano Abourabil Ayoub. La vittima stava lavorando per il Consorzio Florentia, le dinamiche dell’incidente sono ancora da stabilire.
Abbiamo sempre più bisogno di cura e rischiamo di avere sempre meno persone disposte a sceglierla come professione. Questo paradosso tocca le famiglie, i servizi e le istituzioni ben prima di diventare un tema di politica pubblica. Da qui è partito il webinar “Prendersi cura di chi cura. Come costruire un welfare sostenibile”, nuovo appuntamento di “Agorà Bene Comune”, il percorso di riflessione sui temi più urgenti dell’agenda sociale italiana promosso dalla Direzione Impact della Banca dei Territori di Intesa Sanpaolo insieme a VITA.
Introdotto da Andrea Lecce, responsabile della Direzione Impact di Intesa Sanpaolo, e moderato da Stefano Arduini, direttore di VITA, l’incontro ha visto gli interventi di Francesco Seghezzi, presidente dell’Associazione Adapt, di Maria Grazia Campese, presidente e direttrice generale della cooperativa sociale Spazio Aperto Servizi, di Riccardo Sollini, direttore generale della Fondazione Anffas di Macerata e autore del libro “I care. Curare e prendersi cura”, e di Alessia Minuz, presidente di Koinè Cooperativa sociale.
Siamo abituati a considerare infrastruttura soltanto ciò che è materiale, ha osservato Lecce in apertura, ne esiste però una altrettanto essenziale per la coesione e lo sviluppo del Paese: quella costituita dalle persone che educano, assistono, accompagnano le fragilità e contribuiscono a costruire autonomia e inclusione. Oggi questa infrastruttura è chiamata a confrontarsi con sfide profonde, legate all’invecchiamento della popolazione, all’evoluzione dei bisogni sociali e alla trasformazione delle reti familiari. In questo contesto, ha osservato Andrea Lecce, la riflessione non può limitarsi alla disponibilità futura di operatori qualificati, ma deve concentrarsi sulle condizioni che rendono le professioni della cura attrattive e sostenibili. Per questo, secondo Lecce, non basta chiedersi dove troveremo gli operatori di cui avremo bisogno. La domanda più scomoda è un’altra: «che cosa dobbiamo cambiare perché una persona scelga di lavorare nella cura e scelga, nel tempo, di continuare a farlo». Retribuzione adeguata, qualità organizzativa, opportunità di crescita professionale, ma anche riconoscimento sociale, rappresentano elementi fondamentali per valorizzare chi ogni giorno opera a servizio delle persone e delle comunità.
Raccontare le professioni del sociale non è un atto di cronaca, ma un atto culturale e politico. È la scelta di portare finalmente sotto i riflettori chi lavora nell’ombra, chi svolge un mestiere che la società finge di rispettare e che invece tratta con noncuranza. Lo facciamo su VITA magazine di maggio.
SOCIAL WORKER, SENZA DI LORO PERDIAMO TUTTI
È in questa prospettiva che si inserisce l’impegno della Direzione Impact della Banca dei Territori di Intesa Sanpaolo che promuove una lettura dei risultati capace di andare oltre i tradizionali indicatori quantitativi. La misurazione dell’impatto dei finanziamenti a iniziative ad alto valore sociale messo a punto dalla Direzione Impact, consente infatti di comprendere quali cambiamenti concreti generino gli investimenti nelle comunità, nelle organizzazioni e nella vita delle persone, offrendo strumenti utili per orientare in modo più efficace le scelte future. Come ha ricordato Lecce, l’obiettivo è passare «dal misurare ciò che facciamo al comprendere ciò che cambia». Quando i bisogni di cura diventano sempre più diffusi e complessi, ha aggiunto, la risposta non può che essere collettiva. E’ la finalità degli incontri di Agorà Bene Comune: favorire il confronto tra istituzioni, Terzo settore, mondo economico e società civile per individuare soluzioni condivise e rafforzare le condizioni che rendono il welfare più sostenibile, inclusivo e capace di generare valore per l’intera comunità.
È passata quasi inosservata, ha esordito Seghezzi, la notizia che nel 2023, ultimo anno con dati disponibili, il lavoro irregolare in Italia è tornato a crescere dopo cinque anni di flessione. Le unità di lavoro non regolari sono 3,1 milioni, 145mila in più rispetto al 2022 (+4,9%). Il tasso di irregolarità è salito al 12,7% dal 12,5%, e il sommerso è cresciuto al doppio del ritmo dell’occupazione regolare (+2,4%). Il terziario resta l’area più esposta, con un tasso medio del 13,9% che nei servizi alla persona arriva al 40,5%. Per molte famiglie, infatti, le prestazioni non dichiarate continuano a fare da valvola di flessibilità. Nel solo lavoro domestico, secondo le stime di Domina, gli irregolari sono 742mila, in larghissima parte donne (88%) e straniere (69%). Sono lavoratrici senza tutele durante il rapporto e senza prospettiva previdenziale, che lavorano fino a tardissima età per arrivare, nel migliore dei casi, a un assegno sociale che pesa sui conti pubblici.
Sullo sfondo c’è un Paese che invecchia. Secondo le previsioni Istat gli over 65, oggi il 24,7% della popolazione, saranno il 34,5% nel 2050, mentre i 15-64enni scenderanno dal 63,4% al 55,3%. Cresce dunque chi ha bisogno di cura e si riduce chi dovrebbe lavorare, contribuire e fare da caregiver. L’Italia conta 1,5 lavoratori della long-term care ogni 100 over 65, contro una media Ocse di 5. Anche la base professionale invecchia: tra i lavoratori domestici regolari il 27,2% ha almeno 60 anni e appena l’1,6% meno di 25.
Per Seghezzi il problema è insieme vecchio e nuovo. È vecchio perché in Italia non è mai esistito un vero mercato del lavoro domestico e di cura. È nuovo perché la demografia e la crescita dell’occupazione femminile hanno moltiplicato i bisogni e ridotto chi se ne faceva carico. Ne nasce un meccanismo perverso. La cura resta culturalmente legata alle donne, e così l’aumento dell’occupazione femminile si traduce in più lavoratrici in nero, spesso straniere, dentro un sistema che «scarica i costi del lavoro di cura su chi dispone di minori risorse economiche e di tutela». Per uscirne serve un sostegno pubblico a tutti i livelli, con una detassazione e una decontribuzione importanti che favoriscano l’emersione, e serve un ruolo attivo delle relazioni industriali. Prima ancora, però, serve cambiare sguardo: smettere di considerare questi lavori servizi a basso valore aggiunto e misurarne il valore con metriche diverse. Metriche legate agli effetti che la cura produce su persone e famiglie e alle sue ricadute economiche e sociali.
Da quel cambio di metrica è ripartita Maria Grazia Campese, descrivendo un cortocircuito: mentre il bisogno di cura cresce, diminuisce la capacità del sistema di attrarre e trattenere chi deve garantirla. Le cooperative non possono più chiedersi soltanto dove trovare gli operatori. Devono chiedersi che cosa debba cambiare perché una persona qualificata scelga di entrare in imprese come Spazio Aperto Servizi e decida di rimanerci. Campese ha condensato la risposta in quattro parole, senso, crescita, valore ed equilibrio, che chiamano in causa tre livelli.
Il primo sono le politiche pubbliche. Nei servizi ad alta intensità di lavoro, qualità, sostenibilità economica e condizioni dei lavoratori sono legate a filo doppio, e servono finanziamenti e regole coerenti con il costo reale della qualità. Il secondo sono le organizzazioni, chiamate a superare un modello fondato implicitamente sulla disponibilità al sacrificio. Devono costruire condizioni che tengano insieme senso del lavoro, crescita professionale, autonomia ed equilibrio tra vita e lavoro, restituendo spazio alla competenza e spostando l’attenzione dalle prestazioni erogate agli esiti prodotti. Il terzo è il sistema economico e finanziario. Può sostenere investimenti di medio-lungo periodo sulle persone e sull’innovazione, e contribuire a sviluppare metriche capaci di rendere visibile il valore che il welfare genera nel tempo. «La sfida», ha detto Campese, «non è soltanto aumentare le risorse disponibili, ma cambiare la metrica del valore con cui orientiamo le decisioni di investimento».
Più radicale l’impostazione di Riccardo Sollini. Per lui il primo passo è liberare il Terzo settore dalla logica di mercato e burocratica, fatta di minutaggi rigidi e di una standardizzazione di stampo ospedaliero, che riduce la cura a mera prestazione. L’alternativa sono i servizi su base comunitaria, nei quali il servizio torna a essere «uno spazio di vita, di incontro e di partecipazione attiva».
Dentro questo cambio di modello Sollini colloca la questione generazionale. Le nuove generazioni non vanno «subite» né considerate soltanto manodopera: vanno inserite in posizioni chiave. Portano infatti nei servizi la spinta al cambiamento metodologico, all’innovazione e al rigore basato sulle evidenze, e rompono le zone di comfort in cui gli enti rischiano di arenarsi. Il ricambio, però, non deve cancellare la storia e l’etica degli operatori storici. Qui entra in gioco il reverse mentoring, uno scambio in due direzioni: i giovani mettono a disposizione metodo scientifico e visione progettuale, i senior trasmettono l’etica della cura e la capacità di gestire la complessità umana. Per Sollini è «l’antidoto al burnout e alle dimissioni volontarie».
Sullo sfondo c’è una lettura politica del lavoro sociale. Il Terzo settore, ha ricordato Sollini, è nato come coscienza critica della società e corpo intermedio, non come fornitore low cost dello Stato. Per tornare a essere strumento di trasformazione della realtà deve saldare il rigore scientifico con la coscienza politica dei diritti. Da qui una proposta concreta: rivedere i piani di studio e portare il Terzo settore nei comitati di indirizzo dei corsi universitari.
Il filo della visibilità è stato ripreso da Alessia Minuz, che ha portato l’esperienza di Koinè, una cooperativa che ha scelto di agire sul riconoscimento simbolico, culturale e professionale del lavoro sociale. La perdita di attrattività delle professioni del welfare, ha spiegato, dipende certo dalla retribuzione, che resta decisiva. Ma pesa anche un immaginario che riduce competenze complesse a vocazione, disponibilità personale o sacrificio. Con la campagna “Specie Rare” Koinè ha trasformato una difficoltà interna alle organizzazioni in una questione pubblica. La campagna rappresenta educatrici, educatori e professionisti sociali come specie in via di estinzione, la cui scomparsa mette a rischio l’intero ecosistema del welfare.
Alla denuncia si è affiancata la prova del valore. Nei 14 nidi d’infanzia che gestisce in Lombardia, Koinè ha realizzato una valutazione d’impatto che ha coinvolto 569 famiglie, l’80% di quelle iscritte nella primavera 2025. Oltre il 95% ha espresso un giudizio molto positivo sul rapporto con educatrici ed educatori. Il 92% ha riconosciuto progressi dei bambini nelle competenze motorie e nell’autonomia, l’88% nella comunicazione e nel linguaggio, l’86% nella gestione delle emozioni e delle relazioni. Sono numeri che restituiscono il nido non come semplice risposta organizzativa all’esigenza di conciliazione, ma come luogo che produce cambiamenti concreti nella vita di bambini, famiglie e comunità. E servono anche a chi ci lavora. Quando una professionista vede documentato che il suo intervento ha sostenuto l’autonomia di un bambino o generato fiducia tra servizio e comunità, ha osservato Minuz, riceve una conferma pubblica della propria competenza. La valutazione diventa così strumento di apprendimento, di miglioramento e di dignità professionale.
Da qui i tre impegni proposti da Minuz. Il primo è raccontare le professioni attraverso le competenze, superando la retorica del sacrificio e della vocazione. Il secondo è misurare i cambiamenti generati e non soltanto le prestazioni erogate, coinvolgendo lavoratori, famiglie e comunità. Il terzo è trasformare le evidenze in decisioni, perché il riconoscimento simbolico diventi anche economico, organizzativo e politico. «Non possiamo prenderci cura di chi cura», ha concluso, «se continuiamo a considerare invisibile il valore che il suo lavoro genera».
Gli interventi partivano da angolature diverse: i dati sul lavoro sommerso, la gestione di un’impresa sociale, il modello di servizio, la valutazione d’impatto. Eppure hanno evidenziato una convinzione comune: riconoscere e valorizzare il lavoro di cura rappresenta una condizione essenziale per garantire la sostenibilità del sistema di welfare nei prossimi anni. In questo percorso, la capacità di misurare gli effetti sociali generati dalle iniziative assume un ruolo sempre più strategico, perché rende visibili i risultati che spesso rimangono nascosti e fornisce evidenze utili per orientare investimenti, politiche e modelli organizzativi. Per questo la domanda con cui Lecce aveva aperto l’incontro, chi si prende cura di chi cura?, non può che avere una risposta che coinvolge una pluralità di attori: istituzioni, organizzazioni del Terzo settore, comunità e sistema economico-finanziario. Una responsabilità condivisa che richiede visione, collaborazione e capacità di generare impatto misurabile, affinché la cura sia sempre più «una responsabilità condivisa», riconosciuta come un investimento sul bene comune e sul futuro del Paese.
L'articolo Lavoro di cura, come trovare le persone e come convincerle a restare proviene da Vita.it.
di Ezio Boero
La rielezione di Shawn Fain a segretario (presidente, lo definiscono negli USA) di United Auto Workers ha rilievo non solo per quel Sindacato, che tramanda la sua lunga storia di lotte del Lavoro, ma anche per il contesto sociale degli Stati Uniti.
Un milione e mezzo di iscritti nel 1979, oggi solo più 190.000 in produzione nel settore tradizionale dell’auto, 100.000 tra i lavoratori delle università, 600.000 pensionati e altri sparsi in vari settori, UAW continua ad essere al centro del mondo sindacale degli USA.
Fain, eletto nel 2023, si era presentato per contrastare un lungo periodo di concessioni al padronato e le vicende di corruzione che avevano caratterizzato l’epilogo della storica maggioranza che aveva governato UAW per 70 anni. Condannata per corruzione quando FCA (Fiat-Chrysler), allora governata da Marchionne, pagò, dal 2009 al 2016, 3,5 milioni di tangenti ai leader di UAW e dovette pagare 30 milioni di dollari per violazione delle leggi federali sul lavoro. Mentre il presidente di UAW, Dennis Williams, fu condannato a 21 mesi di prigione per appropriazione dei fondi del Sindacato (utilizzati a piene mani per pagarsi spese personali) e, per pene minori, lo furono anche altri 12 dirigenti sindacali.
A seguito di ciò, nel 2021, il Dipartimento di Giustizia di Detroit nominò per 6 anni un monitor (controllore) federale, Neil Barofsky, per vigilare su possibili ritorni di illeciti, e denunciò la modalità del voto degli organismi di UAW, effettuato all’interno degli stessi, come una delle cause di possibile corruzione, invitando a una votazione tra tutti gli iscritti.
Nella successiva votazione “un-membro-un-voto”, i due terzi dei pochi votanti (solo il 14% degli iscritti, segnalando forse con ciò la sfiducia o il disinteresse al rinnovamento) confermò la nuova modalità di voto per gli organismi. E successivamente, nell’autunno 2022, con un’affluenza ancor più bassa, installò la nuova maggioranza di Fain. Peraltro dopo un ballottaggio coll’esponente della “vecchia guardia”, in cui lui vinse soprattutto per l’appoggio delle migliaia di lavoratori-studenti universitari (staffisti, docenti, assistenti di ricerca e dottorandi, ecc) che s’erano iscritti negli ultimi anni al Sindacato. Molti dei quali presenti all’interno del caucus (la storica componente sindacale) di Unite All Workers for Democracy (UAWD), che da anni si batteva per la democrazia interna.
Fain, ex elettricista di fabbrica in uno stabilimento dell’Indiana, subentrò come Presidente appena il giorno prima dello svolgimento della Convention che doveva votare le piattaforme per il rinnovo dei contratti delle Big 3 (GM, Ford e Chrysler, ora in Stellantis). Una per ogni azienda, perché negli Stati Uniti i contratti sindacali, quando ci sono, sono raramente nazionali di categoria (postini, ferroviere), pochi anche quelli aziendali e in genere sono di stabilimento.
La vertenza delle 3 Grandi dell’auto era stata caratterizzata da uno sciopero di 6 settimane, simultaneo e progressivo (una novità per UAW, così come i resoconti settimanali on line sull’andamento delle trattative) e da un voto conclusivo di approvazione ambivalente (con un risicato 55% di sì al contratto in General Motors, il cui personale ha maggiore anzianità e memoria contrattuale).
Dopo questi contratti, che acquisivano un aumento salariale finale del 25%, e in un contesto di aumento delle spese belliche e dell’inflazione, e di una forte riduzione di produzione di auto elettriche, a cui l’amministrazione Trump ha sottratto gli incentivi all’acquisto deliberati da Biden, UAW aveva aperto, con l’impiego di 40 milioni di dollari, una campagna di sindacalizzazione degli stabilimenti delle 15 marche di auto asiatiche ed europee nel Sud degli Stati Uniti, governato dai Repubblicani e ferocemente antisindacale. La campagna tentava di recuperare iscritti, che nel 1983 erano il 60% dei lavoratori dell’auto, mentre oggi sono solo il 16% degli odierni 1,3 milioni di lavoratori del comparto.
La principale causa, gli accordi commerciali come il NAFTA hanno portato allo smantellamento, attorno ai Grandi Laghi, dell’intera filiera dell’auto, di cui Detroit era il centro: UAW stima che 90.000 fabbriche, grandi e dell’indotto, abbiano chiuso.
Finora, l’unico contratto nell’auto nel Sud degli USA è stato raggiunto presso la Volkswagen di Chattanooga, nel Tennessee. Mentre, dopo una prima sconfitta, contestata da UAW a causa della grande campagna antisindacale dell’impresa, è ancora aperta la vicenda della Mercedes-Benz a Vance nel Kentucky, in attesa di probabili nuove elezioni.
Nel contempo, Fain aveva acquisito un incarico in un comitato consultivo dell’amministrazione Biden e praticata progressivamente una gestione accentratrice e anche autoritaria, esautorando due membri della sua segreteria (la tesoriera Margareth Mock e Rich Boyer, responsabile del dipartimento per Stellantis). Licenziamenti che il monitor indipendente ha costretto a ripristinare. Inoltre, la maggioranza “riformatrice” si è ulteriormente sfarinata: la componente del caucus UAWD si è divisa sostanzialmente tra operai e studenti; e solo quella chiamatasi UAW Member Action ha continuato a sostenere esplicitamente Fain.
L’appoggio di UAW ai dazi di Trump, mentre altri grandi Sindacati degli USA li hanno avversati, non è stato che il seguito di quanto fece UAW con la precedente direzione negli anni ’80, con lo slogan “Buy american, your job depends on it”. Mentre il dissenso ai trattati di libero scambio, come il NAFTA, che aveva eliminato posti di lavoro e tagliato occupati e salari, è un’opinione largamente diffusa nel mondo del lavoro statunitense.
E’ stato probabilmente l’appoggio di UAW alla causa palestinese che ha portato allo scontro tra Fain, ormai quasi “un uomo solo al comando”, e il monitor Barofsky, i cui rapporti semestrali (con diffusione ai 300.000 iscritti UAW nel settore dell’auto) sono stati sempre più incentrati sui comportamenti autoritari di Fain. Un leaderismo peraltro consueto a tutti i livelli nel mondo statunitense e apprezzato da molti (lo si vede nel voto a Trump). Accusato di aver creato un clima di sospetto e di rappresaglia interna, e anche di favoritismi nei confronti di suoi familiari, Fain ha svelato una telefonata del monitor che contestava a UAW la decisione dal Sindacato di aderire all’iniziativa per il cessate il fuoco a Gaza. Un intervento, quello del monitor, aldilà delle sue prerogative, ha sostenuto UAW, che è poi continuato con crescenti pressioni sul Sindacato per riconsiderare o ammorbidire la sua opposizione al genocidio di Gaza. UAW è comunque andata avanti: la Convention di giugno ha votato il congelamento dei rapporti con la Federazione sindacale israeliana Histadrut, che “mina l’unità globale dei lavoratori promuovendo il colonialismo dei coloni”, e, seppur passato con un voto risicato, il disinvestimento delle risorse UAW (400.000 dollari) già investite in obbligazioni emesse negli Stati Uniti dallo Stato di Israele.
Lo stallo della campagna di sindacalizzazione del Sud degli USA, l’appoggio ai dazi di Trump e il dissenso al rinnovo di accordi di libero commercio, le rotture all’interno della maggioranza sindacale, l’appoggio alla causa palestinese (invertendo il tradizionale appoggio a Israele dei Sindacati USA), le accuse del monitor federale con passaggi che tendevano a screditare il presidente di UAW: tutti questi elementi si sono scaricati sulle elezioni, avvenute in settembre, per il rinnovo degli organismi dirigenti,.Con l’aggiunta di periodici interventi ostili di Trump.
Tra i sei candidati a Presidente e a Vice-Presidente, si ritrovano i due membri della sua ex segreteria “licenziati” da Fain, che evidentemente hanno inteso rappresentare la maggioranza precedente a lui. Da cui, a converso, sono stati recuperati da Fain anche alcuni candidati nella sua lista.
Ma lo spoglio delle schede elettorali per il voto sugli organismi di UAW (presidente, segretario-tesoriere, tre vicepresidenti e nove direttori regionali, che insieme costituiscono il Consiglio Esecutivo), iniziato il 6 ottobre e amministrato dal monitor, ha ratificato la vittoria di Fain. Costruita su quello che quello che, non a vanvera, è stato vantato un buon accordo del 2023 con le Big 3; i contratti stipulato con la Volkswagen in Tennessee e con American Axle, la grande impresa di ricambi per GM; il partecipato movimento in molti atenei del Paese, indotto anche dall’adesione a UAW, coll’appoggio alla causa palestinese contro il genocidio del governo Netanyahu.
La lista di Fain si conferma quindi col 68% dei consensi alla carica di Presidente di UAW (rendendo non necessario il ballottaggio avvenuto nelle elezioni del 2022) e di Tesoriere. Ottiene anche i tre ulteriori ruoli della Segreteria e vince gli 8 dei Direttori delle 9 Regioni degli Usa in cui è suddiviso l’intervento di UAW. La principale minoranza, rappresentata soprattutto dai già allontanati dalla segreteria, ottiene solo il 13% (per il presidente) e il 23% (per la carica di tesoriere)
Che il risultato del voto di 100.000 iscritti (il 10% degli aventi diritto; ancora una volta un numero assai scarso rispetto al milione di associati a UAW) rappresenti la continuità di una politica e la difesa dell’autonomia del Sindacato di fronte agli attacchi esterni, oppure una mancanza di alternative credibili che non fossero solo la critica a Fain al seguito di quella del monitor, lo dirà il futuro.
Parrebbe comunque anche un’ulteriore vittoria (dopo quella di Mamdani a sindaco di New York e di altri/e nelle primarie del Democratic Party) dei Democratic Socialists of America, Partito da cui Fain non è certo lontano, partecipando anche ad iniziative pubbliche con la deputata Ocasio-Cortes e con l’indipendente Sanders.
Una vittoria che pare, dai primi commenti dei media, realizzata con un voto meno consistente (solo la metà della similare elezione precedente, quella del 2022) di lavoratori studenti ma maggiore nei grandi stabilimenti operai
La confermata dirigenza UAW può ora guardare al futuro, quando l’ostile monitor nel 2027 avrà terminato il suo compito (ma il decreto di nomina tiene aperta la possibilità di proseguirlo) e in vista del rinnovo dei contratti con le Big 3, che erano stati fatti scadere il 30 aprile 2028 con l’idea di fare del Primo Maggio (che non è festivo negli USA, il Paese da cui origina) una giornata nazionale di mobilitazione. A cui UAW ha invitato gli altri Sindacati ad allinearsi. Nel periodo, UAW si troverà di fronte al rinnovo dei contratti di John Deere, Volvo e General Dynamics e poi delle Big 3, e alla conclamata intenzione delle imprese di non dare significativi aumenti salariali e di introdurre tecnologie di riduzione degli occupati originate dall’intelligenza artificiale. E alla necessità di intervenire anche sul ripristino o sul miglioramento dell’assicurazione sanitaria post-pensione, da sempre carente o assente negli USA per tutti/e.
Fain, nella proclamazione della vittoria che lo conferma per altri 4 anni, ha dichiarato: “stiamo lottando per l’intera classe lavoratrice, sia al tavolo delle trattative che nell’arena politica”. In cui UAW sta appoggiando, non come storicamente fatto da quel Sindacato genericamente il Democratic Party, ma candidati/e che siano esplicitamente dalla parte del lavoro organizzato.
L’auspicio è che le lavoratrici e i lavoratori, anche quelli del settore dell’auto iscritti a UAW, possano partecipare maggiormente alla conduzione del proprio Sindacato, che si depuri maggiormente da leaderismi e battaglie interne che potrebbero apparire lotte per il potere.
Presentiamo qui di seguito, in traduzione italiana, uno stralcio delle conclusioni del volume “Industrial Relations for a Just Transition. Labour Trajectories in the Energy Sector in Europe”, a cura di Serena Rugiero, appena pubblicato da Edward Elgar Publishing. Il testo presenta i risultati del progetto di ricerca-azione “Rejeneraxion – Energy for a Just and Green Recovery Deal: the Role of Industrial Relations in the Energy Sector for a Resilient Europe”, cofinanziato dall’Unione europea.
La Fondazione Di Vittorio ha coordinato il progetto in qualità di capofila, con la partecipazione dei seguenti partner e supporter: FILCTEM CGIL-Federazione Italiana Lavoratori Chimica Tessile Energia Manifatture (partner, Italia); Fundación 1º de Mayo (partner, Spagna); ASTREES-Association Travail Emploi Europe Société (partner, Francia); wmp consult-Wilke Maack GmbH (partner, Germania); LENTIC-Laboratoire d’Études sur les Nouvelles formes de Travail, l’Innovation et le Changement, Université de Liège (partner, Belgio); ISP-Instytut Spraw Publicznych (partner, Polonia); CELSI-Central European Labour Studies Institute (partner, Slovacchia e Ungheria), EPSU-European Federation of Public Service Unions (supporter), ETUI-European Trade Union Institute (supporter).
Il progetto ha coinvolto ricercatori, sindacati e parti sociali per analizzare come i sistemi di relazioni industriali negli otto Paesi europei presi in esame stiano affrontando le sfide della transizione energetica. In particolare, attraverso analisi comparative e 24 studi di caso, il volume esplora il ruolo del dialogo sociale, della partecipazione dei lavoratori e delle istituzioni nella costruzione di percorsi di transizione giusta. Il volume pubblicato da Edward Elgar è liberamente scaricabile in modalità Open Access a questo link. Ringraziamo Serena Rugiero per la concessione di questa anteprima.
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[L]a transizione energetica rappresent[a] una trasformazione sistemica di ampia portata, che va ben oltre le dimensioni tecnologica ed economica, coinvolgendo anche gli aspetti sociali, occupazionali e territoriali. La complessità e la natura globale di questo processo risentono delle caratteristiche dei contesti nazionali ed europei, delle strategie di decarbonizzazione, degli interessi dei diversi attori coinvolti e delle dinamiche geopolitiche. Ciononostante, la transizione rimane fortemente condizionata da fattori locali specifici: lo stretto legame tra tecnologie energetiche e contesti territoriali impone l’adozione di approcci territorialmente differenziati (place-based), capaci di adattare i processi di riconversione ecologica alle infrastrutture e alle condizioni economiche, sociali e politiche di ciascun territorio.
Come emerge dall’analisi comparata, la transizione energetica combina opportunità economiche e occupazionali con significativi rischi sociali, che tendono ad accentuarsi in assenza di un’adeguata governance. Tra le principali criticità figurano il possibile impoverimento del tessuto economico e sociale dovuto alla contrazione delle attività nel settore dei combustibili fossili, il rischio di dispersione delle competenze qualificate, la polarizzazione occupazionale, l’inadeguatezza dei sistemi di protezione sociale, l’accentuarsi delle disuguaglianze locali e regionali e la difficoltà di garantire l’accettabilità sociale della transizione. […].
Per contrastare gli effetti negativi, le politiche per una transizione giusta si concentrano sulla creazione e sulla salvaguardia di posti di lavoro di qualità, sull’individuazione dei profili professionali necessari ad affrontare i cambiamenti e sulla tutela dei diritti e delle garanzie contrattuali dei lavoratori. Queste misure mirano ad accompagnare il personale nei processi di dismissione degli impianti e di progressivo abbandono dei combustibili fossili, ma devono essere estese anche ai lavoratori dell’indotto, tenendo conto delle sfide poste dalle transizioni digitale e demografica. Risultano inoltre fondamentali gli interventi di formazione continua, aggiornamento e riqualificazione delle competenze (upskilling e reskilling), che favoriscono la mobilità professionale interna ed esterna e la piena partecipazione dei lavoratori alle nuove opportunità occupazionali.
Una gestione efficace della transizione energetica richiede una pianificazione coordinata e lungimirante, fondata su strategie nazionali chiare e su politiche e strumenti normativi integrati. Tale pianificazione deve tenere conto delle implicazioni per l’occupazione, le comunità locali e la coesione sociale. Il ruolo dello Stato e delle istituzioni pubbliche è fondamentale per garantire una governance multilivello, sostenuta da interventi di lungo periodo e da strumenti partecipativi. Ciò è necessario per coordinare i diversi attori coinvolti, promuovere la coesione sociale e favorire un’equa distribuzione dei benefici e dei costi della transizione.
In questo scenario, le relazioni industriali e il dialogo sociale assumono un ruolo centrale: la loro efficacia non soltanto favorisce l’accettabilità sociale delle trasformazioni, ma contribuisce anche a prevenire e gestire i rischi occupazionali, le disuguaglianze territoriali e gli effetti negativi sui lavoratori. Nei paesi caratterizzati da sistemi consolidati di relazioni industriali, le parti sociali partecipano attivamente alla definizione di piani territoriali e accordi contrattuali innovativi, attribuendo particolare importanza all’equità e alla giustizia sociale. Viceversa, nei paesi in cui il dialogo sociale e la contrattazione collettiva sono più deboli, l’azione sindacale è spesso circoscritta al livello aziendale, con un coinvolgimento limitato nei processi negoziali con le istituzioni nazionali o locali. Nei contesti frammentati o scarsamente coordinati, inoltre, l’efficacia complessiva delle misure di accompagnamento alla transizione risulta inferiore. […].
Per quanto riguarda il ruolo delle organizzazioni sindacali, lo studio individua tre tipologie di intervento. Nei contesti proattivi, i sindacati contribuiscono alla definizione di contratti, accordi e procedure volti a favorire la partecipazione dei lavoratori e a valutare gli impatti sull’organizzazione del lavoro. Nei contesti reattivi, l’azione sindacale si concentra sulla mitigazione dei costi sociali della transizione, attraverso strumenti quali i Piani per una transizione giusta (Just Transition Plans) e le misure di tutela dell’occupazione. Nei contesti oppositivi, la difesa dei posti di lavoro nel settore dei combustibili fossili rimane l’obiettivo prioritario, con risultati concreti come il patto sociale per la chiusura delle miniere di carbone in Polonia.
Alla luce di queste evidenze, la transizione energetica si configura come una sfida cruciale per le relazioni industriali, che richiede un ripensamento dei modelli di rappresentanza, l’integrazione di strumenti innovativi di dialogo sociale e la costruzione di percorsi professionali equi e inclusivi. Da un lato, la transizione energetica rende necessario riorganizzare i sistemi di relazioni industriali e adattarli alla particolare complessità della transizione ecologica. Dall’altro, offre alle parti sociali l’opportunità di assumere un ruolo centrale nella gestione del cambiamento, anche contribuendo a colmare i divari conoscitivi relativi ai nuovi rischi, alla qualità del lavoro e ai nuovi profili professionali, nonché le lacune nell’azione di regolazione e intervento determinate dalla rapidità e dalla radicalità dei processi di decarbonizzazione, che richiedono la ricostruzione di un sistema regolativo improntato all’equità.
Infine, proprio per la sua ambizione di superare la contrapposizione tra lavoro e ambiente, il perseguimento di una transizione giusta rappresenta un’opportunità per fare delle questioni ambientali un nuovo ambito di rappresentanza e azione sindacale, tanto all’interno quanto all’esterno dei luoghi di lavoro.
In definitiva, in un contesto caratterizzato da una governance multilivello, da una forte eterogeneità territoriale e da sistemi differenziati di relazioni industriali, la ricerca-azione si è dimostrata particolarmente adatta ad analizzare e accompagnare i processi di transizione energetica. Il progetto Rejeneraxion ha consentito ai ricercatori di osservare, sperimentare e analizzare strategie di intervento in stretta collaborazione con gli attori interessati, producendo conoscenze fondate su evidenze empiriche e legate alle specificità dei contesti. L’interazione continua tra ricerca, pratica e portatori di interesse ha permesso di individuare dinamiche sociali, occupazionali e territoriali spesso difficili da cogliere attraverso approcci puramente osservativi, rendendo al contempo possibile un confronto tra paesi. Questo patrimonio condiviso di conoscenze empiriche rafforza la capacità delle parti sociali e delle istituzioni di governare la transizione energetica in modo equo, inclusivo e sostenibile, attraverso l’individuazione delle criticità e la progettazione di strumenti operativi capaci di conciliare le esigenze dei lavoratori, delle comunità locali, delle imprese e delle autorità pubbliche.
Si chiama Fabula ed è una fattoria sociale a Catanzaro che si propone di offrire percorsi di formazione e inserimento lavorativo nel settore agricolo a 20 persone in condizioni di fragilità. Un progetto di quattro anni che promuove una maggiore autonomia e un miglioramento della qualità della vita anche per le loro famiglie. Un’azione che allo stesso tempo premia il raggiungimento di risultati tangibili. L’iniziativa è promossa da Fondazione Cdp in collaborazione con il Comune di Catanzaro e Lab cooperativa sociale.
L’ente non profit di Cassa depositi e prestiti mette a disposizione 200mila euro per sostenere la cooperativa sociale incaricata della gestione operativa del progetto, che prevede l’attivazione di una comunità di apprendimento sotto forma di un centro diurno sperimentale all’interno di una fattoria sociale.
«Fondazione Cdp», spiega il direttore generale Francesca Sofia, «avvia un modello che non solo lega il sostegno economico offerto a un progetto al conseguimento di risultati concreti, ma apre la strada a una nuova concezione della finanza sociale nel Paese».
L’iniziativa si basa sul Social outcome contract, una tipologia contrattuale promossa dalla Commissione europea, applicata per la prima volta in Italia con il coinvolgimento della Pubblica amministrazione nel ruolo di outcome payer, cioè finanziatore a risultato (il Comune di Catanzaro), un soggetto attuatore (un Ets che realizza un progetto) e un soggetto finanziatore (qui Fondazione Cdp), che si assume il rischio dell’operazione. Un modo di operare, chiarisce Sofia, che mette l’impatto al centro, e alimenta un circolo virtuoso: «Il nostro impegno è promuovere soluzioni che rafforzino il tessuto sociale ed economico dei territori».
Un grande viaggio nell’Italia che opera «per amore al genere umano»: geolocalizzate e ordinate per settore di intervento ben mille realtà filantropiche e raccontati, in una gallery di cento, i progetti sociali e ambientali più innovativi.
DOVE VA A FINIRE LA FILANTROPIA
La fattoria sociale, attiva da luglio, offre un centro con servizi terapeutici «innovativi, ricreativi e riabilitativi per le persone disabili, integrati da percorsi di terapia occupazionale, formazione e orientamento professionale finalizzati all’inserimento nell’impresa agricola», precisa la Fondazione.
Nell’immagine in apertura una panoramica della fattoria sociale di Catanzaro – Foto da ufficio stampa
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